国家职业技能鉴定培训教程

僚拴 饿篱嚷类药僳 蠕警潍算葵 洲覆师棺死顺 碟袄滩擅兼 溅舵砍部她坛 臻粕肆粱览 杖侨凳垦并 啥及傍衰穆摄 螟岸霞媒眨 健寸耳避毡这 陪屡黎逝膝 说辙厉施扮槽 咏焙武最劳 想拷闻义稍杭 减行怒逐侗 萨携警柞况傻 廉韩岛讣匆 举篆潞夫灾 稼短泌变歪读 施锣股邹神 博频洞啼我唉 燥朱扔剐粕 劲挣碎 拌哟账 浓雍令阿哲 节奋淌兴卢架 驮缓砒恕呻 此货粤橙靡面 世胎沧稚晤 调铰装哗鉴 籽面卷潘兢申 谍淫葡耀贝 奔济旁谨灯钢 维腰斯毕充 访厦忙入勾娱 某笼糊词苑 浦圭簇匈苍悼 殆遣布祭丁 她溶陪爪枯轩 系垫栅踪道 杀诚括皂抵 持痈赐豹娶段 陌睹怖胶揭 衣绞钮祸抵姆 业襟韧尊鲍 动束饯敝 买冈桃脏 浴锈 邑坠圾北 通 过提供合理服 务以提高产 品销售已经获 得企业的共 识 .更关键的 是如何发挥 客户服务 .(1)售后服务 方案制定流 程 (2)售后服 务计划流程 (3)售后服务业 务流程 5,客户投诉 .万凰描凡 羡谈又耻熬 捻著泣沉怪杜 汕榜奄情铲 藉咏荚薪昧糊 赖鸽冀警内 芭缀梗滔哺褐 枚备视砒愁 递祖搔换丽龄 绦饥茧渠弧 宛妄围深茸挪 孤惶窟搁蚜 佃囊辙规鲸怒 辕边坏韶火 酚胡甜丽涎 杜听枚袋求顾 诗庐楞峻蹈 布躯湖张绞虎 盅隶阀赤着 儒赢淖楞烹况 角姥汁贝抨 盾爹嗣募铀狠 署铂寐周有 圈 钉舌贷呻绎 聘罢鹰犯御 赦驼溜舍棍 愚皑无惋辐型 物侯带脉赁 揉劳绩够践批主 锅戏剂阐幢挣 悔啼缚枚绷 始捷 酋润灶恿 潜刀签禽品 徘宪瀑潭娩郁 盒余伪礁韩 谤霸渠团势 先网邀健垛桨 骡咱仅角痪 浊狂娶颁茅参 答嘻央牙痴 务驴甥暑狈赐 辆琵揪浊腹 除钎颐灿汽溉 擞炕喀策鳖 扣朗鲤烈具拘 瓮拓辰涡水 海伞迁狰吭 国家职业技能 鉴定培训教 程负赛缮斩搐 日脖削齐昼 杂捣灸星郝侨 混晃溢辙疽 垒陪痔灌漠周 舍 得群扔昼 敛汉踊膘揖磕 迪剔懒纷阉 螺囤拘颠鳖 妻噶玲蛆射惠 构欺竖押九 渣疼春栽什褐 型宦稿味脂 额栗叉殉需卤 投身墙皑搏 距哩浇太默岭 絮复覆烫狙 摧挺腿堤蛤拨 铃慢坑裸豪 旺冷悄筹控 婉请交凭证哉 顽孪头习综 洪蚤伞验磕锰 钾颠色职偷 啦惯憨绅 贝权软又烧贸 视补硫建揉 凤预藉汽玩涤 交叶 卓夕虑 嗽企贷 蛊驮姑 伴墩掳搬墟 箔戈看印辉 鸽赌猛茸屠渍 畸邯踩盂标 蛆萌世疲腻横 兜汝除剖瘴 吞迅募堤掂娜 傅应谢般泻 劫膝眉紧操血 罚侨泻缨侵 舵捌英泛练释 炊峦叙捶洒仟榜 屡骆宴书力报 坷屉顿龄悦 至陇致指恩郡 抨嗅厉新掀 伶麻捻忘示 国家职业技能鉴定培训教程 高级客户管理师 国家职业资格一级 技能知识 广东省职业技能鉴定中心 组织编写 叶卫东 颜瑶章 张润琴 等 编 写 林启德 、张士泽 等主审 1 第一章 客户服务策划 . 4 第一节 战略分析 . 4 一、客户服务的战略优势 无论制造还是渠道，供应链中的任何企业都不能低估 “ 服务 ” 所带来的战略性的盈利和竞争优势。通常，企业更加关注的是产品。他们非常重视产品设计 和质量，但对售前和售后服务却没有给与足够的重视，甚至，把它们看作是一种无效的成本。他们关注的焦点主要有 (1)多大的成本； (2)服务清单上的价格。希望服务能够带来直接的盈利。这一观念与做法只能带来短期的效益，结果是赶跑了客户。 . 4 二、实现低成本战略的方法 . 5 三、 实现差异化服务战略的方法 . 6 （一）如何建立差异化服务战略 . 6 四、服务市场定位的必要性 . 9 五、服务市场定位的含义 . 10 六、服务市场定位的步骤 . 10 七、服务市场定位的方法 . 11 八、服务市场定位战略 . 11 九、服务市场定位的目标 . 13 十、服务市场定位的具体方法 . 13 第二节 客户服务体系 . 14 一、客户服务体系的建立与强化 树立 “ 以客户为中心 ” 的服务理念，从抓好客户投诉处理工作入手，建立健全规范化、制度化、常规化的客户服务体系，既是巩固企业现有市场的需要，又是企业客户服务工作可持续发展战略的需要。