人力资源管理中的绩效考核.doc

目录一 绩效考核的概念和由来二 有关绩效考核的理论综述及国内外发展现状三 xx电子有限公司简介及其绩效考核的现状及存在的问题四 设计xx电子的绩效考核方案1正确定位绩效考核目标2 设计绩效考核的指标3考核过程的完善a不同考核对象考核频率：b不同对象选择不同的考核方式。c不同对象不同的绩效考核评定。4考核结果的正确有效的运用a绩效考核的结果在调薪、奖金分配、职位晋升、岗位调动、裁员或辞退的运用b对管理人员、普通员工的影响的分析c 解决绩效考核过程中和结果运用中的沟通问题5.绩效改善计划五 结论参考文献人力资源管理中的绩效考核以xx电子（苏州）有限公司为例内容摘要随着经济全球化和我国加入WTO，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，特别是人才的竞争，这对我国企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。 绩效考核目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。所以企业拥有一个合理的绩效考核体系并且科学有效的实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。本文以xx电子（苏州）有限公司为例，深入该企业内部，分析其绩效考核的现状，发现了其中存在的问题，主要有：企业员工绩效考核目标定位的错误，绩效考核体系指标设计不合理，考核频度不科学，考核结果的运用未到位，考核计划没有持续改进。本文依据绩效考核设计原则，结合该企业管理制度和企业文化，设计了一套适合该企业的绩效考核方案，并对绩效考核实施过程中出现的一系列问题作出相应的解决方案。关键词 xx电子有限公司 绩效考核AbstractWith WTO entry and economic globalization, the enterprises face intense competition in both the domestic and the international markets, specially the competition of talents, this will challenge the human resources management of our enterprise. It will win in the intense market competition that who can develop the human resources management and keep the demand of the staff consistent with the goal of the enterprise.The goal of Performance Appraisal is confirmed the work achievement, improves the work way, and enhances the working efficiency and the management benefit. Performance Appraisal is the important method in management. It provides the foundation information for the other links , the results can provide the reference for the decision-making of the production, the supply, the sale, the finance and so on. Therefore a reasonable Performance Appraisal system and the science effective impleme ntation, can the conformity shunt excitation live person transport charges source tube principle each function activity, form formidable in to drive the strength, through improves the staff individual achievements unceasingly, finally realizes the enterprise overall achievements promotion.This article take sets up Xx Electronics Corporation as an example, through working and studying in this enterprise, analyzing its situation of Performance Appraisal ,I had discovered some questions, including: The goal of Performance Appraisal has the mistakes, The Performance Appraisal system is not be reasonable, the frequency is not ideal ,the utilization of the results has less sense, the Performance Appraisal has not be improved continuity. Based on the principle of design about Performance Appraisal, and based on the management system and the enterprise culture, this article makes the solution to its questions, then it forms a reasonable Performance Appraisal system to Xx Electronics Corporation.Key words Xx Electronics Corporation Performance Appraisal一 绩效考核的概念和由来考核，即考查审核。