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供应链构筑的典范 PG和沃尔玛的产销联盟一、建立新型的协作关系进入20世纪80年代以后，美国的零售企业不仅在规模上有了巨大发展，更是在信息化的建设和运用上出现质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入到零售店铺，并带来了零售经营翻天覆地的变革，即零售企业不仅经营绩效有了巨大提高，而且更由于他们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求，从而相对于远离市场的生产商占据了信息上的优势地位。20世纪80年代以后，美国市场面临着来自国外企业的强大挑战，单是零售企业仅凭其自身的实力和规模，仍难以应对这种国际化的竞争，因此，迫切地需要产销之间能紧密结合，相互补充、相互促进，形成新的竞争优势以应对日益恶劣的市场环境。1987年7月普利切特（宝洁）与沃顿（沃尔玛）在阿肯色州斯普林湖会晤，形成共识，基本达成了意向性的合作协议。可以说沃顿与普利切特的这次会晤为美国推动供应链管理和构筑新型的产销合作关系揭开了序幕。实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货）。由MMI系统实行自动进货，MMI系统是英文Manufacture Management Inventory的缩写，其含义是沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司（所有权仍属于沃尔玛）代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动。合作给双方带来了巨大绩效，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%。与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。由于宝洁公司和沃尔玛在纸尿裤产品合作上的巨大成功，此后，双方将合作的领域逐渐扩大到其他主要产品，到1991年宝洁公司在美国市场销售额（153亿美元）中的11%都是通过沃尔玛实现的，到1992年，这个数据上升到了20%（即156亿美元中的20%）。对于沃尔玛而言，因为其革新型销售体制的建立，1990年在零售额上一举超过了原来处于第一位的凯马特，成为美国第一大零售商。1991年11月6日，沃尔玛以其董事长兼CEO戴维格拉斯的名义向所有的生产商发了一封信，这可以看作是沃尔玛全面、彻底地实施单环节直接交易制度这一新经营制度的宣言。1993年3月开始，沃尔玛与所有的商品供应商都建立了EDI系统，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。二、PG与沃尔玛的微妙关系1994年美国金佰利克拉克公司开始用沃尔玛自有品牌“AttaBoy！”和“AttaGirl”的形式向沃尔玛供应纸尿裤产品，金佰利克拉克公司是美国纸尿裤第一大品牌“Hughes”的生产厂商，他向沃尔玛提供的PB产品与其自身的产品非常相像，但是价格却比自己的产品低20%。对于PG来讲，纸尿裤产品在其整个销售额中占有16%的份额，而金伯利克拉克公司又是同类市场中第一大品牌生产商，所以，他与沃尔玛之间的合作无疑会对整个纸制品产业和宝洁公司产生巨大地冲击。金伯利克拉克公司的这一战略举措是颇让人琢磨的，这其中的关键问题是：首先，作为纸尿裤第一大品牌生产商金佰利克拉克公司为什么一反大型生产商的经营惯例，决定向零售商提供PB产品，他作为宝洁公司的竞争者与沃尔玛构筑合作关系意味着什么？第二，对应于金佰利克拉克的战略举动，宝洁公司应当采取什么对策，这是否意味着宝洁公司与沃尔玛的战略联盟关系已经瓦解？案例思考：1.请你分析宝洁公司与沃尔玛建立产销联盟关系对双方绩效产生的影响。2请分析金佰利克拉克公司与沃尔玛之间围绕PB产品供给的合作，会给金佰利克拉克公司带来的影响。太阳系的“城市星河舰队”联盟近年来，在某市发生了一个城市社区食杂店和小型零售店合众整合的故事，这就是太阳系连锁便利店基于共同采购与配送开发的联盟创举“星河舰队”联盟。