2008年公司绩效考核实施办法.doc

2008年公司绩效考核实施办法（细化绩效考核草稿）=一、目的：为了加强企业管理，教育员工遵守国家法规和政令，遵守社会公德、职业道德以及公司各项规章制度，维护正常工作程序，根据国家有关规定并结合公司实际情况，对公司员工的品德、才能、工作态度和业绩作出适当的评价，作为合理使用、促使、增加工作责任心，各司其职，各负其责。破除“干好干坏一个样，能力高低一个样”的弊端，激发上进心，调动工作积极性和创造性，提高公司的整体效益。1、通过本制度进行绩效分析、指导与评估，不断提高员工的工作效率。使其规范绩效管理流程程序化，制度化、标准化。2、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，明确员工的工作导向，肯定和体现员工的价值；有效地实现组织目标。3、员工绩效考核是使上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。二本制度的制订原则： 1有章可依，有章必依，违章必究，有奖有惩，奖惩严明，赏罚有度； 2精神鼓励与物质鼓励相结合，教育与惩罚相结合；3. 对各部门（月份）、季度、年度考核工作情况进行通报； 4. 对考核过程中不规范行为进行纠正、申诉及其处理，指导与处罚； 5. 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；6.本制度适用于公司本部及下属公司。本制度由公司“绩效考核领导小组和人力资源部”负责贯彻并督察实施情况。三、考核对象适用范围1、绩效考核及绩效奖金的适用范围为所有通过试用期的正式员工。2、以下几类情况不在考核范围内： 1）新员工的考核未通过试用期的员工不参加年终考核。但员工通过试用期时，主管与员工应设定下一阶段的工作目标，作为下一次考核的依据。2）转部门员工的考核转部门的员工过了试用期后，由新部门进行考核，未过试用期由原部门进行评估。但负责评估的部门须与员工的原或新主管进行沟通，综合考虑他们的意见后对员工进行最后的评估。3）离职员工的考核评估期提出离职的员工不参与绩效考核与绩效奖金分配。4）假期中的员工考核所有假期内的员工均参加考核，因公休、请假等原因，5）考核期间月出勤率不足20%的员工；四、考核频率1. 各级员工绩效考核，分为（月考核）、季度考核、年终考核的频率，如遇法定节假日，考核时间顺延； 12、各部门于次月的月初（8号以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报人力资源部。具体表格见附件3.月考核的结果进入当月的个人工资里，每月考核的成绩（工资额）不影响其他月份考核；季度考核参考三个月的评比结果和表现，工作岗位是否称职；年终考核根据季度的个人考核成绩给予综合的评定；4.（月份）、季度、年度的考核均有酬金奖惩和非酬金的表扬；五、考核定义：1、绩效管理：它是一个动态的管理过程，建立在员工和管理人员之间的积极主动的合作关系之上，帮助员工不断提升能力以实现最佳绩效，并使他们的工作方向与组织的目标、价值观达成一致。同时为薪酬、培训与发展等人事工作提供依据。2、绩效考核：是对主管和员工就事先设定好的工作目标或标准，工作行为两方面进行客观的评定。3、工作目标: 工作目标来源于公司及部门的目标、员工的工作岗位职责；工作目标是员工工作的重点，一旦确定，即作为绩效跟踪、绩效考核的基础。4、 工作行为：工作行为由直接影响绩效结果的绩效因素决定，共包括9个方面的主要特质。5.实行民主评议、部门评定、公司把关的评比过程；六、绩效管理责权分工：1、公司管理层： 领导绩效管理的工作，确定绩效管理的理念，对绩效考核的结果进行最终审批。2、人力资源部职责：人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考核结果进行有关的人事决策。3、各部门职责：确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行，负责培训本部门员工，提高工作绩效。4、各级主管：各级主管为绩效管理工作的主要责任者，负责执行公司绩效管理制度，用绩效管理工具，指导、帮助、激励下属员工。具体包括：与下属共同制定合理的绩效计划；关注下属的计划执行进程并给予及时的指导；保持必要的绩效沟通，除正式绩效面谈外，应进行日常性的绩效沟通；及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施；客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现等。5、员工：与主管共同制定合理的绩效计划；并沟通和反馈工作进展；对自已的工作业绩和工作表现客观地评价等。6、考核人职责：考核人一般为部门负责人，部门负责人也可委托员工的直接上级主管对员工进行考核。