教育组织领导与激励（PPT 75页）.ppt

林新發國立台北教育大學教授 教育組織領導與激勵 大綱 教育組織領導意涵教育組織領導理論教育組織領導的層面與類型教育組織領導原則教育組織激勵的意涵教育組織激勵的原則 何謂 領導 領導 一詞就字面而言 係指 引導 或 明示工作方向 的意思 亦即引導團體成員向目標的方向邁進 期能達成共同的目標 學者專家對 領導 下的定義 學者專家對 領導 下的定義 何謂 教育組織領導 教育組織領導 是教育人員在教育組織的情境裡 藉著影響力來引導教育人員的努力方向 使其同心協力齊赴教育目標所表現的一種行政行為或歷程 此一定義包含下列五項要點 一 教育組織領導產生於教育組織的情境裡 教育情境至少由兩人 領導者 被領導者 或二人以上所構成 領導者透過團體的歷程 溝通觀念 以建立共識 唯有在領導者與被領導者的交互反應中 領導的行為方得以產生 任何行為者有動機存在 就是有目的存在 教育組織領導者領導一個團體或組織 採行某些領導行為 其目的在於設法達成教育目標 二 教育組織領導的目的乃是引導達成教育目標 三 教育組織領導是一種影響力發揮或作用的型式 領導的作用 在能影響到別人的行為 以便糾合成員意志 利用集體智慧 激發 導引組織成員的心力 以達成共同的目標 影響力 使別人服從的力量 四 教育組織領導的功能乃在促使教育組織目標之達成與成員需求之滿足 領導即是一種倡導行為 因而領導者宜採取主動 以誘導成員表現出所期望的行為 從而達成組織的目標 領導者亦應注意成員的動機和需求 以促使其積極參與 俾獲得成就感和心理滿足 教育組織目標之達成與成員需求之滿足兩大功能 應兼籌並顧 教育組織方能獲得穩健的發展 教育人員為了達成教育的目標 在領導過程中乃表現出種種行政行為 以激發成員團結和諧 互助合作 實現教育的理想與目標 五 教育組織領導是教育人員為達成教育目標所表現的一種行政行為或歷程 教育組織領導理論 特質論行為論權變論轉型領導與互易領導 情境論整合論道德領導 特質論 時期 約1910 1945年 二次大戰 間重心 領導者的特質主張 並不是每個人都可以當領導者 領導者必須具備某些異於普通人的特質 才能發揮其影響力領導同仁 缺點 以偏概全 忽視了不同情境的因素 史托迪爾 Stogdill 1969 與領導有關的六大因素 行為論 時期 約1945 1960年間重心 領導者所表現的領導行為主張 領導就是組織成員 分層負責 建立制度 強調溝通 參與 重視同仁福利 關懷同仁等 帶領同仁完成組織目標 領導行為描述量表 LeaderBehaviorDdscriptionQuestionnaire 倡導者 Halpin 1957年 兩大層面 倡導與關懷倡導 此種領導行為係指領導者能劃清與屬下間的職責關係 確立明確的組織目標和型態 與建立工作程序 溝通管道的行為言 關懷 係指領導者對於員工的感覺能有所意識 並建立友誼 相互信任 與溫暖氣氛的領導行為而言 LBDQ研究的四個象限 倡導 關懷 低 低 高 高 問題 並未發現固定最佳之領導方式沒有一種固定的領導方式可適用於各種不同的情境 權變論 代表人物 Fiedler 1967年 主張 認為人類的行為是個人人格 需求 動機等 與所處情境的交互產品 故領導必須因人因事因組織而異 重點 1 領導者的動機取向2 情境有利性 1 領導者的動機取向 關係取向 以改進與僚屬的關係為第一要務 當其處於不明朗或陌生的環境中 會先試圖得到僚屬的支持 然後才論及任務的達成 工作取向 先強調制度與法紀 以達成目標為第一優先 較有訴諸權威的趨向 此類人並非不注重人際關係 但強調對於部屬的體貼與關照絕不能影響到工作效率 2 情境有利性 與成員間的關係 若領導者被團體成員信任與愛 領導者就較易對其指揮與影響 反之則會難以發揮 Fiedler認為這是最重要 最足以影響情境有利性的因素 工作結構 若工作目標確定 有一定行政的流程 則工作結構度就高 此情形下 