要想知道“星河舰队”联盟的具体运作情况，还得从介绍“太阳系”城市便利店连锁开始，因为正是在太阳系便利店连锁与其他竞争对手的抗争中，才催生了“星河舰队”联盟的创意。太阳系的诞生那还是上个世纪90年代中期，如今太阳系便利店连锁企业的老总远赴东瀛去留学，在其居住的公寓门口，有一家“7-11”连锁便利店，给其留下了深刻印象。当时，在国内城市的居民社区，连锁便利店还十分少见。而作为一种深入社区、为居民提供便利服务的零售业态，在发达国家的发展已经十分成熟。看着在日常生活中与自己紧密联系着的这家“7-11”连锁便利店，太阳系的老总便诞生了一种冲动：要把这种零售业态引入国内城市去发展，给社区居民带来更多的便利服务！于是，搜集并学习有关连锁便利店经营的书籍和资料，成了其学习生活中的一项重要内容。90年代中期，留学归国后，太阳系的老总在某市开始了对日的水产贸易生意，由于在日本留学期间积累了良好的人脉资源，加之自身与日本客户沟通上的语言优势，生意一时做得风风火火。然而，在日本留学时诞生的开连锁便利店的梦想不时地在其脑中闪现当逐步积累起便利店起业的资金条件后，加之通过考察论证，当时某市城市经济发展水平也达到了连锁便利店起步发展要求，太阳系的老总便勇敢地将这一梦想付诸了实施于是，属于某市本地民营的“太阳系”便利店诞生了。顾客是太阳，便利店是行星，行星永远围绕着太阳来运转，并一起组成了“太阳系”。这个命名，早在日本留学的时候，就已经在太阳系的老总的心中酝酿。店员服务分星级，星级按九大行星来命名，离太阳越近的，代表服务星级越高，相应工作奖金也越高，太阳系的老总开始将其在日本专研的经营管理思想付诸实践。起步并非像想象的一样，会一帆风顺，选址、招聘、培训等，零售经营远比对外的水产贸易生意复杂得多。在水产生意上获得的盈利，基本上全部补贴到城市连锁便利店经营上来，店铺在一个一个地增加，投资在一步一步的追加。而作为某市本地连锁便利店，“太阳系”开业伊始，便一直坚持着24小时营业，其运营成本可想而知。随着选址、开店步伐的逐渐加快，太阳系连锁便利店达到了20多家，具备了一定的采购规模，连锁经营的规模效应开始显现。但竞争也开始变得激烈，全国性的连锁便利店，如联华快客开始进入某市市场，本地粮食局下属的“米米米”粮油连锁店也开始转型，成为明天连锁便利店并开始扩张。同这些上市或国有的连锁便利资本相比，太阳系明显处于弱势，相应在门店扩张速度上，远远地落在了后面，在门店数量达到30家以后，太阳系的扩张变得越来越吃力。在日本留学时，“7-11”便利店给顾客带来的便利的服务给太阳系的老总留下的深刻印象，这使得其决定加强太阳系门店的服务项目和质量，并坚持做到全部门店24小时营业，这使得太阳系便利店深受社区百姓的欢迎。竞争逼出“星河舰队”联盟竞争的激化，使得太阳系的发展空间受到了限制，一系列难题和烦恼开始接踵而来首先，是24小时营业问题。相对别的便利店而言，管理成本高居不下，因为坚持24小时营业，不但要增加一个值班班次，还要在夜班增加人员，以避免单独一个女员工值夜班。相对管理支出而言，延长营业时间增加的营业收入微乎其微。有人劝太阳系的老总早点关店算了，可他却坚持说：“不能做到24小时营业，还算是便利店吗？太阳系，就是要做社区里居民的好邻居！”其次，是采购规模问题。无论如何，凭借太阳系自己的门店规模和采购量很难从供应商手中拿到向其他规模大的连锁企业的进货价格。而规模采购是连锁企业的生命力所在，这一劣势使得太阳系在同其他竞争对手的竞争中变得越来越吃力。接下来，是配送的问题。由于太阳系的门店分处某市市内各地，随着门店数量的增多，配送成了一个重要的业务流程。原本集中采购与统一配送是连锁企业经营的核心，但对太阳系而言，由于没有形成足够的规模，为了减少不必要的设施、设备和人工开支，不得不把配送业务外包出去。而为了保证供货和配货的及时性，又不得不加强企业的信息化建设，这又是一笔很大的投资。对于这一点，太阳系的老总说：“配送可以外包出去，但信息化自己必须搞，否则将来死定了。”众压之下，太阳系的老总不得不将探索生存和发展的视线转向采购环节。“管理成本是必然要发生的，就算是多一点也无所谓，关键是获得较低的进货价格，有了低价进货，就有了生存和竞争的空间”，其心里如是想。对比日本国内，广布于城市大街小巷的食杂店已经很少，可某市依然到处存在，还有许多单体经营、规模并不是很大的自选商店。