第二次课后练习参考答案(第四章到到第九章).doc

第四章 案例1 BZ公司采购经理工作日记1、第一阶段市场试水阶段。侧重点是：市场推广和宣传，扩大知名度，通过代理的方式将自己的产品原装进口到中国。采购工作重点应放在产品质量上，当然也要注意什么时候采购、采购多少等问题，因为这个阶段是公司扩大知名度的阶段，所以一定要注意产品的质量；第二阶段投资设厂阶段。侧重点是：为满足客户的要求，企业的生产以装配为主。该阶段公司业务欣欣向荣，采购任务加大，但又不能盲目采购，采购工作重点是：采购什么、采购多少、何时采购上，对于一些采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况酌情加大库存量。第三阶段供应商国产化阶段。侧重点是：降低产品成本，提高企业的综合竞争力，采购工作重点就转移到寻找、培养和管理高水平的国内供应商以适应更加激烈的市场竞争和更高的客户需求，巩固和提高本企业的市场占有率。2、BZ公司处理X-280加急订单的策略：通过与客户和供应商的协商，使得BZ公司的交货时间推迟，供应商的供货时间提前，成本增加是必然的但不是最值得考虑的，最重要的是要实现公司的承诺，所以采取了最快的供应方法让客户的货物尽早到达。如何避免：P67（事后总结）3、BZ公司应该和WX-280温控器供应商建立供应商合作伙伴关系。供应商合作伙伴关系最初的表现形式是采购商的注意力转移到不仅关心成本，更注重供应商的产品质量与交货的及时性。而供应商管理进入真正的战略合作伙伴关系阶段的标志则是采购商主动帮助、敦促供应商改进产品设计，促使供应商主动为自己的产品开发提供技术支持。对这类物资的采购策略：1) 采购管理的重心，要求最高水平的采购能力2) 多为定制的，很难利用规模采购压低成本3) 签订中长期的合约，建立供应战略联盟4) 实时监控，确保高的服务水平和有效的成本控制5) 强调将这类产品的竞争优势最大化，持续的技术革新，优良质量等，不断提高其增值能力。4、总经理对于加急采购时间的态度是不合理的。1）虽然销售部是企业利润的创造者，但企业也必须通过相关的培训机制来提高业务人员的专业素质，通过绩效考核机制和风险机制来明确销售部的职责；2）同时，也应该给予供应部门一定的权限反过来对于销售预测做出相应的预警和提示。从而通过部门之间的互相制约和协作，提高订单的准确性，减小盲目性。3）另外，通过财务部门的宏观调控，也可以减少虚假订单的出现。5、库存服务水平越高，增加的成本支出越大，两者不是一个线性的比例关系。服务水平过高或过低都会带来不利的影响，库存服务水平的设定与所服务客户的要求、与竞争对手提供的服务水平等因素有关。6、P70-P71（1-6点）7、P68-69第四章 案例二 DZ公司物流方案选择1、方案2的实质是：VMI（供应商管理库存）； 方案3的实质是：JIT（准时制）2（1）现状： 采购部人数（人）11 工资（万元/年）2200 * 11 * 12 = 29.04 零部件库总人数（人)16 库存（万元）4500 保管员工资（万元/年）1200 * 16 * 12 = 23.04 杂费（万元/年）30 成品库总人数（人）15 包装员工资（万元/年）1000 * 10 * 12 = 12 保管员工资（万元/年）1200 * 5 * 12 = 7.2 库存（万元）2000 杂费（万元/年）25 运费（万元/年）1100 总成本：7726.28万元（2）方案一：该方案是从企业内部解决，通过 挖掘现有仓库的潜力，以及增加人员和设备来满足未来更大的需求，同时要新建厂房，可以计算出增加的设备与新建厂房所投入的资金以及人员的工资。