領導者只要具備專門知識 按程序去完成工作即可 職權大小 如果領導者對下屬的聘雇 加薪 獎懲 去職有絕對之影響力 則其職權就大 情境論 時期 約1960 1990年研究代表 Fielder 權變理論House 途徑 目標理論Reddin 三層面理論Vroom Yettom 規範性權變理論Hersey Blanchard 情境領導理論 情境論 基本觀點 領導效能的高低需視領導者行為與情境的配合程度而定 配合程度愈高 則領導效能愈高 整合論 領導者應同時扮演技術性與藝術性角色技術性 計畫者 資源分配者 協調者 視導者 裁判者 藝術性 歷史學家 願景專家 符號 演員雙兼理論 如系統理論 Z理論 道德領導 moralleadership 道德領導 又稱 倫理領導 ethicalleadership 係指領導者先對自我作高度要求 致力提升本身的道德修為 發揮對成員潛移默化之影響力 進而建立自身的義務感 責任心與正確的價值觀 成員自動自發為組織目標奉獻 共謀組織的永續發展 轉型領導與互易領導 互易領導轉型領導理論基礎轉型領導與互易領導的模式與比較 互易領導 涵義 互易領導強調領導者與部屬之間的關係是互惠的 且是基於經濟的 政治的及心理的價值之互換 領導者以磋商 妥協的策略 滿足部屬的需求 以使部屬工作的一種領導 因此是一種以物易物的領導 互易領導 主要層面 1 後效酬賞 contingentreward 係指部屬完成既定目標後 領導者所給予的正增強歷程 按其性質又分為承諾的和實質的兩種 承諾的後效酬賞 係指領導者對部屬的保證 答應在達到一定表現後給予獎賞 實質的後效酬賞 在部屬完成行為後 視其表現論功行賞 互易領導 主要層面 2 例外管理 management by exception 係對部屬不當行為給予負增強之歷程 手段包含處罰或剝奪獎勵 依其性質可分為主動和被動兩種 主動 在部屬行為過程中 預見與注意其錯誤 隨時伺機加以懲戒 被動 在部屬行為已完成後 對其未達目標之事實予以處罰 轉型領導 涵義 亦即運用願景領導 魅力關懷 激勵啟發等激勵策略 塑造優質文化特性 激發成員高層次的工作意願 促使組織不斷地變革與創新 共創組織未來發展願景 轉型領導 包括因素 1 魅力 idealizedinfluence 係指領導者具有遠見與活力 因而成為被部屬崇拜學習的理想對象 甘心遵照其指令完成業務 2 激發動機 inspirationalmotivation 係指領導者運用其魅力 有效傳達組織的有利前途 使員工在樂觀與希望中 瞻望未來的發展 並因之產生強烈的工作動機與向心力 轉型領導 包括因素 3 智慧啟發 intellectualstimulation 係指領導者鼓勵部屬在智慧上的增進 培養更大的創造力 及對過往處理事件的再思考 以在工作行為更加圓熟 4 個別關懷 individualizedconsideration 係指領導者對每一位部屬 依其需求給予個別的關懷 使其覺得深受重視而更加努力 領導者並因而與部屬建立特別之關係 而不僅限於資源之交換 使成員感到自我是組織中的一份子 理論基礎 1 特質論 2 社會權力理論 3 社會交換理論 4 需求層次理論 5 道德認知發展理論 理論基礎 特質論 領導者所運用的領導策略 除了受情境因素的影響外 人格特質是重要因素 尤其轉化領導者有時須具有創新 應變能力 突破現狀 適度的冒險等特性 而運用互易領導時 須具有磋商 談判 討價還價時的持久力 應變力等的特性 特質論可為互易領導與轉型領導共同的理論基礎 理論基礎 社會權力理論 French與Raven提出五種社會權力的基礎 轉型領導者 具個人魅力 並透過各種象徵性行為以說服部屬 互易領導者 以所擁有的獎賞權 強制權 法職權等與部屬討價還價 彼此雙方互動 理論基礎 社會交換理論 係指利益的互換 包括物質上的利益與讚賞 尊敬 自尊 情感等心理上利益的互換 從領導層面而言 