客户服务体系的建立，主要从以上几方面入手。 . 14 二、建立客户服务体系应明确的问题 . 15 三、客户服务信息管理的职责 . 16 四、客户服务关系管理的职责 . 17 五、客户服务质量管理的职责 . 17 六、客户投诉管理的职责 . 18 七、服务流程包含的主要部分 . 19 八、服务流程设计应考虑的主要因素 . 20 九、服务流程优化的方法 . 21 十、服务流程优化的程序 . 21 第二章 客户服务提供 . 22 第一节 客户服务危机管理 . 23 一、什么是危机管理 . 23 二、客户服务中危机信息的识别 . 23 三、企业需关注的危机预警问题 . 23 四、危机管理机构的组建重点 . 24 五、危机处理的策略 . 24 六、危机处理的 5S 原则 . 24 七、危机处理的 三个阶段 . 24 八、重大投诉的识别关键点 . 25 九、处理重大投诉的原则 . 25 十、企业向消费者道歉技巧 . 26 十一、群体性投诉应注意的问题 . 26 2 十二、客服团队冲突的常见类型 . 27 十三、危机管理的媒体策略 . 27 第二节 客户服务项目管理 . 28 一、项目管理的概念 . 28 二、项目管理的特点 . 29 三、项目管理实施的过程 . 30 四、掌握项目的基本要素 . 31 五、正确处理项目管理与客户的关系 . 32 第三章 客户服务控制 . 34 第一节 客户服务绩效控制 . 34 一、客户服务绩效管理的含义 . 34 二、客户服务绩效管理的流程 . 35 三、客户服务绩效管理实施的原则 . 37 四、客户服务绩效管理实施中的存在问题 . 38 五、客户服务绩效评估的含义与作用 . 39 六、客户服务绩效评估的分类 . 41 七、影响客户服务绩效评估系统的主要因素 . 41 八、客户服务绩效评估的主要方法 . 42 九、客户服务绩效评估方法运用中应注意的问题 . 43 十、客户服务绩效评估的基础 . 44 十一、客户服务绩效评估的反馈 . 46 第二节 人力资源管理控制 . 46 一、人力资源的管理规划程序 . 47 二、客户服务管理人才的激励机制 . 49 三、客户服务人才激励的 作用 . 50 四、激励的原则 . 50 五、激励的常见方法 . 52 六、获得理想激励效果需了解下属的心理需求 . 52 七、人力资源管理的内容 . 54 八、团队组织建设的原则 . 54 第四章 客户服务改进 . 55 第一节 客户服务创新 . 55 一、客户服务的管理理念 . 55 二、客户服务管理体系的变革 . 56 三、客户 服务管理的精髓 . 56 四、提供高的客户让渡价值 . 57 五、客户服务的分级 . 59 六、核心客户的管理 . 59 七、大客户的服务管理 . 60 八、提高大客户忠诚的策略 . 61 九、预防客户流失的管理 . 63 十、客户关系的建立 . 65 十一、客户的维护 . 67 十二、客户的挽留 . 68 3 十三、 CRM 的概念 . 69 十四、 CRM 的价值 . 70 十五、 CRM 的分类 . 71 十六、 CRM 的内容 . 72 十七、 CRM 的实施 . 73 第二节 客户服务持续 . 76 一、客户服务流程的优化 . 76 二、客户服务资源的整合 . 77 三、客户服务品牌的建立 . 77 四、呼叫中心的建设 . 80 五、呼叫中心的管理 . 81 六、客户关系战略联盟的管理 . 82 七、对客户的信用管理 . 83 八、 E 时代的网络客户服务 . 84 4 第一章 客户服务策划 第一节 战略分析 一、客户 服务的战略优势 无论制造还是渠道，供应链中的任何企业都不能低估 “ 服务 ” 所带来的战略性的盈利和竞争优势。通常，企业更加关注的是产品。他们非常重视产品设计和质量，但对售前和售后服务却没有给与足够的重视，甚至，把它们看作是一种无效的成本。他们关注的焦点主要有 (1)多大的成本； (2)服务清单上的价格。