考核必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考核；考核结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释。为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者职责：1） 考核者：人事考核工作的执行人员。（被考核者的直接上级和隔级上级）2） 被考核者：接受人事考核者。3） 绩效考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。4） 被考核者期望自己的工作能力 能得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。5） 被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出公正的评价。6） 不对考核期外、以及职务工作以处的事实和行为进行评价。7） 公司对考核者寄 以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。七、考核方式1、工 人： 所在的部门评比确定，公司人力资源部审批；2、机关职员： 由部门评比，部门负责人确定，公司人力资源部审核，报呈主管领导审批；3、中层部门负责人：由公司评比小组和人力资源部考核，总经理批准；4 高 层： 副总、总经理助理、总会计师、总工程师、分厂（公司）经理，总经理主持由公司评比小组和人力资源部公评定；5、销售部、工程公司人员的考核分为二个部分：业绩达到目标评估60% ，本考核评估为40%；6、公司其他部门执行本考核办法，业绩达到目标评估。八、考核内容：9个考核目标17个科目1团队合作（10分）合作精神（5分）关心他人（3分）激励他人（2分）2协作、沟通（10分）沟通态度（5分）沟通效果（3分）联系方便（2分）3学识考核：（10分） 专业知识（5分）学习与创新4系统思考（5分）5分析、回顾与总结（5分）6工作态度（20分）积极性（6分）责任心（10分）纪律性（4分）7客户服务导向（10分）服务态度（5分）客户信息管理（5分）8业绩考核：（20分）目标达成度：（12）进度检查（8分）9质量保证（10分）文档（5分）流程遵守（5分）九、绩效结果的运用 1、部门经理审批各部门经理对各主管的评估经果进行审批并签名，保证部门内评估标准的一致及公正性，并保证部门绩效考核等级结果分配符合公司的考核结果正态分布要求。 2、人力资源部审核1）、人事行政部将评估结果进行分析，包括绩效系统运作现状、部门及员工绩效水平描述和需要改进的问题总结。分析报告递交公司高层管理人员审批。如果考核评估结果类别的实际比例分布与公司设定的比例分布没有很大的偏差，评估结果则通过生效。反之，则需重新调整。2）、员工的考核结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据考核结果审核、统计员工月收入，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工的月收入延期发放。3、制定绩效改进与个人发展计划1）、绩效管理的目的在于总结经验，通过向过去学习和为未来设定目标的方式来提高绩效。因此，主管和员工在完成对过去绩效的评估后还需就绩效改进与个人发展问题进行讨论。2）、根据员工目前的绩效情况及个人成长的需要，由主管和员工就绩效改进与个人发展计划进行讨论。讨论要点包括：为了绩效的进一步提高员工需要发展哪些关键技能员工目前技能水平和希望达到的水平之间的差距员工的个人发展需要如何及其如何与公司业务需求联系在一起能够帮助员工提高绩效/帮助个人发展的各种可能的行动或措施，包括培训、研讨会、任务及工作职责的扩大等措施3）、双方达成一致后，填写工作表现评估表 “绩效改进与个人发展计划”，具体说明行动计划内容、由谁负责、时间表、预期效果，监督与反馈的方式等。行动计划应注意必须有现实性。行动计划制定后，主管及员工双方要在工作中要坚持实施，定期反馈和跟踪。4）、考核结果经部门经理审批后，直接主管通过面谈将评估结果正式通知员工，部门经理与员工双方需在目标管理表和工作表现评估表签名认可。 员工如果对评估结果有异议，可将意见填写在“员工意见”栏，或提出申诉。5）、年度奖金每年年初，公司根据董事会的要求及市场状况确定公司当年销售及利润目标，并明确当公司完成或超额完成利润目标时，提取的年终奖金总额。年底根据公司目标完成情况确定实际奖金总额。员工个人奖金在公司年度总奖金额里进行分配。个人奖金额度取决于个人的职位贡献度和绩效考核结果。6）、调薪 绩效考核结果在调薪方案中的运用具体在每年的调薪方案中体现。7）、晋升及调职一般情况下，绩效评估结果为B及以上为员工晋升、职业发展的必要条件。公司将为绩效优异的员工、具有潜力、对公司文化的认同度高的员工提供更好职业发展道路。8）、培训与发展根据公司业务发展的需要、员工的长处或短处及职业发展兴趣，拟定年度培训计划。