此理論強調領導者和成員間互相影響和互惠的關係 故領導並非是單向的 片面的 理論基礎 需求層次理論 Maslow將人類需求由低而高排為五層次 1 生理需求 4 尊榮感需求 2 安全需求 5 自我實現需求 3 社會 愛與隸屬感 需求 轉化領導重視提昇成員內發性的動機 促使其能自我實現 需求層次論是轉型領導之重要理論基礎 理論基礎 道德認知發展理論 郭爾堡將道德認知發展分為三個時期六個階段 1 道德成規前期階段一 避罰服從導向 趨樂避苦 因恐懼懲罰而服從規範 階段二 相對功利導向 行為的好壞以獎懲的後果作為取捨 獲得獎賞為是 受到罰時為非 2 道德循規期階段三 尋求認可導向 尋求別人的認可 而表現出眾行為 強調人際關係的取向 階段四 順從權威導向 服從團體規範 遵守法律 判斷是非有法制的觀念 強調權威關係的取向 理論基礎 道德認知發展理論 3 道德自律期階段五 法制觀念導向 強調人權 並有強烈的責任心與義務感 尊重法制但不囿於法律條文的涵義 階段六 道德原則導向 有是非善惡的價值標準 有所為 有所不為 Burns 1978 認為轉型領導使部屬提昇道德層次 使成員體認責任感及使命感 道德認知發展理論可作為轉型領導重要之理論基礎 轉型領導與互易領導的模式與比較 互易與轉型領導模式 轉型領導與互易領導的模式與比較 轉型領導與互易領導比較摘要表 領導者與部屬間的關係 轉型領導與互易領導比較摘要表 教育組織領導的層面與類型 以領導者使用權力的程度分類根據社會系統理論分類以領導哲學 X Y理論 分類以倡導與關懷兩因素分類 以領導者使用權力的程度分類 獨裁式領導 領導者行中央集權制 所有決策不與部屬商量 對其責任與行為願負所有的責任 參與式領導 領導者行分權制 重大決策皆由部屬的會商或討論後決定 若有任何團體人事的變動 部屬也會立即被告知 放任式領導 領導者完全放棄權力與責任 而任由部屬去決定團體的走向 根據社會系統理論分類 規範式領導 注重的是團體的期待 而對個人的需求較不重視 領導者要求的是個人的社會化 個人式領導 領導者較注重個人層面 即部屬的人格與需求 變通式領導 此類領導者視情況之不同而對機構與個人兩種層面做適度比重的取捨 以領導哲學 X Y理論 分類 X理論 認為人類基本上厭惡工作 所以領導者須用強迫 控制與懲罰的手段來對付之 Y理論 認為人類並非天生懶惰 只要給予適當的機會與幫助 員工的潛力即可發揮 並且在工作時能夠自我控制與引導 以倡導與關懷兩因素分類 無為型 低倡導 低關懷 領導者對目標與員工的關懷極不注意 只要不出事 他是不會有任何行動的 任務型 高倡導 低關懷 領導者重視目標是否達成 對員工的感覺較少注意 中庸型 領導者對員工與團體目標都有中等程度的關注 希望兩者能取得平衡 鄉村俱樂部型 低倡導 高關懷 領導者認為只要關懷部屬 他們自然會心存感謝而有好的產出 團隊型 高倡導 高關懷 領導者認為只要給員工適當關懷 並導之以理 必定會使其發揮潛力 進而造成最大成就 此為最理想的領導方式 教育組織領導原則 一 有目標意識並依行政三聯制來達成目標二 教育人員應具領導哲學並對工作價值全神投入三 能知人善任 適度授權四 善用轉型領導策略 以增進教師組織承諾 提升組織效能五 發揮成功領導者的特質與行為六 採用 中庸式動態平衡的領導 兼顧組織目標達成及成員需求滿足七 瞭解並善用非正式組織八 在依法行事及尊重人性的基礎上 酌情權變九 善用溝通以協調成員的看法和行動十 把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施 一 有目標意識並依行政三聯制來達成目標 何謂 目標意識 與 行政三聯制 設定目標時 應注意以下十件事建立及加強領導人員的目標意識的四個途徑 目標意識 與 行政三聯制 目標意識 即教育行政人員在做事之前 知道先建立明確的目標並瞭解之 等目標建立後 又能確實把握它並予以實現 在考核階段亦知以目標為中心 