其中考含有查核、查考的意思；而核，表示考察、对照的意思。考与核结合起来，即表明了仔细查对、核实的意思。鉴定工作人员的技能或其它素质是否适合从事某项工作称为考核，含有查对核实的意思。绩效考核从字面上理解为对成绩和效果进行查对和核实。显然所谓的绩效考核一定是事后的，因为只有事后才能看到成绩和效果的差异。绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。此后，其他国家也形成了各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。 文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。二 有关绩效考核的理论综述及国内外发展现状绩效考核是从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。美国管理学家斯蒂芬P罗宾斯（StephenP.Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。1国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。2具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录(即绩效的识别)，并对比较的结果进行评价(即绩效的测度)，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。美国人力资源管理专家德斯勒（GaryDessler）没有对绩效考核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。3国内外绩效考核发展现状：1.国内的主要绩效考核方法主要有三类：员工特征导向评价法，行为导向评价法和结果导向评价法。员工特征导向评价法衡量的是员工的个人特性，即考核针对人而进行的，而不根据其做过的工作。员工行为导向评价法包括主观评价法和客观评价法。其中主观评价法有简单排序法、交错排序法、成对比较法、代表人物比较法和强制分布法，客观评价法有包括关键事件法、行为对照表法等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评价法。结果导向评价法最典型的就是目标管理法，它是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，目前已经逐渐成为绩效考核的主流。2.国外的较为流行的绩效考核方法，包括360度绩效考核法、欧德伟法、情境模拟法和平衡积分卡法等。360度绩效考核反馈过程 输入 加工 输出 考核目的 多源考核 增加其他的期望意识 考核形式 信息整理 工作行为的改进 选择考核者 反馈报告 减少争议和冲突 考核者的培训 对反馈的反应 增加同期性的360度 被考核者的培训 改进目标和行动计划 绩效反馈指导者的培训 即时培训 组织学习责任心 跟踪考核 对改进的再认识 欧德伟法。该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次考核考核，分甲乙两档进行：甲种考核是特殊贡献的挡，乙种考核是对于一般职工，由职工本人填写考核表。考核方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予相减分的项目，让本人如实填写、输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。情境模拟法。该法由美国心理学家茨霍思等人提出，即将被考核人员放进一个模拟工作环境之中运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核用来确定被考核者在过去一段时间内的绩效。平衡计分卡法(BSC,BalanceScoreCards)。所谓平衡计分卡就是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具.美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡计分卡的战略管理业绩评价工具。三 xx电子简介和其绩效考核的现状及存在的问题xx电子有限公司是一家台商独资企业，总部设在台湾，在广州设有三家子公司，苏州两家和马来西亚一家子公司，同时在世界各地都有办事处。主要产品为电解电容器，产品销售主要出口海外，同时也在开拓国内市场。在管理上该企业聘请职业经理人进行管理。苏州厂聘请韩国职业经理人，由于管理者初到，在管理观念上与xx传统的管理观念有冲突，公司管理还在磨合期。本人在该公司人事部实习的近三个月中，发现了该公司人力资源管理中的绩效考核体系存在一些问题，系统设计不合理，流于形式。在人事主管和管理部经理的指导下，本人列出了主要的问题所在：（一）企业员工绩效考核目标的定位错误。xx对员工进行绩效考核时，只是把目标停留在发奖金、搞分配上，大大降低了绩效考核的功能和作用。因此，纠正对绩效考核的认识，掌握绩效考核的目的，科学的确定绩效考核的目标，是正确实施绩效考核的关键。 （二）没有科学合理的绩效考核指标体系。