这使得太阳系的老总变得茫然？“他们都活得好好的，为什么我的太阳系却如此艰难？”想来想去明白了，原来这些小店不计管理成本甚至人工的机会成本，进货价格虽高一些，但仍可生存。原本开太阳系便利店，就是想取代这些食杂店，可想来想去，太阳系的老总却突然冒出了和他们合作的想法。“如果我们联合起来一起进货，我负责统一配送管理，表现好的，再发展成为我的特许加盟店，这不是既可以解决进货规模问题，又可以解决太阳系门店扩张资金不足问题？”想到这，太阳系的老总内心不免兴奋难抑！由太阳系，联想到了银河，这些零散的门店，如果能够整合在一起，不就是像无数的小星星组成的银河吗？“星河舰队”联盟计划于是在其头脑中诞生了。计划很快付诸实施，加盟者一个接一个，很快便有了100余家采购加盟者，加盟门店也发展了十余家，这给了太阳系的老总进一步发展的信心。于是，太阳系及其“星河舰队”联盟成了某市本地商业连锁企业的一面旗帜！未来的困惑虽然太阳系及其“星河舰队”联盟在城内暂时立住了脚，但面向未来发展，仍是问题多多！首先，竞争对手都已经向城郊及县区市场挺进，而对太阳系而言，却不敢贸然挺进。因为他清楚，一旦进入县区或乡镇市场，拉开门店的距离之后，配送成本可想而知！其次，乡镇的消费水平很低，假冒伪劣商品充斥市场，一些店主又很难坚守信誉，要想做到统一采购和配送十分困难。其次，市区内，食杂店及一些自选商店也受到连锁便利店的挤压，生存空间越来越小，加之主体的分散性，“星河舰队”联盟一时也很难做大。并且，从长远来讲，食杂店等被连锁便利店取代也是发展的必然。再者，虽然靠加盟，太阳系门店数量有所扩充，但毕竟加盟者是独立资本主体，除了统一进货、配送外，在经营上和服务管理上很难控制，这也造成了一系列新问题。市场总是在变，发展的困惑又一次摆在太阳系的老总面前。竞争对手来了，表示可以高价收购太阳系门店，太阳系的老总却断然拒绝。也许，为了一个梦想，可以求索一生。案例思考：1.请你总结一下太阳系连锁便利店的经验和教训。2.你对太阳系及其“星河舰队”联盟的发展有何建议？锦程国际物流的创新发展模式从最初一个默默无闻的小型货代公司，发展到今天成为中国民营物流企业的领军企业，锦程国际物流只用了短短的十五年时间，便塑造了一个中国物流企业战略转型并高速成长的神话。锦程国际物流成立于1990年，由现任锦程国际物流集团董事长李东军先生一手创办，原名锦联进出口货运代理公司，总部设在大连。锦程国际物流最初以做货运代理业务为主，凭借经营者独到的经营理念和敏感的市场嗅觉，锦程国际物流只用了短短5年时间便发展成为东北地区货代公司三甲之一。但是进入到九十年代中后期，中国的国际货代市场经过前几年的迅速发展，已经形成了国有企业、集体企业、民营企业、中外合资企业等多种形式并存的局面，中外运、中货、中外代等少数几家国有大企业凭借拥有庞大的运输资源，占据了大部分市场份额，而全国众多小货代企业大多靠点式经营艰难维持，1997年的亚洲金融风暴更是让中国中小货代企业的处境雪上加霜，身处其中的锦程国际物流也同样经历了这种考验。面对困境，锦程国际物流并没有坐以待毙，而是在董事长李东军的带领下，创新求变，独辟蹊径，形成了锦程独有的创新发展模式，并一举取得了成功。经过十几年的发展，锦程国际物流成为为中国十大优秀国际货运公司；2004年，锦程国际物流位列中国首届国际货代综合实力百强排名第五位，中国首届物流百强企业第三位，民营物流企业第一位；并荣获了“中国物流十大知名品牌”、“最具竞争力物流企业”等荣誉。锦程国际物流的创新发展模式是什么？锦程国际物流是如何谱写发展的神话的？锦程国际物流将如何适应新形势、新环境的变化，继续保持其行业领头羊的地位？从以下描述中我们将能够窥其一斑。一、以“连锁经营”为手段的网络布局2000年，一个以网络为支持的连锁经营模式开始在中国物流界广泛传开。对物流界而言，这个模式的出现可谓石破天惊，因为自20世纪初出现物流这个概念至今，锦程国际物流是第一个将连锁经营这种商业模式用于物流公司的运营。这种创新的商业模式，为企业带来了快速发展。锦程国际物流实行的并不是标准的加盟连锁方式，而是借鉴了加盟连锁的商业模式，结合行业的特点，提出了自己的一套连锁加盟体系。要在一个地方办公司，锦程不是自己派人，独立投资，而是选择当地成熟的赢利的公司，合并到锦程国际物流集团。