評量目標是否達成並予以檢討總結 俾作為修正計畫目標或改變執行策略的參考 而不只是關心預定要做的事做了沒有 行政三聯制 即先擬計畫 在依計畫執行 執行之後加以考核 依考核結果重新修訂計畫 如此周而復始 直至達成目標為止 設定目標時 應注意以下十件事 目標重點不要太多 最好不要超過五到六個確定的目標要評估其重要性宜根據上級的目標及有關規定 並參酌學校環境的特性 來訂定目標目標須將達成成果具體的加以表示目標訂定應讓成員有參與的機會目標要考慮到長期和短期的均衡目標應以最適當的水準為考慮的依據目標要有層次性 一貫性及一致性目標應予以書面化目標應依時間 空間的變化來修正 建立及加強領導人員的目標意識的四個途徑 透過教育行政人員專業養成及進修研習課程之提供加以培育藉目標之宣導及傳播來強迫成員自我要求有賴上級之重視和強調將目標之擬定與執行情形 列入考核與評鑑項目內 如此 並能提高行政領導人員的目標意識 書面化的理由 利於遵行 避免遺忘便於宣導及公布周知利於計畫執行之一貫性及連續性利於整體計畫之評鑑工作 二 教育行政人員應具領導哲學並對工作價值全神投入 賀欽森認為行政與價值是分不開的 行政人員的主要工作就是處理價值的問題 因此其領導哲學也是以 價值 的處理為中心議題 領導者必須了解組織成員的行為 先要經由了解人類價值之所在 建立自己的 意志哲學 領導者在了解成員之意願後 進了能經由說服部屬並掌握部屬之意志 以培養組織文化 賦予組織之精神和生命力 賀欽森曾提到8項值得尊敬的領導行為方法 其主張理想的領導應該培養領導人員的道德意志 了解人性 尊重人性 以說服的方式培養部屬的道德意志 視領導行為為道德教育的工作 賦予組織生命及有關工作的價值和意義 視領導行為能兼顧組織目標與人性心理需求 值得尊敬的領導行為方法 對工作本身的價值全神投入 而不是視工作僅具有工具性的價值 領導者不斷探索自己的責任是什麼及如何履行這些責任 不死守道德教條能尊重人性的價值 不把人性物化 有超越世俗的道德情操 不計較個人的利害得失 運用個人的知識 情感及意志專注於工作 能區分事實與價值 事實與想像 事實與可能性 領導者能同時身兼價值的負荷者 價值的教育者及價值的評定者 三 能知人善任 適度授權 領導是引導並透過成員以達成組織的目標 因此組織成員素質的好壞及是否能盡其才 關係著領導成敗 教育行政領者如能 知人 於先 善任 於後 領導將較易成功 知人 旨在 得人 而與做好 得人 工作 就須做好 人才延攬 及 遴選 兩項工作 在 延攬人才 方面 應做到 廣收 及 公開 兩個原則 在 人才遴選 方面 應辨識應徵者的才德 採 因事擇人 及 多法並用 的兩項原則 下列我們就來探討二項議題 如何善用人才 如何授權成功 如何善用人才 人才經任用後 必須繼之以 善任 才能真正發揮用人的功能 至於領導者應如何善用人才呢 可由下列四項著手 讓成員適才適所 發揮所長 尊重成員人格 待之以道 給予合理的激勵 提供歷練 進修機會 考核成員應公正無私 領導者由於時間及精力有限 所負擔的責任及壓力非常大 為使工作推展順利 宜分層負責 適度授權 欲使授權成功 必須注意以下五項 授權應明確 授予的權責要相稱 的成員能力的大小 審酌授權 依成員工作成熟度的高低 逐步授權 授予成員的權責 宜讓成員充分自主去處理 如何授權成功 四 善用轉型領導策略 以增進教師組織承諾 提升組織效能 校長轉型領導之實施策略 以下作法可供參考 校長應培養自己具有耐心及毅力 不畏挫折 不短視近利等的人格特質 具備高尚的人格情操為同仁所景仰 校長善用各種領導方法 倡導與關懷並重 激發部屬潛能 鼓勵部屬自我實現 追求卓越的學校教育目標 校長因具有高瞻遠矚的理想眼光 引導學校成員共同營建學校願景 並將學校願景化為激勵方針 作為學校同仁共同的工作目標 校長應塑造學校之優質文化 激發部屬智能 尊重與信任部屬 以達成與學校願景之理想 校長營造學校為一個尊重 接納 友善 知識的成長與學習環境並關懷與體恤教師 