国内主要房地产企业管控模式及组织架构研究

国内主要房企 管控模式 简析 一、 万科 1、万科的管控模式变革过程 2004 年以前，万科采用的是“强势总部” 组织 架构 ，将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都放在 集团 总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构。子公司职能部门受子公司总经理领导 ，同时受总公司职能部门直线管理。例如在财权方面，资金由 集团 总部统一管理， 城市公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各 城市 公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。 2004 年，万科制定未来十年中长期发展规划，提出到 2014 年销售收入 要 超过 1000 亿元 ， 随后对 管控体系和 组织架构 进行了 大幅变革 。 2006 年，万科正式提出 “ 集团总部 -区域 总部 -城市 公司”的三级管控模式及组织架构，每个 的 职能和架构如下 ： 1、 集团总部 总部 设立三会（股东大会、董事会、监事会）、三个专业委员、业务公司和职能部门，是一种矩形超事 业部制的混合结构。总部整合形成由产品线、运营线、管理线、监控线、业务线构成的“五大主线”管理组织架构。 万科 集团 总部的功能定位为投资决策、管理控制、资源配置、信息整合、品牌管理、技术服务、客户服务、文化输出。董事会主席管未定的三件事，即发展战略、决策监督、培养新人。总裁管已定的事并执行，即重点人事、财务、资金配置，重大客户投诉。 几个 执行副总裁在总部各管一块。职能部门对区域公司、城市公司业务口 进行直接指导，基本业务类别的处理部门经理即可决策，并抄报集团总部 。 围绕产品线，设立建筑研究中心、产品管理部、产品品类 管理部、工程与采购部和品牌管理部，主要负责从产品的客户分析、规划设计，到工程管理、营销的全过程。围绕运营线， 设 立资金管理中心、财务管理部和战略与投资部，主要负责投融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划。围绕管理线，设置董事会办公室、总裁办公室、人力资源部和物业服务部，主要负责信息管理、信息披露、客户管理和服务、员工考核和培训等工作。围绕监控线，建构监事会办公室、流程与信息部和风险管理部，主要负责重大决策监控、流程优化、信息的技术实现和支持、内部审计和风险防范。业务线由三大区域公司和所有其它城市公司组成， 分别由 4 位执行副总裁管理。 2、 区域 总部 。 分担 集团 总部的专业管理职责和统筹协调城市公司的运营。万科业已形成 深圳、上海、北京 “ 3+x” 区域总部 布局，重点城市及其周边城市发展到一定规模即可升格为区域 总部 。 例如，上海 区域分设业务线和职能线。业务线为 区域内的城市公司，但区域总部不负责城市公司的具体业务管理。上海区域 下辖杭州、南京等 8 个城市公司和 6 个职能管理部门，其中职能部门主要有管理线 和产品线 。 上海 区域定位为专业管理中心，发挥指导、协调、服务等功能。区域各职能部门负责相应领域内的职能事务，发挥纽带作用。区域 总经理 由集 团总部执行副总裁兼任，同时区域 总经理不兼任城市公司经理。由于区域 总部 是 2006 年才新设立的，职能部门设置相对较少。为此，万科将继续逐步下放总部的专业管理职能，并整合弱化城市公司的部分专业管理职能，进而不断调整和优化区域公司的专业管理职责。 3.城市公司 区域总部 下辖城市公司，城市公司的管理架构因其发展阶段不同略有差异，但总体功能定位基本一致。 城市公司定位为经营中心和利润中心，其责任界定采取首问负责制。城市公司及其职能部门完成具体项目的主要经营管理活动。 例如，上海等一线 城市公司 下设设立 职能部门和 事业部（小 的城市公司设 项目公司 ） ，职能部门以产品线和管理线为主，运营线为辅，聚焦于与项目管理有关的部门 。 图 1 万科总部和一线公司之间的专业管理体系 总部 董事会办公室 总裁办公室 人力资源部 财务管理部 企划部 规划设计部 工程管理部 审计法务部 物业管理部 市场营销部 资金管理中心 总办 人力资源部 财务部 项目发展部 设计部 工程管理部 项目经理部 物业管理公司 营销部 客户关系中心 成本部 一线 万科的流程结构 1）万科流程的横向结构 万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项目论证 /项目策划 /规划设计 /采购管理 /工程施工/营销管理 /客户关系管理七大流程环节展开设计。 2）万科流程的纵向结构 万科流程的纵向按照层次划分，业务流程在横向一级 流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格，而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确，集团的管理文件同样按照程序（制度） /指引 /表格等层次划分，各分公司在集团基础上建立自身运作的程序 /指引和表格，在深圳万科的文件管理系统中，除了上述内容外，还包括了工程技术规范和标准 /国家和行业规范 /各类标准合同文本等共七类文件。 万科流程有 6 个特点，体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面 1、 目标上：基于目标导向，支持万科的核心价值观 万科强调 “ 均好 ” 及持续稳定成长的战略，作为第一家将平衡计分卡（ BSC）引入房地产行业的公司，追求的目标更加注重平衡性，即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡，在关注财务指标（过去 /股东）的同时，同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标（未来 /客户和员工）。 