在挑选合作伙伴的时候，锦程国际物流不要求对方太大的规模，不要求控股，只要求对方有一个出色的经营管理团队。同时，合作后公司必须更名，统一使用“锦程”的品牌。锦程国际物流的连锁加盟，使很多单兵作战的小规模货运公司联合起来，把“雪球”朝着一个方向使力，大家风险共担，利益共享，形成“滚雪球效应”。“盈利企业为什么肯加盟呢？他高兴呀，为什么呢？过去他是个小公司老板，现在他可以借助锦程这个平台，共享锦程资源，利用集中采购的优势，实现利益最大化、分配最大化、品牌最大化，获得在当地的价格竞争优势。”董事长李东军先生如实介绍连锁加盟的好处。其实，锦程国际物流连锁加盟的优势还在于：汇集人才优势；汇集资金优势；汇集客户资源；避免迅速扩张的风险。以连锁经营为依托，锦程国际物流持续推动着网络布局的建设。截止2005年末，锦程国际物流以大连为基地，在哈尔滨、营口、北京、天津、烟台、上海、青岛、武汉等地以及香港等地开设了200余家分支机构，并与国外众多物流企业建立了长期稳定的合作关系。几年来，依托加盟连锁这种运作模式，“锦程”的发展进入了良性循环。“锦程”的这种模式被行业认可。二、以业务整合为核心的集中采购锦程国际物流在制订发展战略时经过分析研究认为，当前是一个产业整合的时代。跨国公司之所以能做大、做强，大多是通过资源整合。目前，中国有数十万家各种类型的物流企业，市场资源高度分散，存有巨大的、潜在的资源整合机会。如果能抢先一步，在某一业务方面通过资源整合做精、做专、做大，发挥核心竞争优势，就很有可能发展成为一家国际化大公司。为此，锦程国际物流提出了“以业务整合为核心的集中采购”，这是锦程国际物流创新发展模式的核心。所谓业务整合就是集合各分支机构的现有业务和客户资源，由总部主导开发共同的国外代理，集中与船公司签订航线约价，形成价格优势，实现公司整体的优势资源共享，优势代理共享，优势约价共享；同时以锦程国际物流总部为主导开发核心大客户，实现与分支机构的互动支持和整体运营；最终实现总部与所有分支机构的业务一体化。要实现网络布局基础上的业务整合这一核心使命，需要进行集中采购。因为有了这样一个庞大的业务资源联名体，就可以集合起来向拥有车、船、场地、飞机等资源的承运人进行集中采购，这样可以大大降低运营成本，提高公司整体竞争能力，同时实现集中采购带来的资源利益，总部与分支机构资源共享，利益共享，这将是一个合作双赢的局面。物流本身就是整合，整合的关键是管理理念转换从资本管理到资源管理，从职能管理到流程管理，从操作管理到价值管理。在整合前提下的“全员服务、全程服务、全面服务”，已成为每一个锦程人的服务理念。为了更有效的进行业务整合，锦程国际物流成立了全球订舱中心（Global Booking Center,简称GBC）。GBC是锦程为实现资源整合、集中采购、超越传统运作模式的组织，通过聚拢和整合市场上的海运箱量，集中向船东进行统一的订舱采购，从而获取集中采购的利益。其简单的流程为：集合箱量资源向船东集中采购获取合约运价合约运价销售整合更多箱量获取更低运价前面过程的循环获得规模收益。三、以全信息管理为基础的电子商务近些年来，国内各行业都产生了本行业较为成功的网站，并且一个重要的发展趋势就是：电子商务网站将会逐步走向更加专业的行业垂直发展。但是，一个最大的不均衡就在于，各行业电子商务在迅速发展，而为之服务的物流行业的电子商务却并没有随之跟进，这既是巨大的挑战，也是巨大的机遇！物流的电子商务网站巨大的发展潜力正吸引着越来越多进入者的跃跃欲试，锦程人凭借火眼金睛，较早地锁定了物流行业电子商务网站的建设，并迈出了一步步坚实的步伐。但是，近几年网络经济渐渐降温，中国的网站正在步美国网络先驱们的后尘，一个接一个死掉了不少。当别的网站纷纷倒下的时候，锦程国际物流继续投资，是在“烧钱”，还是能从中赚钱？是认识滞后，还是战略执着？这是摆在锦程国际物流面，也是摆在网络这种经营模式面前的一个现实的问题，对这个问题最好的解答便是现实的业绩。在接下来的时间里，锦程国际物流用骄人的业绩向对这个问题持有疑问的人做出了回答。2000年3月1日，锦程国际物流网的域名正式注册；2000年5月，锦程国际物流网第一版上传；2003年7月，锦程国际物流网第一次全面改版；2004年5月，锦程国际物流网第二次全面改版；从2000年到现在，在五年多的发展时间里，锦程国际物流网经历了“由最初的单一企业网站到物流行业的门户网站，再到为行业客户提供综合信息服务的混合型网站”这一快速发展过程，访问量也由每天不到一百次发展到每天五万次。