新时期电力企业人力资源管理探析.docx

新时期电力企业人力资源管理探析新时期电力企业人力资源管理探析安徽淮北市大唐淮北发电厂企业管理部：王建设人力资源部：侯丽电力企业人力资源管理同所有企业的人力资源管理一样，是以研究如何最有效、最合理地管理和使用电力企业所拥有的最宝贵的资源、亦即职工的热情和才干，从而实现电力企业的既定目标，使企业或整个行业效益及社会效益最大化。电力企业在国有企业中占有很大的比重，电力企业的强弱是一个国家能源利用强弱的重要标志。为使电力企业充分适应市场经济的发展，更好地发挥先行官作用，必须重视和加强人力资源管理，充分发挥人才、科技优势，建立和保持一支高素质的电力企业职工队伍。一、电力企业人力资源管理的战略意义人力资源乃企业第一资源，是一种具有很大创造性和能动性的一种战略性资源，她支撑着企业的整体经营战略。因此，必须把人力资源管理提高到战略的高度来对待，使其与企业的经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，帮助企业的整体战略实现。人力资源管理是一项长期的动态性的管理工作，作为电力企业的人力资源，既不断发生自然减员，亦需不断进行补充，人员的更迭交替时需不断的投入全方位教育和培训。而投入教育和培训又非一成不变，它的内容及方法是随时代的发展变化而变化的。这就意味着，电力企业人力资源管理必须具有一定的战略高度。人力资源管理是科学也是艺术。企业管理的对象，从根本上说不外乎“人”、“事”、“物”，管理中既有人也有事亦有物三种因素。而其中人的因素即对人的管理乃第一位的。对事和物的管理是理性的、硬性的、被动的，可以用定量的方法去测试与描述，以逻辑推理来分析与控制；而对人的管理则应是感情性和心理性为主的，是软的，具有能动性的，往往只能用定性的方法去描述，要凭经验乃至直觉来感知和掌握。所以，对人的管理则不是单纯的科学，而应包含有艺术成分。在今天大力提倡和谐社会及营造宽松的人文环境下，如果仍从约束、强制甚至惩处上去理解管理的意义，如果仍然以权利作为管理者最主要的工具去使用，员工逆反或者抵触情绪的产生也就不难理解了。因此，管理工作必须充分重视人力资源管理的科学性和艺术性，持之以恒的追求管理艺术的最高境界。二、电力企业人力资源管理现状及存在问题电力企业人力资源管理，在九十年代初通过劳动、人事、工资制度配套改革，实行全员劳动合同制，引进竞争机制，实行干部聘任制，逐步打破干部终身制，改革现行等级工资制度，逐步消除平均主义，首次打破了企业沿袭了几十年的管理模式，取得了一定的成果和管理经验。但随着改革的不断深化和市场的逐步完善，目前的电力企业的人力资源管理，已与现代企业制度和社会主义市场经济不相适应，存在较大的差距。具体呈现出以下几种现象：（一）冗员严重，人浮于事，人工成本过高半个世纪以来，受制于传统计划经济管理模式的制约，电力企业在不同的发展时期，普遍造成了冗员，但为适应新技术的应用，又必须引进发展所需的高素质人才，致使企业的人工成本呈愈来愈高的趋势。以2002年为例，按照财富杂志公布的数据和其它数据显示，原国家电力公司职工人数113万人，利润8.9亿，人均利润787美元。而法国电力公司职工人数51万，利润14.7美元，人均利润2882美元。香港中华电力公司职工人数4679人，利润7.4亿，人均利润15.82万美元，从数字比较来看，我国电力行业的人均利润处在落后水平。尽管1990年原能源部制订了电力企业的劳动定员标准，2000年对电力企业的劳动定员标准重新进行了修订（其中1990年标准计算的劳动定员是2000年标准的2倍），火电行业也采取了积极的措施，但实际收效甚微，冗员严重，人工成本过高的包袱未能得到根本解决，成为制约电力企业经济效益的主要矛盾。（二）现行体制尚未完全摆脱传统管理模式传统人事管理基本上是一种业务管理，在“三项制度改革”的过程中，受现代企业管理的影响，多数电力企业将原设置的人事部门和劳资部门合并为人力资源部，迈出了人力资源改革的第一步。但改革大都是将两块工作简单地合并，工作也仅限于招聘、选拔、考核、工资发放、干部聘任和档案管理等。人员的招聘主要是毕业生，个别从其他单位选调。