9）、绩效改进评估结果类别为E的员工，其直接主管需与员工一起拟定工作改进计划，并复印一份交人事行政部存档。绩效改进计划给予员工一定时间（通常为2-3个月）的考察期，并明确达不到预期改进时的后果。考察期内，经理或主管应至少每隔半个月与该员工一起回顾和讨论其表现改进情况。考察期满时，经理提出对该员工的处理意见，经部门分管总监签字后，工作改进计划送交人事行政部存档或执行相关的处理程序。10）、淘汰绩效评估结果为F的员工以及连续两次考核成绩为E的员工，公司将根据具体情况给予调换岗位、降薪、降职或辞退。十、员工季度绩效考核等级的划分：依据员工月、季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：A（超群级）：90（含）100分，相当出色，无可挑剔B（优良级）：80（含）90分，出色，不负众望C（较好级）：70（含）80分，满意，可以塑造D（尚可级）：60（含）70分，称职，令人安心E（稍差级）：50（含）60分，有问题，需要注意F（很差级）：50分以下，危险，不努力要被淘汰 由人力资源部负责按部门别统计填写“员工季度绩效考核汇总表”，一式三份，一份送达各部门负责人，一份转递财务部执行结果。一份留存，年终汇总后存档。 依据季度绩效考核结果的不同等级，将员工的浮动工资增加或降低相应比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下：（一）若季度绩效考核结果为A，则浮动工资上浮10%；（二）若季度绩效考核结果为B，则浮动工资上浮5%；（三）若季度绩效考核结果为C，则浮动工资上浮3%；（四）若季度绩效考核结果为D，则浮动工资不变；（五）若季度绩效考核结果为E，则浮动工资下浮10%；（六）若季度绩效考核结果为F，浮动工资下浮20% 上浮或下浮的浮动工资只维持1个季度，下一季度绩效考核结束后，按照新的等级征订评定浮动工资浮动比例。十一、员工年度绩效考核的内容和实施：年度绩效考核是建立在季度绩效考核基础上的。年度绩效考核的的评分包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩记录的评分两部分，所占的分值分别为80分和20分。 人力资源部和公司将员工本年度内的所有奖惩记录汇总后给予评分，评分标准如下：即：人力资源部评分（满分20分）=10+奖励分惩戒分（一）本年度内若无任何奖惩记录，则得10分。（二）奖励：奖励一次加3分；嘉奖一次加5分；公司奖励一次加10分；业绩嘉奖一次加15分。（三）惩戒：警告一次减5分；严重警告一次减10分；记过一次减15分；记大过一次减20分；（四）功抵过的奖励办法：为使受到惩处的员工将功补过，在同一年度中，功过可以相抵和转换，方法如下：1、非酬金表扬2次可相抵1次违规2、奖励2次可相抵1次警告3、嘉奖2次可相抵严重警告1次4、功过相抵后不影响年终的评比和酬金兑现。十二、年度绩效考核的总得分计算分工如下：总得分=本年度内四个季度绩效考核得分之和20%+人力资源部奖惩评分 员工年度绩效考核等级的划分。依据员工年度绩效考核的总得分，将员工的年度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六等。 具体等级划分标准如下：A（超群级）：90（含）100分，相当出色，无可挑剔B（优良级）：80（含）90分， 出色，不负众望C（较好级）：70（含）80分， 满意，可以塑造D（尚可级）：60（含）70分， 称职，令人安心E（稍差级）：50（含）60分， 有问题，需要注意F（很差级）：50分以下， 不称职，应被淘汰 依据员工年度绩效考核结果的不同等级，给予员工相应的惩，具体内容如下：A（超群级）：奖励1000元；B（优良级）：奖励500元；C（较好级）：奖励200元；E（稍差级）：罚款500元；F（很差级）：管理人员降职或撤职，员工给予辞退。 十三、申诉及其处理按照实事求是的评选原则对待申诉的员工 ，对处理有瑕疵的确实违背事实的要坚决更正，对通过了解调查处理正确的事件要讲究工作方式方法。部门或员工对考核结果存在异议，有权在考核结束5天内向人事行政部或总经理提出申诉。人事行政部召集相关管理层人员进行重新评审并将结果向部门或员工反馈。十四、绩效考核结果管理1、各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。员工个人月度考核表（纸质文档）由各部门保存。2、各部门员工月度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式由各部门保管留存一份，另一份作为员工的人事档案由各部门报到人力资源部，由人力资源部统一保管。3、除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。