麦德龙限制客户范围.doc

麦德龙限制客户范围只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。 作者：Ann Zuo 很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像“风箱里的老鼠，两头受气”：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。两头的挤压使企业喘不过气来。无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌。但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。为什么会这样？企业到底怎样才能生存？如何才能扩大利润空间？ 本刊采写编辑Ann Zuo对麦德龙公司（Metro）中国区董事总经理Oliver Heil进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。 供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。通过本次专访，Heil先生为中国经理人提供了富有借鉴意义的实务操作经验。 麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是Fortune 500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。Heil先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙的成功秘诀。 动态管理 供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。Heil先生说：“电子化商品管理系统是管理物流的关键。我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。” 在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。 Heil先生认为，如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。他说：“麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。”早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。 Heil先生说：“生意的本身其实很简单,就是进和出,但在这一进一出之间的问题却很复杂，因为其中涉及数目繁多的客户和商品。如果能更好地控制数目，就可以拥有更多的利润。 “有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多的事需要掌控，但这些都必不可少。你可以通过信息技术来协助管理，”他说道。经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。 当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。Heil先生讲：“我们有专门的监督人员检查整个系统。检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。”采购预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。 标准化操作 Heil先生指出，中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。他坦言：“麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样,每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。” “我们有两个降低成本的标准化原则：一是整个店铺的设计，我们的分店不豪华但很有效率，” Heil先生说道。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货。而且，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作。 “降低成本的第二个原则在于规范每一个操作流程，” Heil先生讲道，“商店的内部管理就是分析物流操作流程的每一步，用最佳的方法做到最好。我们有35年的经验，详细制订出每一步的操作规程，并使每个人都能了解这个操作规程。所有的分店，无论是外观还是内部运作，都和总部一样，这样可以降低材料费用和人员费用。” 限定客户 Heil先生说，“无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们的客户。”麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。因而，它能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。 麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 Heil先生说：“如果我不限定我的客户，让所有人都来，我的运营成本就要增加，管理难度也加大。例如，我可以在货架上放一件一件的商品，也可以在货架上放一箱一箱的商品。如果我要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了。我们可以从接货处直接用机器将货品摆上货架。我选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此我的商店不需要太多的人。这是其一。” “其二，如果我们知道有哪些用户，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。这可以优化我们的商品品种。其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求；我们只需要15万种。通常来讲，他们需要的品种可能是我们的双倍。 “我们只关注目标客户，我们知道他们需要什么，因此我们可以控制品种数目。如果我们服务所有人，就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。” 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。 Heil先生说：“别人是等待客户，我们则是主动接近客户。在中国，我们每家店有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。我们按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。”同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。 与供应商双赢 高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。 麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨的，标准化的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。 Heil先生在讲述麦德龙的核心价值观时提到：“我们寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。”麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。Heil先生说：“如果我有8个商店，每个商店都有一个采购部门，就有8个采购部门，运作成本很高。如果只有一个采购部门，运作成本就低多了。而且，集合订购数量多，得到的价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理。同时，我们的供应商也从中受惠。例如，如果麦德龙在其他地方开店,供应商不必在当地设办事处,他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商的运作成本。” “同时，有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本，”Heil先生补充说。为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品。 结语 供应链管理涉及方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务的关键是什么呢？Heil先生最终一语道破：“一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。” 对中国企业来讲，对员工的标准化管理一直是供应链管理中比较薄弱的一环。Heil先生认为对员工的管理要着重标准化和纪律性。Heil先生说：“顾客要的是高质量和持续的低价。将不同水平来自不同部门的人结合起来，让他们互相帮助，互相了解，需要不断地对他们进行培训。我们的操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等。但每个员工的工作职责和操作规范说明不同。”这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化的管理。 作者Ann Zuo系本刊采写编辑 实现供应链电子化管理的最大障碍是什么？ 在实现供应链电子化管理的过程中，企业遇到的最大障碍是什么？就这一问题，世界经理人文摘网站进行了网上调查。在参加投票的网友中，有近半数认为，最大障碍是“涉及复杂的企业运行机制改变和员工培训”；近三成的认为最大障碍是“我国经营管理电子化程度低”。 网上调查的结果突出揭示了一点，那就是机制转变的困难制约了实现供应链的电子化管理。这种转变的困难来自两个方面，一是在实施供应链的电子化管理过程中需要企业进行重大调整，往往是进行业务重组；二是实现供应链的电子化管理需要企业有比较好的电子化管理基础和良好的管理体系。 供应链电子化管理可将各部门连贯起来，让所有信息显示在线上。所有人只要有帐号、密码，在一定权限范围内，可轻易从电脑上得知各部门的相关资料，如订单及出货情形，避免资源与人事上不必要的浪费。经理人也可从这些迅速而正确的数据中，做出最好的决策。 但实施供应链电子化管理需要企业进行全面的业务重组，这是一项艰巨的管理工程，需要从管理层到员工的一致认同和努力，其中员工的培训工作要提前开始，这不仅需要高额的投入，更要去改变员工的思想。 其实，实施供应链电子化管理需要相当规模的资金投入，这一点对中小企业来说应是一个较高的门槛。但从网上调查的总体结果来看，实现供应链电子化管理的最大障碍反而不是资金的问题，也不是没有需求和信心不足的问题，而是有没有条件、有没有决心的问题。这一点是欲实施供应链电子化管理的企业需加以注意的。 Lane Gao著 麦德龙的供应商如是说 麦德龙的供应链管理模式对其供应商产生了何种影响？中国的供货商能否适应西方采购商的管理模式？我们特采访了麦德龙供应商金红叶纸业（苏州工业园区）有限公司上海销售经理李小飞和江苏省锡山市粮油实业公司常务经理严杰。他们分别表示，作为麦德龙的供应商，他们既看到了机遇，也遭遇着挑战。 机会 销售的机会。李小飞和严杰都认为，和麦德龙合作增加了他们 产品的销售机会。在中国，麦德龙的分店开到哪里，他们的产品也可以随之销到哪里。 降低成本的机会。李小飞认为，麦德龙和其他批发、零售商的最大不同是，销售模式不同。麦德龙采取的是大进大出的模式，以量胜出。要配合麦德龙的销售模式,必须提供符合麦德龙销售模式的大包装。“从表面上看，”李小飞说：“做出调整,改变包装会增加成本，但实际上却是减少成本，因为我们不用再一个一个地包装，这样可以节约生产时间和原材料。” 同时，按照麦德龙的供货商守则，实行供货标准化，也有利于成本的降低。李小飞说：“在配合麦德龙标准化管理的初期，会有一定难度，但适应了以后，就会感觉很轻松。适应这种标准化的供货管理,现在虽然必须做些调整，但从长远看，可节省人力和物力。” 提高管理水平的机会。“标准化管理是市场发展的趋势,象麦德龙这样的企业，他们改变了市场，也领导着市场，我们需要尽量适应他们。”李小飞认为，麦德龙的管理模式是比较成熟和先进的管理模式。供应商在适应调整的过程中，其管理水平也潜移默化地随之提高。 挑战 质量管理的挑战。江苏锡山市粮油实业公司常务经理严杰在接受我们采访时说：“麦德龙对我们的要求比较严格，要求我们在质量上不能打折扣。但粮油和别的产品不一样,因为气温不一样,储藏条件不一样,流通环节不一样,多多少少会出现一些问题。”对麦德龙的食品供应商来说，给麦德龙供货，不但要保证产品的生产质量，还要保证在流通存储环节中的质量。 成