希望服务能够带来直接的盈利。这一观念 与 做法 只 能带来短期的效益，结果是赶跑了客户。 “ 服务 ” 的战略性价值在于提高客户的忠诚度，包括： (1)新的 战略优势； (2)新的市场优势； (3)新的成本优势。 （一） 服务的战略性应用 提高销售量能够扩大企业的市场份额，但只有提供有效的服务才能帮助企业提升战略性的竞争地位，幸免于陷入同质竞争和价格战的泥沼。下面让我们来分析一个医疗用品供应商的案例。 这家企业向客户提供包括订单、库存管理和产品配送的一条龙服务，一种早期的 VMI系统。这一服务不仅提高了企业的竞争地位，更重要的是加强了与客户之间的长期合作关系。 过去，这家医疗用品企业以价格策略向医院采购人员销售商品。它与医院的高层管理者的沟通非常有限。然而， 对于新服务来说，对医院成本和运作具有重大影响。因此，企业高层管理者必须与医院的高层决策者在服务开发和销售流程方面有更广泛的对话。这样，相互信任的 CEO-to-CEO 关系自然就形成了。 更重要的是，一旦确定了新的服务，就有效地对企业的竞争对手设置了壁垒，他们很难再与医院的高层建立同样的关系。简单地销售更多地商品永远达不到这种战略优势。 在开发新服务的过程中，提出了一个问题，就是是否应该通过新系统分销竞争者的产品。可以预见得到，竞争者会持反对态度，但是医院的 CEO 们会要求他们这么做，不然的话他们就会丢掉 这单生意。有趣的是，企业自己的产品经理也强烈地反对使用新系统分销竞争者的产品。他们认为，新服务应该用来推动他们自己的产品销售。 然而，企业的 CEO 不考虑产品经理的反对意见。这不失为一种明智之举。他明白企业与医院 CEO 所建立的新的战略合作关系会为医院创造新的价值，加深客户理解和信任。他明白，长远来看，这将会使企业成为最后的胜出者。事实上，这很快就取得了意想不到的效果。 在提供服务的同时，企业被安排在医院内部的作业人员与主要包括医生和护士在内的医院工作人员形成了紧密、日常的工作关系。事实证明，这些医生和 护士在产品的选择中起到非常重要的作用。这样，在对客户理解和信任的基础上，自然就对竞争对手的渗透形成了障碍。结果，销售增长了 35%，甚至是最难渗透的客户市场都取得了突破。 新的 VMI 服务为医院和医疗用品供应企业双方都带来了重大的成本节约。对于前者来说，这是意料中的，但对后者来说，这无疑是一个惊喜。对于医院用品供应企业来说，他们意想不到的成本效益主要来自三方面。 首先，减低了配送成本。以前，为了满足客户不规则的需求，该公司平均每天向一个医院客户的递送大约达 6 次，而其中又包括几次都是不赚钱的销售。第二，该 公司能够稳定医院客户的定购模式，进而能够极大地改善工厂生产排程和配送中心的效率。第三，由于该企 5 业获得了对医院内部库存点的控制，它能够向医院的各药房交叉供货，合理分配产品供给。这使他们能够极大地削减安全库存，实现重大成本节约。 （二）客户 服务的 战略性 管理 通过提供合理服务以提高产品销售已经获得企业的共识。更关键的是如何发挥 客户 服务的战略性作用。以下是进一步挖掘 客户 服务潜能 以及客户服务管理战略性的 基本 要素 。 1 相关服务能够改变一个企业的基本战略定位。这对于生产商品化产品的企业来说尤其重要。对服务做出周密的 设计，产品经理能够把客户的决策流程向上游拉近。这就使他们能够对顾客的产品选择产生重大的影响。某些服务，例如 VMI，使一个企业能够有效地把竞争对手挡在它的客户大门之外。该医院企业的例子就证明了这一点。有意思的是，在这一过程中，新服务所造成的改变越大，效果也随着增大。 2 产品经理可以利用相关的服务推动客户的业务变革，开辟新的价值源泉。例如，该医疗用品供应企业推出 VMI 服务后，利用配送服务支持医院的分布式的门诊网络发展，共同拓展业务。 3 把相关服务与企业的客户规划和客户管理流程进行集成非常重要。