卓越绩效标准透视—过程与过程管理.doc

“卓越绩效”标准透视过程与过程管理 随着科学技术的进步和经济全球化，曾经是相对稳定、可预测的环境已发生了根本性的改变，企业面临着提高产品质量、缩短交货期的压力。这要求企业关注环境，准确把握市场，迅速开发出满足顾客个性化需要的产品。卓越绩效标准中的前三类领导、战略和以顾客为中心等说明组织如何做正确的事关注环境、准确地把握市场。而组织如何正确地做事以最小的投入获得最大的产出，提高效率呢?卓越绩效标准中把第六类过程管理作为组织提高效率的主要途径。本文将从过程和过程管理提出的背景和含义、以及就过程计划的起点如何识别组织的核心过程等方面加以说明。 一、从重视纵向等级到关注横向过程 工业革命以来的200多年中，多数企业以及各种社会经济组织都是按照职能分工的原则来组织活动的。组织划分为各种职能部门，具有相同的技能和知识背景的人员集中在同一部门中从事同种类型的工作，如图1所示。这种方式是一种专业化的、纵向分割的方式，一项任务或活动分散在若干不同的职能部门中协作完成。这是一种有效的组织社会活动的方式。其优势在于能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累、同行之间的交流和专业人才的培养。 这种方式的最大弱点在于其横向的协调性差，一个个职能部门犹如一个个林立的“碉堡”，其中的人们常常表现为所谓的“隧道视野”，每个部门都只关注着自己所分担的那一块任务，每个部门中的人们都在努力追求本部门利益的最大化，但没有人为整体负责，没有人为顾客的需要负责。 这种组织结构在一个相对稳定、以短缺为主要特征的经济环境中曾经非常有效，但是在今天顾客主导的、变化无常而又竞争激烈的经济环境中便再也难以适应了。环境变化使得越来越多的组织认识到“改进的焦点必须放在工作的过程上”。过程的焦点不是说明组织是如何构成的，而是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，组织实际上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”的，如图2。为此，组织需要围绕过程开展一系列的工作，包括定义过程要求，把过程各步骤文件化，建立过程测量指标、消除过程缺陷和优化过程等。 图2 面向过程的组织结构示意图 过程是指“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”，如图3所示。输入要素可以是人、财、物、信息等，输出结果可以是产品、服务或者信息。在从输入到输出的活动过程中，实现了价值的增值，而价值增值实现与否和大小是由顾客最终评价的。我们可以把组织看成是一个过程，在组织的内部同时进行着多种多样的活动，这些活动是通过组织内部的各个部门或各个环节的分工与协作而完成的，形成了一个个相互衔接的过程的链条。组织中的大多数过程总是同时担负着两个以上的职能或作用。 个过程会有多个输入，同时又会产生出多个输出。图3 过程示意图 过程管理是指通过对组织关键业务过程的设计、控制和改进达到高水平的过程绩效，识别改进质量和运营绩效的机会，最终达到顾客满意。过程的测量指标分为三类，即效果、效率和适应性。如果过程的输出能够满足顾客的需要，则说明过程是有效果的；如果产出是通过最小的支出或成本实现的，则说明过程是有效率的；如果随着时间的推移，过程面对各种变化仍然有效果和效率，则说明过程具有适应性。过程管理也就是立足于过程的效果、效率和适应性的管理。 在进行过程管理时要满足以下要求：在设计过程早期就把顾客需求转换成产品和服务设计需要，把产品设计需要和生产过程需要、供应商能力、法律和环境因素等结合起来考虑；确保质量溶入到产品和服务中，在开发过程中使用适当工具和方法；产品开发过程要确保跨职能沟通，减少产品开发时间，保证产品和服务没有故障；定义重要的生产提供过程并加以文件化，并作为重要的业务过程加以管理；明确供应商的特性需要，确保需要满足，与主要供应商和合作伙伴建立合作关系；控制主要过程的质量和运营绩效，使用系统的方法识别运营绩效和质量的重大偏差，确定根本原因、采取纠正措施，并且验证结果；不断对过程进行改进，使得质量更好、周期更短、以及运营绩效更好；通过标高超越和业务流程再造等创新方法实现突破性绩效。 二、识别组织的核心过程是过程管理的前提 过程管理包括了过程的计划、控制和改进三部曲，显然过程计划是三部曲的第一个阶段，而识别组织的核心过程是该阶段的起点。组织的过程可能成千上万，但每个过程对组织的重要程度是不一样的，因此需要识别对组织成功具有关键的、不可替代作用的过程，即核心过程，这是确保过程管理有效的前提。组织的核心过程通常具有以下特征：首先，核心过程应该是那些直接为顾客创造价值的过程，或者是那些为顾客创造价值过程提供必不可少的支持与服务的过程。其次，组织的核心过程应该与组织的战略方向密切相关。这意味着在识别核心过程时，必须事先充分了解组织的战略意图，以及为了实现组织的战略意图需要哪些过程。第三，组织的核心过程应该是那些能够为组织带来核心竞争力的过程。例如，一个组织的竞争战略定为产品差异化，那么其相应的核心过程就应该是产品开发，而如果竞争战略定为总成本领先，那么其核心过程就应该是生产运营过程。第四，组织的核心过程不会是一成不变的，随着顾客需要和竞争对手等的变化，以及组织自身战略方向的变化，组织的核心过程也应该随之而改变。换句话说，对核心过程的识别不是一劳永逸的，需要进行定期重新评审。第五，组织的核心过程不是孤立的一个或者两个过程，而应该是一系列具有内在联系的过程体系。 识别组织的核心过程可以有许多方法，通常的方法有关键成功因素法、平衡计分卡方法以及高层管理者评价法等。关键成功因素法主张，对任何组织而言，只有相对少数的因素(一般不超过8个可被看作对于组织的使命和愿景的实现是“必要且充分”的。一旦辨识出了这些因素，就可以通过这些因素来识别和选择核心过程，并排出优先次序。 平衡计分卡方法是从四个方面来衡量组织的业务绩效，包括财务绩效、顾客所感知的绩效、内部过程绩效以及组织在学习和创新方面的绩效。每一方面都建立了绩效测评指标和相应的目标值。利用这些指标来考察绩效就可以给出一个“平衡”的绩效评估。在计分卡上造成了不平衡的那些过程便可认为是最需要关注的过程，即核心过程。 高层管理者评价法是指请最高管理层确定几条准则(4到6个)对过程进行评价。这些准则包括：对业务成功的影响、对顾客满意的影响、与该过程有关的问题的重要性、该过程当前所涉及的资源数量、改进潜力的大小、引入过程管理的可行性、过程对日程计划的影响等。借助于这些准则和一些简单的评分体系(如“低、中、高”)，便可对组织的主要过程清单中的多个过程(10到25个)进行评价，通过比较来确定核心过程。 需要指出的是