同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：持续增长和领跑：通过财务指标体现， 客户是 永远的伙伴 ， 阳光照亮的体制 ， 人才是 资本 2、 结构上：系统性 万科的流程强调系统性，在横向上基于 PDCA 管理循环，并满足 ISO9001 的要求，包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类 流程，纵向关系上体现了相关的层次及相互关联关系，内部关系上反映了相关的接口关系。 3、 理念上：全程关注客户、聚焦客户 在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点，关注客户、聚焦客户。 4、 上：关注重点与价值链各环节的重点一致性 在流程的内容安排上，基于流程通常所关注的目标 A（数量）、 Q（质量）、 C（成本） T（时效）、 R（风险）几类指标，并强调这些指标的平衡，但根据房地产价值链的特点，在不同的流程所关注的重点有所区别。 万科强调在项目论证过程中的 “7 对眼睛 ” 决策（项目发展、设计、营销、工程、成本、客户服务、物业管理），就是为了有效控制决策风险。 5、 上：强调指导性和可操作性 万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的，指导员工如何完成相关的工作，包括活动的步骤和方法，输入输出的要求。这与很多公司的制度不同，在协助万科建立流程文件时，我们曾经提出一个基本原则：用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分。就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容，而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时，就说明流程文件具有 指导性了。有些公司希望流程能够简单表述，其实简单的表述员工虽然容易接受，但如果流程本身运行不简单，这样的流程就没有指导意义了。我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细，才能保证流程的执行效果。这也是影响到流程可操作性的一个重要方面。 6） 执行上：结果的闭环及自我提升功能 万科强调所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求，从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环，而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环，环环相扣，从而首先流程运作的总体目标。 万科 每月需要将客户的投诉进行分析，填写月报并上报集团总部，对一些重大或有案例价值的投诉会形成案例发布给所有部门。 二、中海 中国海外发展是中国海外集团房地产业务的旗舰企业，最终控股股东为中国建筑总公司。我们通常所说的“中海地产”是中国海外集团房地产业务的统称，主要以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大资本运作和经营管理平台。 图 2 中海地产组织架构 中海地产集团战略定位为战略管理、资本运营、经营监控、资源管理和业务100% 62.01% 51.68% 100% 中海地产股份有限公司 90% 指导六大中心 。每个中心的 核心职能参见图 3。 图 3 中海地产集团 战略定位 中海地产股份有限公司是中海 整合 内地房地产业的新平台， 中海物业、物流、华艺设计、中国海外建筑（深圳）工程公司都交由股份公司管理。其组织架构参见图 4。其 组织架构改革主要围绕以下几个主题进行：建立以业务流程为主导的扁平化管理体系；突出主营业务，建立健全治理结构；建立符合市场、符合行业特点的激励机制和竞争机制。 图 4 中海地产股份有限公司 组织架构 三、保利 保利地产最终控股公司为 中国保利集团 。保利集团旗下拥有 军民品贸易、房地产开发、文化艺术经营、矿产资源领域投资开发 四大 主业 板块， 下辖保利科技有限公司 、保利南方集团有限公司、保利（香港）控股有限公司、保利文化艺术有限公司、保利财务有限公司等 5 个一级子公司 。 图 5 中国保利集团公司组织架构 图 6 中国保利集团公司组织架构 四、绿城 绿地房地产集团 成立于 1995 年， 2005 年转制为外商独资企业，是香港上市企业 绿城中国控股有限公司的全资子公司。 从股权结构上来看，宋卫平 家族 、寿柏年等 大股东掌握绝对控制权 ， 企业经营权与所有权高度统一，利于形成高效率的决策机制 。 其组织架构包括“集团 公司 -项目公司 ”两个层级 ， 内部 实施 集中控制的管 理体制 ， 投资决策及开发运营 快速高效 。 其管理架构图参见图 7。 图 7 绿城集团管理架构 五、金地 金地集团采用的管控模式经历了从 1998 年单项目的操作型管控模式到2000-2004 年期间跨区域的多项目的 “ 战略型偏操作型模式 ” 的变迁。到 2006年初，经过组织结构的 2005 年 10 月的再次调整，金地 管控基本上是以战略型管控为主流 ，形成“集团总部 -区域公司 -项目公司”三级管理架构。 其中，集团总部为战略型，定位为投资决策、管理调控、资源配置、信息整合、品牌文化输出等五个中心。区域公司为专业型，行使 跨区域多项目管理 职 能。项目公司为直面市场的赢利性组织。 具体管控方式见图 8。 在明确自身组织结构时， 金地 首先提炼集团 管理职能，并按照 “ 管理线 ” 、“ 产品线 ” 、 “ 总裁议