目前该网站已是国内著名的物流综合门户网站。根据世界权威检测网站A的访问量排名统计，锦程国际物流网在国内物流行业网站中排名第一。锦程国际物流网的内容主要分为供需和资讯两大板块。供需板块为所有需要物流和提供物流的客户搭建了一个物流信息发布和交流的平台，是名副其实“永不落幕的物流市场”。资讯板块包括贸易大全、现代物流、货运手册、通关指南、资料查询、专家视点、期刊在线、标准认证等频道，为物流供需双方客户提供实时、专业、全面的资讯信息，被誉为“物流行业的新浪”，是国内物流行业最大的信息库。在大力推进网站建设的同时，锦程国际始终坚持“以全信息管理为基础的电子商务”的战略。在业务应用层面，开发并实施了JCTRANS软件系统，即锦程国际货运软件系统，通过数据同步实现了总部对分支机构的数据共享，从而为锦程集团的决策提供了参考依据。同时通过向分支机构输出JCTRANS系统，实现向分支机构输入锦程的发展策略和先进科学的管理思想，统一和规范分支机构内部管理。锦程国际物流使加盟者应用公司提供的统一软件，通过网络实现加盟企业之间的信息共享和运输环节的资源优化配置，降低“联盟”的运营成本。同时，通过统一的软件管理，使加盟企业为用户提供信息化、标准化的网上货运在线服务，以此不断扩大市场份额，产生规模效益，从而形成覆盖全球的国际货运实体网络，创造联盟者共赢的局面。同时，锦程国际物流建立的电子商务平台，拥有强大的资讯服务和网上在线服务功能，锦程国际物流网将与相关企业和职能部门（海关、港口、仓储、集卡、船东）对接，实现业务网上受理、全程跟踪、网上结算、网上资讯等全方位的在线服务。案例思考：1.请从战略的角度评价一下锦程国际物流的创新发展模式。2锦程国际物流的创新发展经验给传统物流企业带来了那些启发？麦德龙在中国的竞争战略世界第二的麦德龙德国麦德龙集团在世界零售商中仅次于美国的沃尔玛排位第二，是全世界综合实力百强企业之一。目前在19个国家和地区建立了3607家分店，年销售额800多亿马克(约500亿美元)。1971年麦德龙集团在瑞士成立了“麦德龙国际管理总部”，专门负责全球的业务。1995年它同上海锦江公司、上海长征实业总公司合作建立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司，以大型仓储式、会员制、连锁经营的百货销售中心为主挺进中国市场。麦德龙在国内外若干知名大型超市的激烈竞争中，保持了良好的销售业绩，显示出强大的竞争力。1998年实现20亿的销售收入，在全国连锁企业中排名第四。而其锡山商场则以开业之日900万元的销售额成为麦德龙在全球商场开业之冠。麦德龙在中国的良好销售业绩主要是来源于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，主要反映在目标市场的选择和低成本的运作方法上。“有限顾客论”的目标市场选择麦德龙集团有多种经营模式，如百货商场、大型超市、小型连锁店、仓储式会员制超市等。经过对中国市场长达6年的市场调研，决定率先引入仓储式会员制超市。这种超市的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少品种多，以有限的资金形成较丰富的商品结构，在中国目前还较缺乏能满足这样要求的批发机构。据统计，仅上海地区商业系统中从业人员在100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行低成本集聚战略的市场条件。为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：1.麦德龙直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。2.商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。如：每两周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格，便于客户作采购决策。 3.公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。