项目策划流程环节.docVIP

密级：内部公开文档编号：VTS_PP_PROC_XMCHGC版本号：V1.0 项目策划过程xx有限公司编制：xx生效日期：2008年 9月 28日审核：xx批准：xx-xx有限公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。文件更改摘要：日期版本号修订说明修订人审核人批准人2008-08-11V0.1初稿2008-09-12V0.2修改角色与职责、项目计划评审2008-09-28V1.0正式版目录1.目的/方针32.范围33.术语34.角色与职责35.入口准则36.输入37.流程图48.主要活动48.1.项目范围48.2.工作结构分解48.3.项目估算48.4.编制项目计划58.5.项目计划评审68.5.1.开发类项目68.5.2.实施类项目78.6.计划执行和变更控制89.输出810.出口准则811.引用文档812.使用模板81. 目的/方针通过项目策划确保项目的策划活动科学、有效、合理，明确项目的范围与目标，确定项目的进度、资源、成本安排，建立项目工作的准则与基础。项目实施前，应合理地分解项目工作任务，对项目的规模、工作量、成本、资源、风险等进行适当的估计和策划，编制形成项目的总体计划与支持计划，同时在项目的实施过程中根据项目的进展与偏差情况调整项目总体计划与支持计划。2. 范围适用于公司所有类型项目的项目策划过程。3. 术语无4. 角色与职责角色职责项目经理组织进行项目估计、编制项目计划提交项目计划评审申请组织实施项目计划与计划变更管理QA工程师编制项目的质量保证计划参与项目策划过程项目组成员参与项目策划过程制定支持计划项目管理部门组织产品开发类、产品研发类、合同开发类、维护开发类策划结果的评审，并协调资源项目分管领导审批项目计划评审的结果5. 入口准则l 项目立项工作结束后6. 输入l 项目立项公告l 项目PDP说明7. 流程图图1：项目策划过程示意图本过程包括2个规程：项目估算规程 计划变更规程8. 主要活动8.1. 项目范围项目经理根据项目立项公告，获得项目的范围与工作要求的信息，确定项目最终交付物，明确项目组织结构，体现于项目总体计划/项目实施计划中。8.2. 工作结构分解根据所确定的工作范围，项目经理组织进行WBS工作结构分解工作，并用Excel或Project表示。WBS的目的是将项目分解为可管理的任务，作为项目计划与跟踪的基础。WBS分解详细程度的准则：l 任务包是否有利于分配与跟踪l 任务完成的状态是否可验证l 任务所分配的时长是否利于管理与控制在项目的策划过程中，应通过阶段完善的方式对WBS进行不断的细化与补充。为保证管理的有效性，对次月的每项任务的大小不要超过五个工作日。8.3. 项目估算根据所确定的WBS，由项目经理组织估算活动。项目估算通常包括对项目规模、工作量、成本，以及由此产生的其它工作与资源的估算。项目的估算活动要求如下：） 确定需要进行估算的项（如：文档、代码、功能点、活动）、估算范围、单位；） 进行规模估算：根据项目情况从项目估算规程中选择估算方法进行估算，项目组可采取多种估算方法对不同特点的估算项进行估算（例如使用类比法估算有历史参照项目的估算项，使用专家法估算其余的估算项）。若存在历史项目可复用的情况，则使用规程中的复用法进行估算；） 进行项目工作量估算：l 方式一：根据规模推算工作量，公式：工作量规模/项目组生产率l 方式二：选用项目估算规程中的方法直接估算工作量应充分考虑除软件工程活动以外的其它活动的工作量，如需求管理、项目管理、配置管理等工作的工作量。） 根据工作量推算成本：工作成本工作量单位人均成本项目经理将估算结果体现在项目总体计划中，并予以应用，项目组应保留估算活动中的过程数据与最终估算结果，以便进行后期的数据度量。项目组还应进行持续的估算活动，确保估算数据在适当的时候得到细化与调整。8.4. 编制项目计划对于产品研发类、产品开发类、合同开发类、维护开发类项目依据以下要求编制项目相关计划：） 项目进度计划根据WBS、估算的工作量与阶段划分，确定项目相关任务的活动顺序与关联关系，设置起始时间与结束时间，在WBS中形成项目进度计划，并确定项目关键路径。项目进度计划建议独立成文，以Project方式展现。维护开发类项目的进度计划即为阶段版本计划。） 项目评审计划，体现在项目总体计划中根据项目阶段划分，设置检查点，确定项目技术评审和管理评审安排。） 