采购部人数（人）11 工资（万元/年）2200 * 11 * 12 = 29.04 零部件库总人数（人)保管员5 + 叉车工3 = 8 库存（万元）4500 保管员工资（万元/年）1200 * 5 * 12 = 7.2 杂费（万元/年）30 新增设备（万元）叉车11.2*3 + 货架26.2 = 59.8 新增设备费用（含叉车工工资，万元/年）1.8 * 3 = 5.4 成品库总人数（人）4 工资（万元/年）1200 * 4 * 12 = 5.76 库存（万元）2000 杂费（万元/年）25 运费（万元/年）1100 总成本：7762.2 - 59.8（一次性投入）= 7702.4万元 此方案优点：1）一定程度上精简了人员，降低了成本，便于人员管理； 2）新增设备，提高了作业效率 缺点：1）没有从根本上解决问题，库存费用仍然居高不下； 2）增加了设备，同时增加了维护与管理的难度（3）方案二：该方案是部分外包。采购部人数（人）11 工资（万元/年）2200 * 11 * 12 = 29.04 零部件库总人数（人)4 库存（万元）大量减少 （也就是，数量多、资金占用大、体积大、易于叉车操作的零部件转移到供应商租赁的仓库中去，即VMI） 保管员工资（万元/年）1200 * 4 * 12 = 5.76 杂费（万元/年）30 成品库总人数（人）15 包装员工资（万元/年）1000 * 10 * 12 = 12 保管员工资（万元/年）1200 * 5 * 12 = 7.2 库存（万元）2000 * 80% = 1600 杂费（万元/年）25 运费（万元/年）降低（1100，由于成品配送方式的改变，节约了运费） 新建厂房（万元）900 * 12600 = 1134 总成本：2843万元 + 少量零部件库存 + 降低了的成品运费（产品生产量和产品调拨量4、生产用物资可采用集中采购；非生产物资可采用分散采购（具体可参考上面相关要点） 招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商再规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准选择条件最优惠的投标人并与其签定合同的一种采购方式。 招标采购体现了公平、公开、公正的原则。招标企业可以最大程度地吸引和扩大投标方之间的竞争。使招标方以更低的价格采购到所需要的物资或服务。招标方式通常用于比较大的建设工程项目、新企业寻找长期物资供应商、政府采购或采购批量比较大等场合。5、根据P119数据，车型：自备车载重吨位小运量：自备车相对运量小，发车频次多运费：自备车相对高可以看出在长途运输方面，选择第三方运输的成本低、时效高。6、市内配送管理主要体现在两大核心任务上：一是车辆线路安排与制定装载计划，二是车辆成本控制。对于前者，目前采用的是人工调度的方式，效率低而且安排路线并非最优，造成管理复杂和成本增加；后者控制的是车辆的可变成本，但也有由于前者造成的部分原因。解决方法：建议引入一套适用的信息管理系统，在该系统平台上进行接单、订单处理、线路安排、客户分配等业务的计划和管理，提高效率，降低成本。7、结合案例内容，可以看出需求的季节性直接导致产品数量的明显变化 1）旺季时期车队运力不足，需要采用外力（第三方运输）的协助仓储设备库存量增加以配合客户增加了的需求水平，同时产品的周转加快，出入库批次与批量都大幅增加，相关作业环节压力明显增加，甚至需要加班加点人员工作量增加，工作强度增大，工作时间增长，疲劳感产生，出错率也相应提高 2）淡季各个环节设备、人员都出现闲置，成本增加（包括相应的管理和维护费用增加）8、信息系统的优点：订单反应速度快、处理的快速及时、部门之间的无缝交接、沟通方便快捷、对于运作可进行透明化的实时管理与跟踪等，从而提高了客户服务水平，使客户与公司的联系更加紧密，提高客户对公司产品的忠诚度。对整条供应链来说，快速高效的信息平台，能保障供应链的畅通，全面规划和统筹安排各个节点的资源配置，达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。第8章 医药工业Q1、原因主要有二：一是供应商的供货周期波动大；二是没有运行ERP之前的采购方式仍然在使用。