4.在周边竞争对手增加的情况下，麦德龙又推出了重点顾客服务制度，对采购量大的顾客进行特别的跟踪服务，始终保持密切联系。5.另外，公司严格执行会员制，不允许社会个人入会，也不允许非会员进商场购物，以维护会员利益，维持正常的经营秩序。实践证明，目标集中的理念给予企业以更多的精力来为目标顾客量体裁衣地服务，提高了效率。相反，那些贪大求多的商业企业只顾一时的热闹，忽视建立自己的目标领域，最终很快走向衰败。而麦德龙这一“有限顾客论”虽然开始时难以为广大消费者所理解和接受，但却被国内需要和商业的发展趋势所肯定。以“有限利润论”实施低成本战略公司以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，争取以市场最低价格销售商品，同时确保产品质量标准，从而充分照顾客户的利益。商场拟订一个合理的较低的利润指标，这个利润指标相对稳定，不轻易加价减价，也不会随市场的动荡大起大落，保证自己的较低利润的同时确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得了合作与信任，获得了一大批稳定、忠诚的顾客群。公司能长期保持低成本、低售价的原因则是来自于以下几个方面：1实行C&C制以降低成本C&C(cash&carry)中的cash即现金结算。顾客用现金购物，工厂用现金供货。公司与工厂结算时间在1周至30天，守信誉，不拖欠，保证资金回笼，与供货方保持良好的关系；carry即自运自送，商品由工厂送货上门，客户自己来车购货，超市免费提供600个车位。麦德龙是国际上最成功的和最大的“C&C ”制企业，积累了30年的专有技术。这种方式在降低成本方面的作用体现在：(1)降低资金占用。商品在供应商、麦德龙、买方之间能以最低的成本和最少的资金占用时间完成流通(1012天的周转时间大大低于一般的标准)，减少风险。(2)降低采购价格。现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络出售商品对于供应商是一种极大的便利，一则货出款到，利于厂家回笼资金投入再生产；二则可依托麦德龙通向广阔的市场，有利于均衡生产；三则可节约本单位拓展市场的人力物力成本。因此，供应商愿以较低的出厂价提供商品。(3)降低商场的运输成本。公司不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。同时，沿高速公路开设商场，利用便利的交通条件减少厂家的运输成本和买方的采购成本，体现良好的合作理念。 2全球化带来了三大优势（1）强大的议价能力。集团强大的国际背景为其提供了世界范围内的议价能力，由于采取大批量的销售方式，导致商品周转迅速，使得供应商愿意以较低价格提供商品，实现了一般企业难以实现的低成本采购。（2）学习曲线效应。麦德龙总部以其长期积累的经验，把整个企业范围内的管理、技术、营销技能结合起来，通过各种形式，为分部培养了大批人才，使一个新的事业单位快速形成竞争力，能力体系不断扩大。随着规模的不断扩大，学习曲线不断下降，培训成本不断减少。 （3）经营连锁化。公司实施统一采购、统一销售、统一核算、统一开发，各个商场分散经营，严格实行各级、各岗位的目标责任制和专业化分工，最大限度地运用资金、场地、时间、人员等各种资源的效益，降低了整体运作成本。3用先进技术推动管理进步现代零售业涉及诸多科技含量很高的技术，包含着战略管理技术、市场营销技术、信息技术、物流技术、布局艺术等多项内容。麦德龙在全球首创的以前台收银系统和后台订货系统为主干的管理信息系统，包括了商品进销存的全过程，实现了商流、物流、信息流的高度统一。这套管理信息系统是连锁经营的核心技术，是实现低成本优势的一个重要来源。其关键作用体现在： （1）控制存货。当商品数量低于安全存量时，E0S订货系统会自动产生订单，向供货单位发出订货通知，将存货控制在最合理的范围，保持了商品的持续供应，最大程度地降低了流通成本。（2）提供需求信息。超市的产品就是“服务”，这种产品是知识密集型的复杂产品，必须要与顾客密切沟通，才可能预知顾客需求的特殊规格。