2012年1月考研英语一小作文(标准版).doc

1. Differences between domestic and international HRM。1、 More HR activities；2、More involvement in employees personal lives；3、Broader external influences；4、The need for a broader perspective；5、Changes in emphasis as the workforce mix of expatriates and locals varies ；6、Risk exposure.2. 文化是怎样影响国内和国际人力资源的差别。 跨国企业在他国经营时，企业由于不同文化背景的国家而产生文化冲突。文化冲突包含两个方面。首先在企业内部层面, 人员由于各自所处的文化环境不同, 可能在企业内部造成文化冲突, 包括企业成员的文化冲突和来自企业成员的文化与企业原先文化之间的冲突。另一方面,在企业外部层面, 企业从事跨国经营活动进入东道国之后, 会受到来自东道国外在文化环境的影响, 包括消费者、供应商、政府所颁布的有关法律法规、相关团体及政府机构等。 各个文化维度的不同取向会造成文化差异，如霍夫斯泰德提出的4个文化维度：个人主义/集体主义、权力距离、男性主义/女性主义、不确定性规避。3. 全球矩阵式结构的优势与不足：优势：利益冲突的公开化，每一个对于决策很重要的问题都会被提出来而不会被忽视；能够满足多元化经营经营战略。不足：1.双重领导导致冲突和混淆；2.沟通渠道的增多导致信息堵塞；3.职责重叠导致相互争地盘而无人负责的情况；4、语言、时间、距离、和文化的障碍从本质上来说使经理们不可能解决冲突和澄清混淆4. 国际化企业的控制机制的特点P38： 分为正式的和非正式两种。传统的跨国企业强调正式的、结构化的控制机制，战略是通过工作流的因子分析，由职能式的、全球产品化的、国家和地区化的以及矩阵式结构的专业化相结合而明确的控制来实现的。人力资源活动用来贯彻有关控制的现成的结构系统。沟通和关系被正式，预算更加透明和理性，量化准则控制着绩效管理系统。 非正式的控制机制，也称“部落控制”，强调公司文化、非正式程序、个人关系网和社会资本投资在团队层面的潜力，这些强调在复杂的多样化产品和多文化环境下导致更加完备和灵巧的控制。在个体层面上，对于个体、个体能力、技术和人力资本投资的强调成为定制化的人力资源实践的关注焦点。正式的、结构化的控制仍然存在，但是他们不是主要的控制方式。5. 国际并购在各个阶段人力资源的含义，英文书54页为准。Pre-M&A phase：1、Identification of people-related issues.；2、Planning for due diligence；3、Assessing people；4、Working out the organizational/culture fit；5、Forming the M&A steering team；6、Educating the team on the HR implicationDue diligence phase：Estimating people-related 1、Transaction costs；2、Ongoing costs；3、Savings；4、Identifying and assessing cultural issues。Integration planning phase：Developing employee communication strategies；2、Designing key talent retention programs；3、Planning and leading integration efforts；4、Developing a new strategy for new entity；5、Helping the organization cope with change；6、Defining an organizational blueprint and stuff plan。