xx的考核调查表有两种，但指标大致相同，内容为工作绩效、工作态度、自主性、应变能力、专业能力、沟通协调、领导统御（品质技能）。这样的考核指标太过笼统，考核结果无法反映员工存在的具体问题，更体现不了企业近阶段工作重点。员工绩效不能很好的改善，公司的绩效也不能得到改善。（三）xx的考核频度不理想。xx只在每年年末进行一次年终考核，不能很好的指导员工的绩效改进。考核应该贯穿于整个工作中，在考核中发现问题，及时改进，才能不断的提高绩效。（四）考核结果局限在分配奖金上。xx对员工进行绩效考核后，只是对于绩效优秀的给予一定的物质和精神奖励。所以在xx，员工只是把绩效考核等同于争取奖金。虽然也起到了一些激励作用，但其实发红包也好，给予证书也好，都不能成为目的，只能作为一种手段。要把绩效考核作为实施对员工激励的一种手段，就会激发员工积极向上，奋发进取，争取更大的成绩。（五）考核计划没有持续改进。xx在考核时，普遍的做法是先做考核表，在年底，人力资源部将考核表发给直属主管，直属主管按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核，或者是半年，或者是一年。这样的考核根本没有改进，更没有持续改进。四 设计xx电子的绩效考核方案（一）正确定位绩效考核目标绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩：工作的数量、质量和社会效益等、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。制定绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑： A. 员工本年度的主要职责是什么？ B. 员工为什么要从事他做的那份工作？ C. 员工完成任务时有哪些权力？ D. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ E. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ F. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。G. 直属主管如何判断员工是否取得了成功？ H. 直属主管如何才能帮助员工完成他的工作？ I. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ J. 员工和直属主管在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解作进展的最新情况和防止出现问题？在制定者了解了考核的目的后，应该让被考核员工明确，公司对自己的工作期望与完成的指标。若员工不知道自己的工作方向，公司是不可能期望他们实现工作目标的。员工也不知道何时算完成了工作目标。让员工的绩效与工作目标联系在一起公司才能提升工作效率并实现经分解后的工作目标。（二）设计绩效考核的指标关键绩效指标应由各级目标分解与被考评者的工作职责相结合产生，同时确定各项工作目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量标准。在具体设计科学合理的绩效考评指标体系时，要考虑以下几点： 1员工的绩效考评指标体系中，要有团队合作指标，如果个人成绩好，但是团队合作分数低，该员工绩效考评结果就不能获得高分。 2 员工的绩效指标中必须包含组织的利益，例如，公司服务的成本、客户的满意度等等。 3最重要的一点，员工的绩效指标要体现公司的战略意图。xx本阶段的战略目标主要是解决质量问题，在员工的指标体系中，质量指标的权重就应该最大。若下一个阶段的主要问题是质量和交货期的问题，就要把这两项指标的权重都调高。 （三）考核过程的完善a不同考核对象考核频率。组长以下员工为每月考评一次，即月考评。但该月请假天数15天以上的，不参与该月考评。组长（含）以上员工为每季考评一次，即季考评。但该季度请假天数45天以上的，不参与该季考评。b不同对象选择不同的考核方式。平时考评方式采用垂直考评、二级终考制。即直属主管对下级初考，二级主管审核终考。层级中有跨级直接报告关系的，跨级考评。c不同对象不同的绩效考核评定。组长（含）以上人员： 主要因素：任务绩效、周边绩效、能力 权重：60% 主要因素：能力、周边绩效、任务绩效 权重：20% 主要因素：周边绩效 权重：20%组长以下人员 主要因素：业绩（数量、质量、成本、时限），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能） 权重：70% 主要因素：态度（服务态度、合作精神） 权重：20% 主要因素：态度权重： 权重：10%绩效考核评定的计算公式各考核要素均分为优、甲、乙、丙、丁五等，分别表示超出目标，完全达到目标，完成目标，低于目标，远低于目标。权重考核结果=上级考核分数权重+同级考核分数权重+自我评定分数+能力指标权重+态度指标权重+业绩指标权重（四）考核结果的正确有效的运用a绩效考核的结果在调薪、奖金分配、职位晋升、岗位调动、裁员或辞退的运用组长（含）以上人员：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩。组长以下人员：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩。工资组成公式收入=月收入+年底奖金入+项目奖销售奖固定工资入绩效工资入+月（季）度考核结果年度考核结果阶段考核结果 注：有几个重要因素会影响绩效工资的效果： 1.工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，应该在每月的10日发的，就不要拖到12日，如果有特殊原因延迟的应该向员工解释清楚。使得员工有清晰、具体的期望。公司向员工传递的信息是：绩效工资制度是严格的做高绩效的员工，就会及时得到回报。