Q2、解答这个题目之前，要先了解物料订购有哪些方法：（采购与供应管理课程中有较详细的说明） （1）定量订购订货点和订货量都为固定的库存控制系统，当库存控制系统的现有库存量降到订货点及以下时，库存控制系统就会向供应商发出订货，每次订货量均为一个固定的量Q。经过一段时间（即订货提前期），所发出的订货到达，库存量增加Q。定量订购的特点：1） 每次订货批量通常是固定的；2） 每相邻两次订货的时间间隔通常是变化的，其大小主要取决于需求量的变化情况；3） 订货提前期基本不变；4） 联系检查控制方式的库存控制要点是订货批量的确定与订货警戒线的设立，前者影响整个库存平均水平，后者影响服务水平。（2）定期订购采用定期盘点库存，并根据库存情况，结合下一计划期预计的需求情况确定每次的订货批量，如果目前库存储备较少，或者预计需求将增加时，可以适当地增加订货批量，反之则可以减少订货批量。每相邻两次订货的时间间隔是固定的。定期订购可以相关地处理多种物品，实现联合订货，从而有下列优点：1） 一次办理多种物品的订货，订货费用低；2） 一次订货的金额大，易于获得供应商一次订货总金额提供的价格折扣；3） 订货量大使运输工具得到有效、经济的运用，运输成本低。缺点不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当库存水平很高时，订货量很少。下列物品可以考虑采用定期订货：1） 需要定期盘点和定期采购或者生产的物品；2） 具有相同供应来源的物品；3） 供货渠道较少或供货来自物流企业的物资。 从本案例来看，6种原材料、辅料和包装材料都属于主要原材料，需要的数量相对较大而且生产用量相对固定，而且目前的库存水平相对都较高，可以据此计算出目前的库存大致可以消耗的时间，所以可以采用定量的方式订购；同时，由于供货周期波动状况无法在短期内解决，可以结合安全库存、再订购点的计算来确定订购批量。Q3、供应商绩效考核指标：质量、交货期、成本、服务、技术水平等。措施：通过制定具体的评估和考核制度加强管理；与关键供应商之间建立起战略合作关系，在此基础上，可以结合供应商的实际情况推行JMI模式；从短期效应来看，确定库存物料的ABC分类，对关键物料进行重点管理，并确定出相应的安全库存水平、再订购点和订货批量，采用合理的订购方式，同时，将原先夸大采购订单的做法从根本上取消，及时更新库存信息，遵循ERP系统指导进行操作。（JMI联合库存管理是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象）Q4、建议选用第一种方式，但为了将合作风险减小，可以在与一家为主合作的基础上，保持与其他承运商的联系与少量合作，在不得已的时候，可以有选择的主动权。Q5、在急件运输方面，选择EMS作为运输商，这样降低了运输成本，也使回单问题得到解决；一般运输方面采用以汽运A公司为主，铁路快运B公司为辅的方式，选择条件有：1）能返回客户签收单据2） 运输规模及方式3） 运输价格4） 运输公司声誉5.）与运输商协调程度。满足客户回单要求的物流公司一定会被首先考虑。产品运输空运EMS铁路运输EMS省内汽运省外铁路运输成本降低，满足要求运输方便，满足要求满足要求案例2 EH公司客户服务调研Q1、由P150-P152内容，得出下列结果：序号 项目 重要性 EH的表现 对手的表现 比较1 供货质量 6.2 3.65 5.4 -1.752 供货成本 5.3 4.55 5.2 -0.653 订单交货期 5.75 4.75 6.0 -1.254 缺货率 5.3 5.8 6.3 -0.55 交货期稳定 5.5 4.5 4.5 06 配送舱位保障 4.4 4.1 3.9 +0.27 配送正确率 5.85 6.25 5.1 +1.158 对客户的响应能力 4.5 5.65 5.8 -0.159 对投诉的处理效率 4.8 4.45 3.6 +0.8510 包装的耐用性 2.25 5.05 4.8 +0.25根据绩效评估矩阵得出： 根据相对绩效矩阵得出：A：一定提高 （ ） A：主要弱点（ 1、3 ）B：提高 （1、2、3、5 ） B：次要弱点（ ）C：维持/提高 （ 4、7 ） C：次要优势（ ）D：维持 （ 6、9 ） D：主要优势（ 7 ）E：降低/维持 （ 8、10 ） E：势均力敌（2、4、5、6、8、9、10）Q2、根据Q1列出Q3、随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。 