Implementation and assessment phase：1、Managing ongoing change, especially cultural change；2、Managing employee communications；3、Advertising management on dealing with people issues；4、Aligning HR policies，especially total rewards；5、Monitoring the process of organizational and people-related integration activities；6、Ensuring the capture of synergies via incentives；7、Initiating learning processes for future M&As。6. The advantage and disadvantage of using PCNs、TCNs and HCNs。 使用母国人员：优点：1.组织可以控制和协调，2.为有前途的经历人员提供获取国际管理经验的锻炼机会，3.由于特殊的技巧和经验，母国人员可能是最适合该工作的人选，4.确保子公司遵守公司的目标、政策等。缺点：1.东道国员工的提升机会有限，2.适应东道国的时间长3.母国人员可能将公司总部某一不合适的方法用于子公司4.母国人员和东道国人员薪酬差异。使用东道国人员。优点：1.消除了语言和其他方面的障碍；2.减少了招聘成本，也不需要工作许可证；3.由于东道国人员在岗时间长，加强了管理的连续性；3.政府政策可能强行聘用东道国人员；4.东道国人员看到职业生涯发展潜力，他们的士气会提高。缺点：1.公司总部的控制和协调可能受阻；2.东道国人员在子公司以外的职业生涯发展计划有限；3.招聘东道国人员限制了母国人员获取国外经验的机会；4.雇佣东道国人员可能会促成“联邦主义”而非全球性发展。使用他国人员：优点：1.工资和福利比母国人员低2.其他国人员比母国人员更了解东道国环境。缺点：1.调任必须考虑可能的民族仇恨；2.东道国政府可能反对雇佣其他国人员；3.其他国人员可能在任职借宿后不想返回自己的国家7. The roles of expatriate。1、Agent of direct control；2、Agent of socializing；3、Network builder；3、Language node；4、Boundary spanner；5、Transfer of competence and knowledge。8. Culture shot 的分为多少个阶段，各有什么特征，克服的方法。文化的适应一般分为四个阶段，分别为阶段一：观光者，阶段二：危机，阶段三：提升，阶段四：适应。阶段一：外派人员早期的反应驻外人员可能有从积极到消极的情绪，像对未知的激动、焦虑和害怕，或者有冒险的感觉。到达外派国家会产生蜜月和旅游阶段才有的情绪。随着新奇感觉的消失，现实的外国的日常生活开始，有了思乡情绪，“宴席散了”的情愫便产生了。这会产生对工作和环境的不满，从而导致第二阶段的危机时期的到来。这是一个临界点，驻外人员在这个阶段怎样处理心理问题适应问题是成败的关键。一旦过了这个临界点，当驻外人员适应了新环境，就会有阶段三的提升。过了阶段三的提升，就会进入阶段四：适应。克服文化冲突，公司可以提前提供相应的学习与培训；加强驻外人员的沟通与协助；通过在国外工作过的驻外人员志愿者员工协助驻外人员及其家庭适应国外文化。 9. Training model。门登霍尔、邓巴、和奥都的跨文化培训模型特点：用三个维度来指导如何决定合适的项目，这三个维度分别是：培训方法、培训密度、和在国外待的时间。其中，培训时间作为培训密度。一般的，待在国外少于一个月，用“信息给予方法”进行培训，包括观看录像、书籍、讲座等，培训时间不超过一个星期；待在国外2-12个月的，使用“情感的方法”进行培训，包括文化吸收、角色扮演、案例等，培训时间1-4个星期；待在国外1-3年，使用“浸入式方法”进行培训，包括前面提及的之外，还有敏感性训练，田野试验等，培训时间1-2个月。 不足：本质上注重文化方面，但较少将外派人员的新任务和新的东道国文化结合起来。 10. 双职工夫妇怎样安排任务？1、 可选择的任务安排：短期任务，“婚姻交往”支持，其他安排2、 家庭友好政策：公司间的联姻，求职帮助，本公司内部就业，外派期间的职业支持。11. 现行费率法与市场标价法的优缺点。现行费率费：以当地的市场费率为基准。优点：1，简洁明了，易于理解；2，与工作东道国的情况一致；3，与当地人的待遇平等；4，不同国籍间的待遇平等。缺点：1，同一员工不同任职地区存在差异；2，在不同国家工作的相同国籍的驻外人员之间存在差异；3，潜在的回国问题平衡报表法：此法将母国人员和其他人员的基本工资与相对的本国工资挂钩。优点：1，向在不同国家任职的相同国籍的驻外人员提供了平等待遇；2，由于驻外人员的薪酬与母国的薪酬结构挂钩，强调了待遇平等，使得驻外人员的回国安排变得容易；3，便于沟通和理解。缺点：1，可能会在不同国