这样的绩效工资制度创造了高效员工得到回报的环境，成为塑造企业文化的动力。 2.绩效指标合理的前提之下，主张绩效工资/固定工资的比例应该加大。可以是100%，甚至150%，这样，才会创造高绩效。 3.公司的每个员工都要有绩效工资，不能有些人员（例如业务人员）有，有些人员没有。只要员工绩效提升了，就会奖励该员工。 4.公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。b对管理人员、普通员工的影响的分析管理人员：业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星: 多方向快速提升普通员工：失败者淘汰出局表现一般者保留原位表现尚可者考虑发展对于知识型员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。企业环境是人才实现自我价值的基本条件，企业开发人力资源最重要的是为人才提供可持续发展的空间。让员工在企业这个市场中强化地位，获得生存，实现自我，具有谋求发展和获取成功的信心，人力资源开发和管理才算取得成果。对员工实施绩效考核，关键在于让人才实现自身价值的提升。c 解决绩效考核过程中和结果运用中的沟通问题真正的绩效考核是考核过程中，发现问题时，及时对员工工作作出辅导，从而改善绩效。所以在绩效考核过程中的沟通是至关重要的。xx电子绩效考核中，缺乏沟通，沟通不畅。解决方法第一步：对话业绩辅导 绩效目标设定以后，主管的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。 业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。 业绩辅导过程中，主管需要的工作： 1. 了解员工的工作进展情况； 2. 了解员工所遇到的障碍； 3. 帮助员工清除工作的障碍； 4. 提供员工所需要的培训； 5. 提供必要的领导支持和智慧帮助； 6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； 做绩效辅导时，主管应做到： 1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况了解会； 2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； 3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告； 4. 非正式的沟通（例如，主管经常走动并同每位员工聊天）； 5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通（沟通包括正面的沟通和负面的沟通。）在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。 主管必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。 解决方法第二步，业绩评价对话 在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。 业绩评价会议的意义和作用： 1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息； 2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息； 3. 是一个研究如何能提高绩效的机会； 4. 是一个认可优点和成功的场合； 5. 是下一年的绩效计划工作的基础； 6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息； 业绩评价应把握以下几个原则： 1.一致性。在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性； 2.客观性。考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差； 3.充分性。考核是基于员工的整体表现而做； 4.公平性。考核要确保标准的公平性； 5.公开性。员工要知道自己的详细考核结果，主管有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通； 业绩评价的主要依据是绩效目标和绩效标准。 在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于它的透明度，主管与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。 绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为主管已经与员工做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致。 主管在业绩评价中可以扮演公证员的角色，站在第三者的角度评价员工的表现。 此外：控制对话过程主管要控制绩效管理的过程，以保证评价的公平与公正。最好的办法就是做绩效记录，形成绩效文档。为了避免主管与员工对一些问题的看法和判断出现意外情况的出现，使绩效管理变的更加自然和谐，主管要记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 做好记录的最好办法就是到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得。一年下来，主管就可以掌握员工的全部业绩资料，有效掌握员工实现绩效目标的过程，做到手中有据，心中有数，考核也因此变得更加公平和公正，沟通与反馈将不再是一个难题。 （五）绩效改善计划绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的P-D-C-A原则，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务所以在一次绩效考核结束的时候分析绩效计划与辅导的差异，分析绩效管理体系存在的最主要的问题，分析年底绩效考核最主要的问题，是一定要做的工作。 在分析的结果上制定绩效改善计划。五 结论通过对xx电子绩效考核的分析，结合本人学习的理论，本人设计出了xx电子的绩效考核方案，相信这个方案会对xx电子的绩效考核有一定的借鉴作用。绩效考核制度第一条 目的为使公司对全体员工之工作成绩、业务技能、工作态度以及工作适任性等有客观评价，同时激励和指导员工不断改进工作，促进公司预期目标的有效达成；并逐步形成以绩效为中心的管理体系，最终实现永续经营的战略目标，特订定本办法。第二条 适用范围本办法适用于公司全体在职员工。第三条 绩效考评原则一、 公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考评的透明度。二、 客观性原则：绩效考评要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。三、 开放沟通原则：在整个绩效考评过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。四、 差别原则：考评结果分优、甲、乙、丙、丁五个等级，并按正态分布强制区分。各等级对应比重及等级定义如下：等级比例定 义优 5%明显超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成工作目标甲 20%完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。乙50%符合岗位常规要求；保质，保量，按时完成工作目标。丙20%基本符合常规岗位要求；但有所不足；基本达成工作目标，有所欠缺。丁5%未达岗位常规要求；离工作目标要求差距大。五、 发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。管理者与被管理者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段，并作为管理者的日常工作的重要内容。第四条 考评方式1.平时考评：考评方式采用垂直考评、二级终考制。即直属主管对下级初考，二级主管审核终考。具体考评层级见绩效考评层级图（附1），层级中有跨级直接报告关系的，跨级考评。2.考评评定比重表1 各级考评评定比重上级考核同级考核自我考核组长（含）以上60%20%20%组长以下70%20%10%第五条 考评频度组长以下员工为每月考评一次，即月考评。但该月请假天数15天以上的，不参与该月考评。组长（含）以上员工为每季考评一次，即季考评。但该季度请假天数45天以上的，不参与该季考评。第六条 考评表分类员工绩效考评表分二类（考评表附2、附3）a组长以下员工考评表；b组长(含)以上主管考评表。组长以下员工考评表不含关键绩效指标,只对一般绩效指标设定相应权重进行考评。组长(含)以上考评表含关键绩效指标和一般绩效指标,并设立相应的考评权重。第七条 考评流程一、 共同设立考评关键绩效指标关键绩效指标由各级目标分解与被考评者的工作职责相结合产生，同时确定各项工作目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量标准，并与被考评者进行沟通后，呈二级主管核准。如在实施过程中，关键绩效指标发生变化，则经直属主管及二级主管同意后，作适当变更。最后的考评以变更后的绩效目标为考评依据。考评目标确立后(季考核)，考核表一式二份，考评者与被考评者各持一份。二、 实施与督导实施过程中，主管应对下属工作进度与工作品质加以督导以及必要的考评数据收集。三、 结果考评1考评原则考评者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。考评针对的是被考评者的工作绩效表现。对下属的考评应以发展和提高下级的工作绩效和工作能力为目标。考评过程双方应进行良好的沟通，考评者应让被考评者了解考评结果，被考评者了解考评结果后应在考评表上签名，以示了解。同时亦可提出自己的看法。2.考评结果经二级主主管核准后生效。四、 提出改进方向和设立下期考评目标 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施。同时共同制定下期的绩效目标。下一轮绩效期开始。第八条 时间安排一、 考评目标的确立(季考核)：每轮考评期第一个月的10日前完成当期绩效考评目标的确立。二、 考评时间：次月的15日前完成上期工作考评和考评数据的录入（HR系统）及考评数据审核。第九条 考评期内奖惩考评期内受奖惩者，其当期考评成绩应依以下规则调整：记嘉奖一次加2分，记小功一次加6分，记大功一次加18分。考评成绩大于100分的按100分计。记警告一次减2分，记小过一次减6分，记大过一次减18分。第十条 考评结果应用一、 当月绩效奖金调整的依据课长以下员工考评数据由各相关单位负责导入；课长（含）以上员工考评成绩由人事部负责导入。考评成绩与当月绩效奖金调整对应关系如下等级比例考 绩系数单位系数价值及末位淘汰优 5%85以上2一、 组长（含）以下50元；专员80元；课长、高专150元，经理（含）以上250元。二、 各单位必须对员工考绩作内部平衡,考评系数总代数和不大于零。三、 若考评结果为丁等，则：1. 组长（含）以下员工第一次提出限期改进；连续二次为丁等，予以书面警告（考评人在考评表的评语中注明），连续三次考评结果为丁等，员工应自动辞职或由部门提报予以免职。2. 专员（含）以上员工第一次提出限期改进；并由该部门每月对其加以督导，若连续二次考评结果为丁等，员工应自动辞