五 發揮成功領導者的特質與行為 機智 能洞悉情境的特徵和問題的核心 深入了解真相 做一適當的處理與解決 堅忍 能堅持原則 以理性的態度來解決困難 做到外圓內方的境界 具親和力 對人友善 以同理心待人 能接納別人 很快取得成員的信賴 對成員有一種無形的吸引力 誠信 真誠而有信用 待人誠懇 尊重別人 言出必行 勇於任事 有壯志 不斷追求自我挑戰 不墨守成規 積極實驗創新 面對問題 謀求適當的解決 並勇於承擔責任 主動 自動自發 把握時機 主動發掘問題 聽取成員意見 並主動研擬解決的辦法 六 採用 中庸式動態平衡的領導 兼顧組織目標達成及成員需求滿足 教育行政人員或校長可以採取一種平衡關心任務 倡導 與關心成員 關懷 兼重系統與個人的領導方式 倡導 較有助於學校目標的達成 而 關懷 較有助於組織正向氣氛的建立 領導人員在追求組織目標時 如何滿足成員需求 以下作法可供參考 設法了解組織成員的需要 以便能依成員需求的不同 予適當滿足 指派給成員個人的工作應儘可能符合其專長和興趣 實施分層負責 並讓成員參與組織的決定工作 當成員在組織中有良好表現時 應給予獎勵 以滿足其成就感和尊榮感 找出成員尚未滿足的需求 來加以滿足 才易激發其工作的動機 透過教育和情境的安排與陶冶 促使成員社會化 使成員能將組織的目標內化 當成員對組織和領導者有抱怨時 應妥善處理 七 瞭解並善用非正式組織 在教育行政機關內部 存在有許多非依法規所成立的非正式組織 如網球聯誼會 桌球隊等 行政領導人員必須妥善加以運用非正式組織之道 協助正式組織的運作 其方法如下 對非正式組織之領導人物 給予適度的敬重 多找機會接觸他 並徵詢其對正式組織的興革意見 儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定 以便集思廣益 透過非正式組織 處理一些正式組織所難以處理的問題 八 在依法行事及尊重人性的基礎上 酌情權變 行政人員在採行領導方式時 亦應隨著領導情境的不同而酌予調整 才能產生最佳的效果 此為權變領導 權變領導是 權 可以變 在實施時應做到 有所變有所不變 的地步 並把握以下三大原則 權不離經 一切權宜應變 都不可以偏離原來的基本法則 權不損人 不損害既得利益 才能夠變而能通 權不多用 權變太多 嚴重影響常規 所以不宜輕易求變 九 善用溝通以協調成員的看法和行動 領導者係透過成員來達成組織目標 其必須善於運用溝通的方法和技巧 以建立共識 並相互配合 在進行溝通協調時 以下幾種方法和技術可供參考 平時要建立良好的人際關係 多聽取成員意見 訴之以利 曉之以理 要注意維護對方尊嚴 在絕佳之時機 進行協調 協調技術著重談話和溝通技巧 注意協調過程的反省與檢討 爭取被協調人的合作 十 把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施 校長如實施道德領導須把握的原則校長實施道德領導之具體做法為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目 校長如實施道德領導須把握以下原則 以身作則 作為學校成員的楷模 尊重學校成員的人權及其尊嚴 視學校成員為生命共同體 與其並肩努力 堅持道德理想 抗拒外力的不當干涉 有高尚的道德修養 來影響學校成員 發揮道德關懷 視人如己 以人性本善為基本信念 盡力協助 支援學校成員 校長實施道德領導具體做法有以下幾點 以學校整體利益為優先考量 不因私忘公 勇於反省 批判及改善學校內外不合理的作為 遴聘學校成員 考量其操守與才能 不接受關說 不接受不當的招待與賄賂 堅持教育理想 不受不當的壓力與私利影響 做決定時 信守正當的承諾與正確的行事標準 明示學校成員在處理校務時 應秉持正義原則 在學校成員有困難時 表達誠摯的關懷 遵守道德規約 不宜為達到目的不擇手段 罔顧人性 與學校成員共同討論兩難問題 尋找合