POS系统能够通过会员卡在终端结帐时的信息及时、详尽地反映各门店各类客户的采购频率和购物结构，从而准确地反映客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时地调整商品结构和经营策略，作出快速反映，降低了风险，提高了效率。信息技术的发展和运用使得单品管理和单人管理成为可能。设在德国和瑞士的总部在10分钟以内就可以获得全球各商场的最新情况。先进的技术还包括完善的硬件设施。麦德龙在硬件设施上投以巨资，如租用通讯卫星在全球建立信息网络，配备计算机在区域范围内建立企业内部管理信息系统，采用先进的条形码机、冷藏设备、运输设施、包装器械等实现作业自动化，为实施先进的管理提供了硬件基础。 3企业价值链的每一个环节都要求低成本 公司在各个环节都进行严格的成本管理和控制，如选址城郊结合部，降低土地使用成本；采用简洁实用的建筑外观设计和内部装潢，降低投资成本；严格控制采购活动，杜绝场外交易，使进价控制在最低程度；简洁的组织机构，减少管理人员(一个商场只设1名经理，不设副经理)；自助式的购物方式，减少销售员工数量和人力成本；根据不同的营业时间段，采取灵活的用工制度；严格控制损耗率，锡山店的0.08%为麦德龙全球之最；不做广告发邮报，控制广告费用以降低商品价格，让利给顾客等。正是在基础活动和辅助性活动中的各个环节，构成了麦德龙的低成本优势的来源，其平均价格比一般零售商低1530%，形成了令对手难以逾越的竞争优势。思考问题：1结合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？2麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？3你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？4你认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争吗？为什么？5结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？通用公司打造全球供应链2001年7月4日，欧盟委员会正式否决了通用电气和霍尼韦尔之间的并购案。通用电气计划以410亿美元并购霍尼韦尔，这笔交易号称是工业史上最大的并购案的失败，产生了一系列的连锁反应，其中包括通用董事长韦尔奇可能提前退休。韦尔奇是全世界最受尊崇的公司领导人之一，他在去年已经任命伊梅尔特作为自己的接班人。实际上韦尔奇对通用电气公司贡献巨大，现在通用电气公司总资产4370亿美元，市场融资总量约5000亿美元，股东人数约210万，公司主要业务部门为飞机发动机集团、动力系统集团、家用电器、运输系统集团、金融服务、资讯服务、全国广播公司等。 众所周知，通用电气公司在韦尔奇领导下建立的的销售系统十分发达，遍布全球，强大销售网络不仅包括其与沃尔玛、Home Depot等美国乃至全球最大的零售商的排他性家电销售协议外，还包括无数的小个体家电零售店、通用电气迅速建立并推而广之的家电销售专业网站电子商务。通用电气家电集团按照杰克韦尔奇近乎残酷的电子商务计划认真研究如何在互联网时代让消费者保持对通用电气品牌的认同，同时又不伤害到传统的零售商的利益，让网络与传统的渠道融合起来。通用电气家电集团的例子仅仅是个案，这种强势的销售网络遍布通用电气所属的11个事业集团。通用电气公司的表现如此出色，关键是得益于通用电气公司供应链系统，其采购销售网络非常强大，而中间的生产制造环节的规模相对小一些。今年夏天，北京一家医院向通用电气购买一台X光机，交货条件十分苛刻，要求一个月内在北京交货，否则将取消本次交易。按照客户的要求，通用电气中国公司迅速启动全球供应链系统，严格履行了双方的约定，顺利交货，得到了客户的赞许，并打算再购入其他通用生产的医疗设备。实际上这不是任何公司都能做到的，下面的过程将展现本次产品营销的真相。通用电气医疗系统的这种光机的整机系统集成是在北京做的。目前，这种产品需要从中国内地采购117个配件，从韩国和中国的台湾采购4个，从欧洲国家采购4个，北美是18个；在印度通用电气的工厂中采购1个配件，为了做这个配件，通用电气印度的这家工厂又需要在当地的企业采购112个零件，并且要从东欧、北非、中国采购“第二级”配件。