逆向思维的生产管理模式.doc

逆向思维的生产管理模式摘 要 要改善我国制造业粗放型的生产现场管理现状，提升在国际产业链中的核心竞争力，应该尽快改变观念，导入先进的生产管理模式。本文将先进工业国家的生产管理理念与我国实际相结合，提出了制程管制这一采用逆向思维的生产管理模式，阐述了模式的思维方式、设计思路，并且分析了影响模式实施成效的因素。关键词 逆向思维 生产管理 模式进入二十一世纪以来，我国制造业发展所取得的成就令世人瞩目。然而，国内制造企业粗放型的管理状况没有得到明显的改善。多年来，我国制造业的核心竞争力就是低廉的劳动力成本，但我们必须牢记这样一个事实：任何地方都不可能永远是世界低劳动力成本生产地，中国也不会例外。事实上，其它发展中大国，如印度的劳动力成本比我们更低廉，但其生产制造管理无论是在理念还是在方法上的进步都非常之快。如何提升生产管理理念，导入先进的生产管理模式，从而迅速改善生产绩效，已是国内制造业的当务之急。制程管制这一采用逆向思维的生产管理模式应是一个很好的选择。一、 制程管制模式的逆向思维方式所谓制程，指的是从原料到成品包装的一切作业活动。制程管制就是对制程中每一个作业活动所涉及的人、机、物、料、法按一定的标准，规范进行控制。管制的意义在于约束变异，预防再发，使所有的作业活动及制品品质达到预定计划。国内传统的生产管理理念认为生产管理始于制度，其思维方式系由行为导致结果的顺向式。它所隐含的预设是“只要遵守制度规范，就能实现预期目标”。这种思维方式的误区在于：一、其所限定的行为是基于以往经验所得的，所以主观色彩较浓，在当前制造业新材料、新设备、新工艺迅猛发展的环境下，许多我们自认为是正确合理的制度规范在实践中并不能带来预期目标的实现，所以我们总是频繁地对制度进行修改，但如果思维方式不转变，其结果不是该制订的没有制订到，就是已制订的不一定符合客观的内在要求或者原本就是多余的，收效甚微。二、制度规范只规定“应该怎么做”和“不允许怎么做”，但缺少“怎样保证正确地做事”这一机制。国内企业执行力弱是一通病，所以对一个制度规范的推行我们经常是三令五申，但效果总是不尽人意。生产过程和绩效的“不可控”或者说“没把握”是国内制造企业现场生产管理者常有的心态。制程管制模式采用的是逆向思维方式，即变“由行为导致结果”为“由结果引申行为”，也就是要实现预定的目标，我们应该采用怎样的行为。从结果出发倒推至行为，情形就完全改观了。首先，我们不会遗漏该采取的每一个行为；其次，我们必定会确立行为的标准；其三，我们会构筑一整套实施正确行为的保证体系。其中，确立标准是整个系统的核心所在，也就是制程管制定义中所述的按标准和规范进行控制。二、 模式的设计思路制程管制作为一种先进的生产管理模式，突出强调一切从标准开始，其体系的构筑与国内制造业传统的生产管理模式有着很大的不同，模式设计的基本思路如下文所述。1. 按逆生产流程方向依次制订各道制程的技术、操作、设备的标准和规范，制程标准制订的主要依据是本道制程产成品（半成品）的品质标准，即以结果标准来引申过程标准。2. 选定各道制程的关键控制点列入管制项目。所谓关键控制点指的是对其管制后能保证制程标准实现的要素，通常包括关键生产技术条件和标准作业中间步骤的结果等。关键控制点标准的设定应科学、客观并且尽可能量化，同时必须具备可操作性和可检核性。3. 作业者对列管项目全部进行自检并实施同步纠正。这里隐含着“自主过程检验”和“零缺陷”的理念。如果对成品（半成品）的检验放在一个制程结束后再进行，则预防纠正的效果就很差。自主检验强调的是将品质检验的项目分摊至制程的各个关键控制点，实施全员和全过程的品质管控，即作业员对作业、检验和纠偏的同步进行，其预期目标就是“零缺陷”，即不允许自己犯哪怕是少许的错误。4. 现场管理者对操作者每个列管项目的作业进行规定频率的检核（全检或抽检）。这里包括基层管理者对操作者作业的检核和中层管理者对基层管理者检核工作的督查。