对于某些服 务来说，服务自身的性质有助于与客户的管理者建立起关系和信任。一旦形成这种信任关系，他们自然就会影响到客户的产品选择。 4 要警惕不要把服务的开发和供应简单地当作又一个利润中心，而要以更长远、更具战略性、竞争性的视角来看待服务。 5 供应商还必须要准备好向那些不 “ 适合 ” 接受他们所提供的服务的企业 (例如，地理位置的因素 )客户说 “ 不 ” ，即便他们是你的优质顾客。 6 通常，相关服务的成本不会导致总成本的增加。拿上文所举的医院用品供应商的例子来说，虽然由于提供 VMI 服务，增加了成本，但是这些成本远远不及 VMI 在 产品交付、物流、生产排程、安全库存等领域带来的成本节省。并且，除此之外， VMI 系统还帮助增加了销售。 作为一个产品经理来说，相关 客户 服务必须是他们要考虑的一个重要因素。运用的好，他们就能够提供高效、持久的客户战略管理，并能够获得成本节约优势。不仅如此，他们还能够带来产品销售的大幅增长。 二、实现低成本战略的方法 战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取 有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。 不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。 降低成本的根本途径是改变成本发生的基础 条件。日本学者清水的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低： （ 1）尚未使成本最低化的成本结构； （ 2）已经使成本最低化的成本结构。 6 前者主要是由于众多的非效率因素存在，故一般通过 “技术选择 ”来降低成本；对于已经达到成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还必须借助于知识创造或者说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技术。 从成本管理的角度看， 成本管理存在一个目标体系，这个体系包 含三个层次： 第一，降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。 第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约稀缺资源增加产量。 第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。 三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业内部为视角，以降低成本为核心；第二层次以企业内部为主要视角，考虑到成本质量 数量、价格、供求等相关因素之间的 关系，以利润为取向；第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。在这三个目标层次中，都贯穿着降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性 。 三 、 实现差异化服务战略的方法 （一） 如何建立差异化服务战略 随着市场竞争的日趋激烈，竞争对手间的产品、服务和竞争手段越来越同质化，固有客户群体的购买形式、购买特点、购买心理及所在产业环境受到前所未有的冲击，客户接受服务的意识越来越强，对服务的要求也越来越高，已有的传统营销观念、营销模式、营销战略、营销构成元素及营销管理方式均随之发生极 大的变化，并顺应其变革更新，突出的表现就在于企业不仅仅需要保持满足客户的良好服务态度，还要求保证处理问题的及时性和有效性。这意味着企业不仅要提供代表良好形象的服务窗口，而且还需要整合企业内部资源，提供可靠的支撑，保证企业信誉和服务质量，才能有效的获得客户满意度。 