服装企业应该如何定位.doc

服装企业应该如何定位摘自: 今年16月，国内服装类商品零售额累计增长9.82%，与去年同期增速的差距约12个百分点。值得注意的是，上半年服装类商品零售量累计增长仅为0.99%。这意味着服装类商品零售额的增长，大部分来自服装价格上涨的推动。一位服装品牌负责人认为，目前的销售情况虽然比1、2月份有所好转，但尚未看到“回暖”的希望。近期，国内几大服装品牌全部陷入高库存的困境，七匹狼、九牧王去年存货超过60%的增长，李宁、安踏、报喜鸟的存货增长率在40%左右。经济学家郎咸平表示，“中国经济带来的危机使得服装行业面临M型消费模式，14%的富人买高档产品，86%的老百姓买低档产品，中档产品在萎缩。”与此同时，随着服装单品牌天花板逐渐显现，报喜鸟、杉杉服饰、雅戈尔、七匹狼以及利郎等各大服装企业的多品牌布局浮出水面。然而，“国内的多品牌战略难以见到成功案例”。销售与市场：面对中国“M”型的消费结构，中国服装企业该怎样定位？艾里斯：M型消费结构在很多行业和国家都非常普遍。因此，对一个服装品牌来说，首先要决定的是成为一个高端品牌还是低端品牌。另外，也并非某个市场（例如高端市场）就会比另一个市场（例如低端市场）更好，这完全取决于竞争。如果高端市场竞争激烈，那么低端市场就是个更好的选择。比如，沃尔玛通过专注于低端市场而成为全球最大的零售商，去年沃尔玛的营业额达4470亿美元，净利润率为3.5%，这是非常不错的成绩。（去年美国最大的中端市场零售商西尔斯百货营业额416亿美元，亏损31亿美元。）其次是品类的问题。“服装”是一个非常宽泛的概念，无法认知为某个特定的品类。所以，企业需要决定自己的品牌代表哪一类服装，因为强大的品牌都是建立在狭窄的品类中的，比如高级女装、高级男装、休闲服、运动服等。最后，要解决在品类中如何“定位”的问题，这也是最重要的问题。你的品牌是品类的领先者还是第二品牌？甚至更差一些？最好的定位是长期占据领先者地位。如果你的品牌是某个单一品类中的第一品牌，那么它可以进入其他品类。就像耐克在它成功的运动鞋业务基础上发展出相当大的服装业务；如果你的品牌并非品类中的领先者，那么更好的战略就是缩小焦点，聚焦于该品类中让品牌最有机会占据领先地位的细分市场。销售与市场：在国内低迷的消费环境下，在原材料、人工、终端渠道等成本压力下，中国服装企业如何进行品牌突围？艾里斯：扩张到其他国家去。实际上这种类型的扩张并不会对品牌有损，因为长期来看，最好、最强大的品牌是全球性品牌。每个在品类中处于领先地位的中国品牌，都有绝好的机会成为成功的全球品牌，特别是在服装行业。原因在于，中国为全球很多高端服装品牌生产服装（美国奥运会选手穿着的拉夫劳伦品牌服装就是中国生产的）。然而，扩张到其他国家需要成为所处品类中的领先者，否则就很难建立起一个全球品牌。销售与市场：为了摆脱市场赢利状况受气候影响明显的弊端，波司登开辟出独特的四季化战略。您如何看待这个战略？艾里斯：波司登的四季化战略听起来可能是一个不错的创意，但执行起来有很大的难度，主要是面临修改既有认知的难题。除非公司花费足够的资金把四季化战略的概念教育给消费者，否则消费者只会产生混淆。销售与市场：哪一类企业比较适合推出多品牌？如何实施多品牌战略？艾里斯：总的原则是这样的：只有市场领先者才能采取多品牌战略。换言之，在推出第二个品牌之前，首先要在第一个战场中取得胜利。市场领先者处于理想的地位后，可以推出第二个、第三个甚至第四个品牌，但是它们应该一次只推出一个品牌。这正是宝洁公司成功的方式。几十年前，宝洁通过象牙皂这个品牌成为市场领先者，随着时间推移，宝洁推出了很多新品牌，每个新品牌的目标都是占据市场的领先地位。如今，宝洁拥有24个品牌，年销售额超过10亿美元，另外20个品牌的年销售额在5亿至10亿美元之间，这44个品牌中的大多数都是其所在品类的领先者。多品牌公司是未来的趋向，但这仅仅针对市场领先者。如果你的品牌不是市场领先者，推出第二品牌就像是在沙地上盖房子，它可能会站立一会儿，但长此以往必然倒塌。里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司的本土化观点：创建服装品牌需要从“小”思考从历史来看，以丝绸为代表的纺织业是中国最具有心智资源的产业。在相当长的时间里，来自中国的丝绸一度成为风行欧洲上层社会的奢侈品。今天，来自欧洲的一线服装品牌重演了中国古代丝绸的辉煌，成为中国市场上的奢侈品。反观中国的服装品牌，则基本局限于国内市场、鲜有真正的强势品牌，尤其是强势的高端品牌。究其原因有客观因素，例如时间，创建服装品牌需要较长的时间，高端品牌尤其如此；再如文化，现代服装属舶来品，中国品牌似乎处于先天的劣势。但从主观上看，服装企业盲目的扩张和多元化、在品牌战略上的误区才是导致中国服装品牌虚弱的主因。我们一直强调，创建品牌的最佳途径是开创一个品类，而开创一个品类最常见而有效的方法是聚焦品类，实践也证明了这一观点。雅戈尔聚焦衬衫、七匹狼聚焦夹克、九牧王聚焦西裤、金利来聚焦领带几乎每个知名品牌创建初期都是依靠聚焦品类。这其中的原理明显而简单聚焦某一品类可以使品牌显得更加专业和独特，从而更容易进入潜在顾客心智。然而，当初步建立声誉之后，这些品牌都迫不及待地选择了品类扩张。典型的例子就是九牧王，依靠“西裤专家”这一定位取得成功后，九牧王发力进入了看起来更加大的“男装”市场。结果，进入男装市场后的九牧王仅仅是众多男装品牌中的一个，充其量知名度稍高，但这显然不足以支撑其在男装市场的发展，最后不得不退守“男裤”品类。实际上，“男裤”品类本身已经分化，包括西裤、休闲裤、牛仔裤等，九牧王要主导整个“男裤”品类并不容易，最好的选择是主导西裤品类，通过推动整个品类的扩大而壮大自己。另一种扩张是品牌扩张，即多品牌战略。很多企业推出多品牌的目的并非是发现了新的机会，而是试图占据更多既有市场。最终，企业虽拥有多个品牌，但大多十分虚弱，成为典型的灌木型企业。这正是国内服装企业多品牌战略鲜有成功的原因。如果说扩张品类的前提是主导原有品类，那么，扩张品牌的前提则是原有品牌处于主导地位。从我们接触的国内服装企业来看，很少有企业能真正接受并实践聚焦，原因之一是受“榜样”的误导。虽然跨界和多品类已经成为今天一线国际服装