4、人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类考核资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的考核资料。5、任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。十五、附则 本制度由人力资源部制订并负责解释。 本制度报董事会、公司领导、总经理审阅、公司职工通过后施行，修改时亦同。 本制度自2008年 月 日起施行。附：管理人员行为考核评估表（一）季度考核等级划分表 （表二）年度绩效考核总得分值（表三）管理人员年终绩效考核结果汇总表（表四）长春铭基伟业建材有限公司20084管理人员行为评估表被评估人： 职位 评估人： 评估日期： 各要素及总分评估等级（请依据行为评估标准！）主管意见和期望团队合作（10分）合作精神（5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）关心他人（3分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）激励他人（2分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）协作、沟通（10分）沟通态度（5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）沟通效果（3分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）联系方便（2分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）学习与创新（10分）（5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）专业知识（5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）系统思考（5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）分析、回顾与总结（5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）工作态度（20分）积极性（6分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）责任心（10分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）纪律性（4分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）客户服务导向（10分）服务态度（5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）客户信息管理（5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）业绩（20分）目标达成度：（12）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）进度检查（8分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）质量保证（10分）文档（5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）流程遵守（5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）行为评估总得分：1管理人员行为评估标准团队合作 合作精神12345不能与他人很好合作，缺乏团队精神，独断专行团队合作精神不佳，对团队任务的完成造成一定的影响与他人的合作较难开展，协作支持的过程中常有不愉快的事情发生，但基本上能保证团队任务的完成。能够与他人较顺畅地合作共事和相互支持，能保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围关心他人：12345不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决能关心他人，体谅他人，领会他人的请求， 大多数情况下能帮助解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，基本都能帮助解决激励他人：12345对他人在工作中遇到的障碍和困难一屑不顾，以消极的做法影响士气和干劲对同事在工作中遇到的困难，基本上能做到有激励有表扬，但效果不大明显能激励他人克服困难，并给予必要的帮助能针对不同事件不同人物，采取较为有效的激励办法，鼓舞他人不管是对是错，总是能从帮助他人成长的角度出发，鼓励他人积极上进，努力工作协作沟通沟通态度：12345态度生硬，口气高傲，自以为是，不愿意与人进行沟通和交流较为自我，不太愿意与人主动沟通，自我封闭的情况较多。