这种能力能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。因此，企业必须根据自己所在行业的特性和消费者的特定要求，调整和制定自己的发展策略。 从Q1得出的数据来看，EH公司表现好的方面有：4、缺货率；7、配送正确率；6、配送舱位保障；9、对投诉的处理效率；8、对客户的响应能力；10、包装的耐用性这四个方面，尤其在8和10两项表现比较出众。其中，4、7两项是客户比较重视的方面，能够为公司带来一定的竞争力；6、8、9三项是客户重视程度一般的方面，能够为公司带来的竞争力表现也相应属于一般地位；但第10项，由于产品是药品，本身具有很强的时效性，因此在客户角度是不太重视所用的包装的耐用程度的，EH在这方面的表现大大超出客户的要求，只能增加成本的投入，并不能为公司带来更大的利益。 因此，公司的竞争力必须是与客户需求息息相关的。案例三Q1、P154最后一段话Q2、项目组成员的构成职责 总经理：根据其对项目的重视程度及大力支持，保证项目进行所需的各种资源，主要提供政策上和物质上的支持； IT经理及MAPS助理：对整个系统熟悉，专业水平和素质高，直接执行和推进项目的实施； 各部门协调员若干名：各用户部门人员的参与，可使他们深入了解和掌握系统操作，让系统真正意义上为他们服务。同时要求协调员本身不仅对本部门业务流程非常了解，还最好具备一定的系统知识，以便在学习中能尽早领会系统用途，并成为本部门的培训员。Q3（1）短期培训计划项目组成员的培训，使他们成为日后部门培训的主导力量（2）长期培训计划根据系统权限和使用的具体内容不同，划分为三个层次： 1）管理决策层管理层人员是一个企业的核心力量，管理层的决策决定着企业发展的方向，甚至掌握着企业的命脉。管理队伍的优劣，是一个企业成功与否的重要因素之一。站在管理的角度，其权限最大，通过系统的统计、分析等功能帮助管理者确定发展方向和决策，运筹帷幄，但不必拘泥于具体操作流程；每次培训时间可以较短，根据其决策使用的内容和不同时期进行培训。 2）中层管理层需要有本部门管理的权限，承上启下，不仅需要对高层汇报工作，提供合理化建议和本部门运作情况分析，还要适当掌握本部门相关具体操作流程的工作，便于指导员工和进行定期培训； 3）基层制作人员要非常熟悉和了解本职工作的系统流程，同时还要关注与本职工作联系密切的相关岗位，以此实现流程交接过程中的畅通无阻。培训次数应该较多，而且时间安排得当。 整个培训要持续不断地进行，尤其是系统使用初期，更应该反复强化训练。Q4、在引进或者升级一套新的信息系统之前，要充分考虑企业以及它相关的全球供应链流程与系统之间是否相一致，而且开发的系统要按照最新的优化过的流程进行开发，这样，在系统推行过程中，不会有太多改动，并且留有一定余地，允许有调整的可能。 在系统开始实施前应先检查供应链流程，对比二者的差异，定下一个解决方案，在系统实施一开始就同步执行方案，尽量减少开始使用系统时的混乱和不适应，各部门在每完成一项任务后，要将数据信息及时、准确地输入到系统中去，防止出现下一个环节的指令滞后或者数据错误。第九章 化工行业Q1、从P164，企业目前的发展形势来看，形势大好，产销两旺，发展明显处于上升阶段。说明企业目前的状况可以适应内部管理和外部发展的要求，组织机构在现阶段来说是合理的。但从企业的隐忧来看，物流成本的非