为了生产这种光机，通用电气在墨西哥又有另外一个工厂专门生产适合光机的悬挂系统，这家当地企业又需在墨西哥本地采购300多个配件，从美国和加拿大还要采购48个配件。为了集成一台光机整机，所需的719个配件要从全球76个公司采购，这就是一个全球链。通用电气各个不同事业集团的所有具体大类、型号产品都拥有这样一个个完整的供应链。通用电气各产品的零部件都不是整机厂直接生产的，全部通过外包，而且都是外包到全世界的。通用电气认为，全球化的含义是利润空间的全球化，哪儿的产品或配件最便宜、哪儿的服务最好，就要到那里采购。在企业的发展上，通用电气没有国家界线、民族差别。通用电气坚信在全球采购链条上，只有一个规则成本最低，利润最大。通用电气公司早在1999年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。值得提及的是，尽管通用电气采购非常强势，但整个供应链系统的“链主”还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。通用电气公司已经渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。而是转而采用一种新的方式，通过利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力。通用电气公司的总裁韦尔奇不为通用电气的强势所惑，非常清醒地认识全球市场。他常常讲：“在全球的供应链条上，通用电气大多时候只是其中一个环节，当通用电气塑料集团成为摩托罗拉手机、佳能打印机、苹果电脑、联想电脑等厂商的供应商时，一样要面对他们的杀价；而最终消费者是一定要杀整机厂的价格。整个杀价的链条是完整的，所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。”通用电气全球供应链正是依托其电子商务平台，实施全球化经营。自从通用电气在采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，通用电气从供货商那里得到的报价当年就下降了85%，扣除与协作商约定的共同分享部分，通用电气的成本约降低3050%，有的项目竟达到了60%。去年一年，通用电气家电系统销售的微波炉一种产品就有600万台，全部通过采购，主要来源于韩国的和三星等公司，通用电气家电同时还从中国内地大量采购电器。如今，通用电气中国公司面对庞大的中国市场，迫不及待地想要尽快开辟类似的网络。一支规模超过30人遍布全国主要城市的“市场发展经理”队伍按计划运行并迅速扩大着，市场发展经理除了普通的通用电气产品推广外，还有一项非常重要和具有战略意义的工作，即在当地大力发展分销商、经销商。通用电气一步一步有条不紊地完善其全球供应链系统，即从初始的原材料供应、到产品的制造和分销、再到顾客反馈的收集等一系列环节。通用电气公司深知，任何一家公司的采购都是通过供应商尽量提高产品的附加值，它包括建立一个能以最低成本生产主要材料或服务的供应商群，某种程度上是把供应商作为一个延伸公司供应链不可或缺的一部分。思考问题：1通用电气建立全球供应链获得了那些竞争优势？2总结通用电气的采购理念，并谈一谈所获得的启示。3通过本案例你是否了解供应链的的作用，请分析供应链的特点。4试分析电子商务在供应链运作中的作用。5你认为供应链的发展为企业的物流管理带来了哪些变革？ 中外医药零售业亲密接火根据我国政府加入世界贸易组织所作的承诺， 2003年1月1日起，药品分销服务将对外资开放，这标志着中外医药零售业将在我国医药分销行业中亲密“接火”，这无疑会给我国医药行业带来巨大冲击，这意味着我国流通企业在习惯了“内战”之后，还必须开始学会与国际医药企业亲密接触，短兵相接。虽然说肉搏战是残酷的，但血与火的搏斗，终究那一方能够获胜，我以为一方面要取决于战斗双方的实力，还与交战双方的搏斗战略策略有关更与双方的战斗素养密不可分。有关资料显示，国外几十家，甚至几家医药批发企业就承担了全国的药品供应，而我国的药品批发企业多达1.615多家，多数企业规模小，运营成本高，市场分散，经营行为不规范。据统计，全国具备“三证”的药品批发企业1.65万家，但年销售额超过5000万元的企业不到5%，名列前10位的批发企业销售总额占市场总额的20%左右。与此形成鲜明对比的是，药品市场规模为我