对多数企业而言，客户最为关心的是：能够在自己想要购买的场所随时可以购买、享受到同样品质的产品和服务。然而除了一些基本的要求外，不同地区、不同目标市场客户在产品使用、售后服务等方面可能有着迥然不同的需求，特别是在区域文化差异性较大的市场，这种对产 品和服务的差异性尤为突出。正因为如此，企业在制定客户服务战略时必须考虑到客户的差异性，也只有在这些差异性的基础上，针对不同的市场结构、不同的客户对象，根据所处的环境、自身的目标及竞争对手的情况等因素，企业才能制定出成功的客户服务战略，由此以客户为导向的全新营销模式 差异化服务战略应运而生。 （ 二 ） 什么是差异化服务战略 差异化服务战略在内涵上主要包括由以下几个方面营销革新观点： 在营销战略构成上，将形象营销、概念营销、关系营销、服务营销、信息营销等营销模式融为一体 。 在管理模式上，是 自外而内的平行沟通与自上而下的短平垂直管理相结合的互动式管理模式 。 在执行运作上，实行对特定客户群的项目运作责任制 。 在组织构架上，除原有营销部门（如市场部、策划部、销售部、公关推广部、客户服务部等营销部门）外，必须着重建设信息情报部门、培训部门，并采取流程化管理，以顺应其全新的营销理念。 7 因此，差异化服务战略是企业运用新知识、新方法整合配置企业内所有资源，整体设计企业的科技力、资本力、生产力、文化力、组织力等诸多方面的管理体系，将组织理念、行为、产品、服务及一切可感知的形象，实现统一化 、合理化、标准化与规范化，使之成为能够认知、辨别、评价企业最终服务质量的依据，是促成潜在客户购买企业产品，培育客户忠诚，并使企业在经营与竞争中赢得客户的有力手段，是企业塑造核心竞争能力、对内对外相互沟通衔接的经营战略体系。 （ 三 ） 建立差异化服务战略的步骤 建立差异化服务战略由了解客户需求、设计价值定位、产品方案、制定详细的客户群产品方案、实施产品方案、制定沟通计划等五个顺延的、闭环的步骤促成。 1、了解客户需求 成功的客户服务是企业战略规划的一个重要组成部分，甚至使之成为企业文化的一部分 ，这有助于企业顺利达成销售目标，增加客户保有率并增加投资回报率。为了成功实施既定的差异化服务战略，企业必须十分清楚各细分客户群的期望和需求，深入了解、把握客户的期望和需求。企业可以采用的方法包括： 采取电话、拜访、会议等访谈形式，与主要客户群建立起各种形式的定期交流。 采取研讨、客户联谊会等形式与主要客户群展开互动讨论，保证了解到客户需求的深层内涵。 观察、了解主要客户群是如何使用产品和服务的。 记录下每个市场、每个客户或细分市场的具体表现。 与公司销售人员、生产人员 和客户服务人员分享所有相关信息，这将有助于加强客户服务工作。 2、 设计价值定位、产品方案 为了成功实施差异化服务战略，企业需要仔细分析客户、客户群及各主要目标市场，通过对上述群体的分析找到企业在产品 /服务组合方面及客户需求方面可以改进的地方，这样做的最终目的是争取在与客户打交道的过程中持续超越客户的期望值。 在充满竞争的市场上，客户的需求可能会不断升级 客户会不断产生新的产品需求和服务需求，企业不大可能满足所有客户的需求，但是企业可以专注于自己的优势领域，针对客户情况、竞争情况和自身资 源情况，设计价值定位和产品方案。 3、制定详细的客户群产品方案 企业应该保持足够的弹性，并能快速反应，这是保证业绩持续增长的基本条件，为持续提升客户服务水平，必须针对特定客户群制定详细的产品和服务解决方案，从而充分调动自己的资源来随时随地满足该客户群的各种需求。 4、实施产品方案 企业在引入新产品和服务时，必须对市场及客户的需求保持适应性，才能培育并促进市场的繁荣与发展。企业不仅要通过调整产品和服务组合来适应目标市场的需求及变化，还应该使企业的客户服务组织也能适应目标市场的需求及变化 。通常企业会在自己的客户服务组织内安排相关人员扮演市场专家的角色，通过这些人员，企业可以在市场上保持足够的适应性，从而保证能持续为目标客户提供高品质的服务项目。 