干部的选拔实行的是组织考核、党委民主集中制讨论决定。工资分配仍然是既定的一成不变的制度。有的企业虽然制订了岗位标准和奖金考核发放机制，但基本上是凭经验、欠科学、易主观、少定量分析等。因此，所设的人力资源管理部门实质上仍然是日常办事机构，其职能和工作尚不能达到现代人力资源管理的要求。同时，职工的思想观念也未随市场经济的发展而转变，“我是企业的主人，即使干不好，企业也不会解聘，并且要养我到老”的陈旧思想仍然存在，谁砸我饭碗就跟谁过不去的事件屡有发生。（三）人力资源管理存在“瓶颈”破“三铁”，实行全员劳动合同制虽然是电力企业前写些年的“三项制度改革”目标，但改革实践证明收效甚微。原国家正式职工与企业签订劳动合同，实行了劳动合同制，其“铁饭碗”并没有打破。不管能力如何，是否胜任工作，只要不犯错误，就不会解除劳动合同。同时，虽然电力行业有最新的定员标准，部分电力企业现有职工人数远高于标准定员，因人设岗的问题比较突出等等原因，造成了需要的进不来，该走的人出不去的现象。因此，出的通道至今没有疏通，偶尔个别辞职跳槽者，反倒是企业的骨干，造成了企业人才的流失。电力企业沿袭几十年解决子女就业的惯例阻塞了人才引进的通道，是电力企业普遍存在的通病，在企业编制定员的限制下，优先解决职工子女导致了很多高素质、优秀的人才进不来，很多优秀毕业生就因为不是电力职工的子弟而望“电”兴叹，对火电企业的发展带来了极大的影响。（四）公平、合理竞争机制尚不够完善在竞争机制上，电力企业尚存在以下问题：一是缺乏科学的人才评价标准，只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面，没有制订具体的指标，操作起来人为因素过大；二是基本没有实行全员竞争上岗，只是拿出个别岗位做试点，大部分岗位仍由组织决定配置岗位所需人员，没有形成竞争的氛围；三是考评的方法不科学，比较普遍的方法就是考试，公开演讲和答辩，民主评议等。考试虽能保证其公正性，但后两项很容易受人际关系的影响；四是制度建设需要健全。制度建设必须以市场经济和现代企业管理为基础，要保证制度执行的正确性和准确性。公平、公开的竞争机制的不完善，将导致职工对企业失去信心，使职工的积极性和进取心受到打击，使企业失去生机和活力。（五）薪酬分配机制尚不合理电力企业目前执行的是岗位技能工资制，即按照所在岗位确定相应的待遇。有的企业没有进行职务分析和岗位描述，岗位薪级是根据经验判断来制订的；带有一定的主观性，甚至出现因人定薪的情况，有的企业重学历、重职称而轻能力，规定学历、职称达不到岗位要求的，上岗后不管工作再出色，绩效再好，都必须降低岗位工资和绩效工资。经营者年薪未能得到推广，经营者的薪酬不能与企业的效益挂钩，不利于激发经营者的积极性。奖金（绩效工资）作为一种激励方式，是对职工责、权、利不对称时的补偿，却没有发挥应有的作用，其系数与岗位相联系，没有体现本职工作完成的好坏，实质上也变成了岗位工资，没有起到应有的激励作用，调动不了职工的积极性和工作热情。易岗不易薪，有的职工到了待遇低的岗位，但却还保留原待遇不变，造成责、权、利不相对应。因人定待遇，与科学化的因事设岗相矛盾，使定岗失去了实际意义，不能体现岗位和劳动要素等的因素（六）绩效管理体系尚不健全绩效工资奖惩的依据，是企业人力资源管理的重要组成部分，虽然许多电力企业制定了各种考核办法，但只对职工的工作给予粗略总体评价，并未体现职工个人工作的实绩情况。缺乏科学的考评标尺，没有具体、细化的评价标准。考评人员只能凭借经验和平时的印象给予评估，与考评人员的素质和情绪等因素密切相关，无法控制考评的准确度；职工考核档案不完善，对考核的数据和结果没有相应的记录；有的岗位职责外的临时性工作太多，不确定性因素太多，影响了考核工作的正常开展；考核结果没有真正被应用，特别是在职务的升迁上，没有把绩效作为主要因素。三、电力企业人力资源管理现状的改观（一）改变人事管理模式，建立市场化用工机制根据岗位特点，对岗位进行评价，将岗位按业务性质、工作周期、市场供需等因素，划分类别，集中资源优先引进关键管理岗位和一线技术人员，随后再配置一般岗位人员。在公司内部，形成“岗位动态管理”机制。