确定项目资源计划，并体现在项目总体计划或Project中l 根据项目进度安排，确定项目组各类角色的进入与退出时间，以及工作角色的数量与质量要求，形成人员计划；l 综合项目人力资源的能力水平、项目实际能力需求、培训条件，确定培训计划。l 明确项目组在工作场所、软件工具、硬件环境方面的需求） 项目采购计划，体现在项目总体计划中标识出暂时无法获取的资源（包括软件、设备、技术与服务），确定解决办法与要求提供的时间。解决方法包括：外包、外购、内部租借等。） 确定项目的沟通计划，体现在项目总体计划中确定项目组内部沟通与外部沟通的方式、内容、渠道与频度，形成沟通计划。沟通内容包括项目进展、技术、业务、问题等。） 识别项目风险，体现在项目总体计划中依据风险管理过程确定本项目的风险跟踪频度与责任人，选用适当的识别方法识别项目当前的风险，并形成项目风险管理报告。） 确定项目成本计划，体现在项目总体计划中根据估算结果、进度安排、资源计划确定项目组在各个阶段的成本安排，形成项目成本计划。） 制定测量计划,体现在项目总体计划中依据测量和分析过程从组织测量指标库中选取项目的测量项，制定项目测量计划。） 制定支持计划根据项目组的总体策划，由CM工程师编制配置管理计划、由QA工程师编制质量保证计划、由测试工程师编制总体测试计划，作为项目的支持计划。对于实施类项目则直接形成项目实施计划，计划内容包括：项目实施进度、资源安排、采购需求与沟通计划。8.5. 项目计划评审原则上，立项后15个工作日内应完成项目计划的编制与评审工作。若未完成项目策划活动就需提前实施项目，则必须提交特批申请表经公司总经理批准后才能执行。但项目组必须在半个月内按要求补齐相关计划内容。项目计划评审的内容包括（但不限于）：l 项目目标是否明确， 范围是否清晰；l 项目估算（规模、工作量、成本等）是否可信；l 项目生命周期模型以及选择过程模型是否合理；l 项目阶段和里程碑划分、评审计划是否合理；l 资源配置是否合理；l 职责分工是否清晰、合理；l 进度安排、各阶段费用安排是否合理并符合要求；l 支持计划是否与总体计划保持一致；l 风险是否考虑全面，缓解措施是否合理；l 测试计划中的测量项是否合理可执行。产品开发类、产品研发类与合同开发类项目在项目计划编写完成后，由项目经理组织进行项目内部讨论与评审，并形成会议纪要，评审过程可以参考评审规程中“组内评审”的方式执行。内部讨论通过后，项目经理提交项目总体计划、相关支持计划、项目计划审批表到项目管理部门，由其负责组织计划的评审工作。计划评审采用以下方式：项目类型评审方式输入文档评审组成员审批人输出维护开发类审批项目计划审批表项目总体计划项目支持计划/项目分管领导项目计划审批表合同开发类会签项目计划审批表项目总体计划项目支持计划项目组、项目管理部门、关联项目/部门代表、实施部门、客户/营销管理部门（客户代表）项目分管领导项目计划审批表20人月以下的产品研发类和产品开发类项目会签项目计划审批表项目总体计划项目支持计划项目组、项目管理部门、关联项目/部门组、实施部门项目分管领导项目计划审批表20人月以上的产品研发类和产品开发类项目会议项目计划审批表项目总体计划项目支持计划项目组成员、项目管理部门、客户代表（可选）、关联/部门项目代表、QA工程师、项目分管领导项目分管领导评审报告具体的评审过程要求详见评审规程中的“审批”、“会签”和“会议”三种方式。项目支持计划中的配置管理计划、质量保证计划以及总体测试计划，可以单独审批，审批要求如下： 支持计划名称审核批准配置管理计划项目经理测试管理部门经理质量保证计划项目经理QA经理总体测试计划项目经理测试管理部门经理阶段版本计划（维护开发类项目）/报备项目管理部门评审通过的项目总体计划由项目组纳入配置管理并受控，对于使用Project工具的项目应建立比较基准；评审不通过的项目计划，由项目组根据审核意见重新修改项目计划后在三个工作日内再次提交评审。项目组对计划的修改要保留修订记录。项目计划批准后，项目经理需将批准后的项目计划发送给所有利益相关人（如：客户、营销管理部部门、项目组成员、QA工程师、测试组、项目管理部门、采购部门、项目实施部门、公司内部相关影响组的代表等）。8.6. 计划执行和变更控制项目组按计划执行项目活动，项目执行过程中如果项目的实际情况与项目计划产生偏差，应根据公司统一的计划调整标准及时修改项目总体计划以及相关的其它计划，项目计划的变更应遵守计划变更规程。9. 输出l 项目总体计划l 项目进度计划l 项目风险管理报告l 质量保证计划l 总体测试计划l 配置管理计划l 项