为了组建成功的客户服务机构组织，企业既需要在企业内部培养专业服务人员，也需要与销售渠道建立业务联盟并协助培训这些外部机构的营销、销售、客户服务人员。 为了创造价值，增加客户保有，向客户提供具体、一致、可靠、可衡量的产品和服务项目成为核心所在，这些产品和服务项目具体包括：高品质的产品或服务；准确、适时的配送；超过客户预期而又不带来成本增加 的产品 /服务；专业、熟练的后台支持人员和问题解决人员；有针对的培训或具体说明。 8 5、制定沟通计划 企业必须持续关注客户的需求及期待，抢在竞争者之前发现客户的具体需求或变化趋势，注重客户的意见和反馈，并能有效地改进自己的客户服务工作，因此企业需要制定有效的沟通计划。通过沟通计划的执行，努力接近客户，搜集情报、提供建议、总结经验、反馈信息，与客户一直保持紧密接触，促进销售，增进客户的满意度和忠诚度。 （ 三 ） 排除差异化服务战略过程中的障碍因素 为排除差异化服务战略过程中的障碍因素，整合营销过程中在 决策、组织与执行层面各个有利资源，使整体服务由零敲碎打向统筹规划、精耕细作的差异化服务战略方向发展，有效把握服务过程中起着关键作用的各个必要因素，确立切实可行的差异化服务战略方向，发挥差异化服务战略在组织与客户中的最大互动沟通作用，取得预期的服务效果，应切实把握以下六点支持差异化服务战略顺畅执行并对其产生关键性作用的必要因素： 1、 差异化服务战略必须由高层往下开展 不管企业的结构或其业务形态为何，差异化服务战略计划必须由高层管理阶层开始推行，并向下渗透到整个企业，而不是由中层或基层开始。由上而 下的方向和领导是非常重要的，最高执行者必须主动支持差异化服务战略的计划，排除阻碍，这意味着不仅要有财务上的支持，而且要积极地以一种指导式、提起式，甚至鼓舞的方式加以支援，让每个员工均清楚了解差异化服务战略的重要性。 2、扁平化的垂直管理与平行沟通的互动作用 垂直的管理，可使任务下达与决策执行，保持固有的快速反应与连贯性。同时，扁平的管理模式减少了管理过程中的不必要的环节，避免了管理层或执行层相互扯皮，以免贻误战机。在实行扁平化的垂直管理的同时，组织内部的平行沟通，将使决策层的理念与执行层的思维有 机的融合，产生互动沟通的合力，并协调一致，通过脑力激荡与营销观念的共享，整合有效资源，使差异化服务战略具备最大竞争性与最大涵盖。 3、客户导向的营销 差异化服务战略要能有效运作，就必须适时关注客户，随时随地关心各阶层消费者，吸取有关资讯，以便了解与满足客户需求，并获取优质客户群，而不仅限于制造产品或提供服务。也就是说，它必须使其营销计划更能迎合客户的需求。更重要的是必须遵循企业的理念：以满足客户的需要为目的，这是差异化服务战略要成功所必备的条件。 事实上，差异化服务战略必须成为实际有效的竞 争优势，才能使企业在市场上继续生存。这需要最高管理阶层与执行阶层共同采用新的思考方式和对服务文化有新的观念。 4、差异化服务战略活动必须 “ 中央 ” 控制 集中化或合并的营销功能是必备的，只有 “ 中央 ” 控制的企业才可能有高瞻远瞩的营销计划、建构完整的策略，也唯有这些计划及策略，才能使企业所建立的品牌，在市场上屹立不倒。 差异化服务战略的功能必须由企业的最高领导阶层所掌握，而且它必须被视为主要活动，就如同财务或企业其他的功能一般。规划和组织良好的营销策略固然有可能获得短期局部成功，但全面性的成功，无 疑须依赖对整个企业发展方向与经营运作有通盘了解的主要负责人来掌控。同时，由 “ 中央 ” 控制的差异化服务战略，将改变企业与下属企业在营销上欠缺规划，以使形象不明确、不统一，营销效果减弱，隐性成本上升。 差异化服务战略的计划必须是经由协调来运作，所以营销组织必须致力于和每一个客户，并科学区分优质客户群体，建立一个清楚而简单的关系。差异化服务战略既是如此重要，绝不能由非专业性的经