按照能岗匹配、业绩考核和竞争上岗原则建立能上能下的中层岗位聘任制。做到关键人员相对稳定、一般人员合理有序出入的流动机制。（二）构建富有绩效的薪酬激励机制薪酬分配是人力资源管理的核心内容，科学合理的薪酬分配是提高员工劳动积极性和创造力的根本所在。为此，改革现有的薪酬分配体系，重新确定企业内部各岗位的相对价值，保证企业分配的公平合理，提高薪酬分配所应具有的激励性和竞争性。可尝试：1、理清运行、检修、服务人员三个层面的责任，近一步拉开分配比例运行职工是企业效益直接创造者，为稳定运行职工队伍，提高运行人员的工作积极性，必须在收入上拉开三个层面的差距，让运行职工得到他们应得的薪酬。对检修人员和后勤人员在完成厂内的工作量时，只发放基础工资，奖金部分由他们在对外经营的营利中补充，多劳多得，少劳少得，以此激励检修和后勤服务人员通过拓宽对外检修市场和服务市场增加收入。2、削减企业的服务职能，建立社会通用工种面向社会招聘机制电力企业同所有的国有企业一样有一套完整的后勤保障机构，这种后勤服务在一定程度上为职工提供了方便，但与企业所付出的成本是极不相称的，另外企业所办服务机构因为没有社会竞争，普遍存在着办事效率低、服务质量差的现象。为此，应该将企业所承担的服务职能尽量交予社会去做。这样一方面减少了职工在无偿使用企业资源上大手大脚浪费现象，另一方面也培养了服务主体的经营意识，为进一步走向市场创造了条件。3、提高典型技术岗位和主要管理岗位的薪酬随着厂网分开、竞价上网工作的推进，企业将最终成为独立市场法人主体，这就需要电力企业更要关注经营过程，一个合格的经营管理人员不但是事务的具体操作者，而且是企业经营过程的预测、分析、控制等决策信息的提供者，这部分人员工作成绩的好坏直接影响着企业的效益。一个现代企业的经营管理主岗位的薪酬至少应放在和生产部门班组长同级水平为妥。另外，为了进一步做好薪酬分配在人力资源管理工作中的激励和约束作用，还必须解决好以下几个问题：（1）、灵活的奖金制度。奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，是员工给企业创造出额外利润时的奖励。但目前的奖金在相当程度上已经失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。为此，应将整个企业的经营活动都与综合奖挂钩起来，比如说企业的安全生产、成本控制、电量完成的多少，当月如果各种生产经营指标完成较好，就可提高综合奖的水平，否则就要降下来。单位考核员工时要与工作量和工作效果相联系，在员工做出优秀的工作后，适时给予奖励，否则员工会把奖金看作理所当然，起不到激励作用。一方面要让努力的员工有成就感，另一方面要让懈怠的员工更有危机感，使员工明白，奖金是与努力的工作和企业效益密不可分的，这样就能让员工居安思危，因动力而产生工作热情。（2）建立良好的工作绩效考核制度。有的电力企业，岗位一经固定便很难调整，除去发生人员增减变化，一方面是优秀的员工上不去，另一方面是工作不努力的员工下不来。所以，要建立起一个结构合理、管理良好的绩效考核制度，实施岗位动态管理，这样才能使员工关注自身的岗位贡献，竭尽全力地工作。4、精神激励与物质激励的相对性。精神激励，是企业文化建设的一个重要方面，在工作中要更多地尊重员工的“能力”、“愿望”、改良管理风格、营造和谐的人际关系，变让我工作为我要工作，使工作成为员工的乐趣，同时努力创造员工个人利益与企业利益的“一体化”氛围，使之融为一体，让员工看到自己和企业的发展前景，并在与企业同呼吸、共命运过程中实现自己的人生抱负。5、倾听员工的呼声、关心员工的需求、引导员工改变自己以适应变化。虽然薪酬是企业管理人力资源的有效手段，但由于薪酬直接影响到员工的切身利益，使用不好会造成负面影响，所以，我们在薪酬改革中要注意员工的心理承受能力，考虑企业的历史因素和所处的社会环境，本着对企业和员工负责的态度，做好思想工作，引导员工正确地评价自我，以良好健康的心态在企业的变革中重新确立自己的位置。另一方面，不能因为怕有矛盾就固步自封，比如蚕茧，如果它不努力突破旧的束缚，就不会迎来新的生命。企业改革象其它社会经济活