能主动与他人进行沟通，有时表现出不耐烦的情绪能利用多种机会与他人进行坦诚的沟通，建立较好的工作关系无论是面对何人何事，都能本着解决问题和对事不对人的原则，坦诚相待、开诚布公、友好相处。沟通效果：12345含糊其词，意图不明，不易明白和理解，反复效果后仍无见效不能抓住要点，语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复沟通基本上能抓住要点，表达尚清晰，偶尔需要多次沟通抓住要点表达意图，陈述意见，不需要多次沟通简明扼要，具有出色的语言技巧，易于理解，不需要再次沟通联系方便：12345多数情况下不能通过各种通讯工具与他人保持联系，经常联系不到本人基本上能通过各种通讯工具与他人保持联系，有时联系不到本人基本上通过能与他人保持联系，有时需要经过几种途径方能联系到本人多数情况下能通过E-mail、电话等方式与他人保持联系，能比较方便地联系到本人能通过公司E-mail、电话等各种通讯工具，与他人保持顺畅的联系，随时都能方便地联系到本人系统思考系统思考12345常常片面地考虑问题，一意孤行在某些问题上，不能较好地进行系统性地思考，但能听取和采纳别人的意见 对工作中的问题基本上能系统地思考，但没有较好的解决办法多数情况下能系统地思考所遇到的问题，并在一定程度上执行和解决做任何事情都能系统思考各方面的因素，并积极寻求系统性的解决办法分析、回顾与总结分析、回顾与总结12345经提醒和指导后，仍不对所做的工作进行回顾，只罗列具体工作任务，没有进行任何的总结和分析。很少回顾过去的工作，对所做的事情不能较好地进行总结和分析。多数情况下能按要求对过去一段时间的工作进行回顾和分析，但总结和概括的能力还需提高。经常能对做过的事情进行回顾和分析，能对具体工作内容进行总结。无论何时都能对所做的工作进行回顾，分析和总结，善于对所做的工作进行概括性的描述。学习、创新12345不思进取、因循守旧、墨守成规，不愿投入精力学习新的业务和知识，缺乏创新精神业务学习存在应付现象，按步就班，循规蹈矩，很少提出新想法、新措施与新的工作方法能学习新业务，但思想不够开阔，较少提出新想法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有创新意识工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，有良好的创新精神专业知识12345缺乏相关知识层面，积极学习的精神，不思进取应付工作。基础知识和专业知识丰富，行业规范和国家标准的掌握甚少。掌握一定的知识，实践中缺少经验。在工作中相关知识运用的很好努力学习理解的比较快。管理中的基础知识和专业知识丰富，行业规范和国家标准能运用到工作当中。工作态度积极性：12345工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促有一定的工作主动性和热情，偶尔需要督促，很少提出工作改进想法/措施，对交办的临时工作有推脱的现象。主动性和热情较高，不需要督促，对临时交办的工作基本上能够承担并完成。工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法和改进措施，积极承担力所能及的临时工作。对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做责任感：12345责任心欠缺，交互工作时让人不大放心，不愿意承担责任，为完成自己的工作不顾团队的整体利益。责任心不强，对自己的工作责任有推诿的现象， 偶尔因自己的工作给团队的利益造成损失。责任心尚可，能如期完成任务，交互工作时偶尔需要一点提醒，不推诿责任和损害团队利益。具责任心，能顺利完成任务，可以交互工作，乐意承担工作失误责任，不损害团队利益。责任心强，能彻底完成任务，可以放心交互工作，勇于承担自己的工作失误责任，维护团队利益。纪律性12345经常违反公司的各项管理制度，目中无“法”。违反公司制度和规定的情况较多，至少有5次以上的违纪行为，对他人的提醒不太在乎多数情况下能遵守各项制度和规定，有3次以上的违纪行为，经提醒后仍有发生能遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定，有一、两次的违纪记录，经提醒后不再重复发生能严格遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定，从不违反纪律客户服务导向（含内外部客户）服务态度：12345以“我”为中心开展工作，脱离客户，粗暴对待客户的需求，严重损害公司/部门形象。与客户的关系不够融洽，客户投诉率较高，导致公司/部门形象受损基本上能以“客户为中心”，对客户的需求能进行一定的分析和理解，但仍有被客户投诉的记录，不利于长久关系的建立和巩固。大部分工作能体现以“客户为中心”，对客户的需求比