这是制程品质保证机制的重点所在，尤其要确保“规定频率”的真正落实到位。5. 设备的润滑保养检点作业管理也按上述制程管制模式进行操作。两者的理念和规则可以说完全一致，方法上的区别在于制程管制一般以加工对象某种形式的单元作为一个单位管制对象。而设备管制则是以单个机台为一个单位管制对象。6. 根据上述制程管制和设备管制运作体系的要求确定相应组织单位的人员编制和岗位职责。以逆向思维方式用倒推法来确定人员编制和职责，应该说更具有科学性和客观性。7. 结合制程管制和设备管制制订其他配套的管理标准，包括计划、品保、安全、人力资源、采购等，也就是说，生产与运作管理体系的设计应结合制程管制这一要素来进行。然后在此基础上重新确立生产管理系统的组织构架。这种以逆向思维方式构筑生产运作管理体系的做法更有利于使整个生产系统成为一个有机的整体。8. 重新建立生产运作系统的绩效考核体系。考核标准的确定应遵循“结果和过程管控两手都硬”的原则，即员工的薪酬不但要与制程的实际绩效挂钩，也必须和制程管制检核的结果相结合，真正体现考核的导向作用，保证制程管制模式的有效运作。三、 影响制程管制模式实施成败的关键因素制程管制无论在理念、规则还是具体的实施方法上相对于以往国内传统的生产管理而言是一项模式的革新，所以在模式的推动过程中，应采取稳健的、渐进的方式，不求一步到位而应充分注重实效。1. 做好理念转变工作。理念的力量胜于一切，正确的、先进的理念导致正确的行为，正确的行为会带来理想的结果，推动制程管制模式首先必须做好管理人员和作业人员的理念转变工作。要转变国内制造企业的生产管理者固有的惯性思维是一件很艰难的工作。首先应让各层次的管理者认识到制程管制模式说穿了就是一个工具，是为他们所用的，只要用得好，管理者原有的对生产过程和绩效“不可控”或“没把握”的心态就会逐步得到改善。因为制程管制模式将原先基本上由管理者承担的责任和压力层层分解，直至每个一线操作员工，人人都变成制造过程的检验者和管控者，因而结果的“可控”也成为现实，对于作业人员来说，制程管制将给他们带来绩效的提升，收入的增加，作业的有序乃至比原先要来得“轻松”。所以推动制程管制模式将达到企业、管理人员和作业人员三赢的效果。制程管理模式的基本哲学思想有两个，其一是“第一次就把事情做对”，其二是“细节决定成败”，其引申的理念有“零缺陷”、“前重后轻”、“以小换大”、“量化优先”、“细化到源”等等。只有全体人员逐步接受了这些理念，模式的推广才能收到良好的效果。1. 选择好模式革新的突破口制程管制模式的实践性极强。在实施推动过程中，应从部分的探索和试验开始，循序渐进，逐个突破，让参与变革的管理者和操作者渐渐看到曙光，不断增强信心。就选择探索和试验单位的原则而言，一般应锁定那种规模相对较小，受原生产管理模式控制和影响较轻，内部制程较为复杂的单位。而且该部门的负责人必须较少保守思想，愿意革新，勇于进取，部门中的管理人员和作业人员相对来说要求文化层次较高，素质较好，能接受新的观念，愿意按新的规则和新的方法行事。选择好的突破口后，企业最高管理层就必须全力以赴，在各个方面予以充分的支持，以确保试验的预期效果。2. 模式实施方案的制订应遵循广泛参与的原则制程管制模式的运作是一项系统工程。关键控制点的选择，标准的确定，检核频率的设立，管制单元的界定，管制表格形式的规划等，都是非常具体和细化的作业，技术性、专业性和实践性都非常突出，单凭一个或几个管理人员闭门造车是无法完成的。应该通过现场作业者、基层管理者和中层管理者、技术人员的广泛参与，经过几上几下的讨论修订才能形成初稿，然后经过一个阶段（一般为1个月左右）的试运作后再广泛地征求意见，不断地进行持续改善，才能获得理想的效果。各类人员广泛参与方案制订的机制还将在很大程度上增强他们对模式的认同感和提高参与的积极性，从而充分发挥其主观能动作用，保障模式的持续完善，达到模式推动成功的目标。另一方面广泛参与模式方案制订的过程本身就是一个很好的教育训练