浪潮通软石家庄制药集团—石药生产运营信息项目章程.doc

石药集团生产运营信息系统项目章程编写：日期：2007年8月版本：V3.0审核：1.项目章程介绍31.1.总览31.2.商务合同31.3.项目背景32.项目范围32.1.实施范围32.2.技术范围43.项目目标53.1.总体目标53.2.阶段目标64.项目里程碑65.实施策略66.实施方法77.工作职责88.交付成果99.项目管理109.1.质量管理109.2.变革管理119.3.风险管理129.4.团队管理139.5.进度管理149.6.沟通管理149.7.问题管理169.8.文档管理1710.验收标准1811.文件签署181. 项目章程介绍 1.1. 总览石药集团公司决定实施生产运营信息系统，并选择浪潮通软有限公司GSP平台进行开发并实施。该项目章程作为双方同意的文件，将包括项目目标的定义，实施范围、实施策略、实施步骤的制定和项目组成人员及责任的确认，以及项目工作的概要计划、项目管理内容等。为保证项目实施达到预期的目标，该文件的签署将赋予公司实施小组权责并开始工作。1.2. 商务合同商务合同是石药集团公司和浪潮通软有限公司双方签署的具有合同效应的文件。有关项目实施范围和责任的争议，商务合同将作为唯一的法定文件。具体内容参见商务合同。1.3. 项目背景石药集团生产部需要及时采集生产一线的生产数据并加工成报表展现在生产部及公司领导、集团领导面前，用以加强生产信息通报的及时性、准确性为最终目的，通过招标形式确定和浪潮公司合作。2. 项目范围 项目范围参照合同，并跟客户进行范围细化。2.1. 实施范围单位或部门涉及系统模块备注石药集团生产部、中润公司生产部、华荣公司生产部、中诺公司生产部、维生公司生产部、恩必普公司生产部、内蒙古中润公司生产部、浪潮通软GSP开发平台其中以中润公司为试点单位，其他公司推广以石药集团为主、浪潮公司辅助完成。2.2. 技术范围项目范围备注网络专线连接数据库ORACLE9.2.0.1.0服务器配置要求双4核CPU 2.0GHZ;4G内存；集成两个1000M网络控制器；SCSI 73G硬盘*2客户机配置要求最低配置：P4 1G,512M内存，20G硬盘操作系统（服务器）Windows 2003 Advanced Server操作系统（客户端）Windows XP Professional、 Windows 2000 Professional / Server / Advanced Server安全措施配置防火墙、防病毒软件、数据库备份等安全措施其他实施的关键业务流程范围序号业务流程范围描述备注1各个车间的数据采集2采集数据加工成报表实施的接口范围序号系统模块系统模块接口说明数据转换范围序号数据描述方式(手工/自动导入)定制开发范围序号定制开发说明备注1报表及格式需求范围序号报表说明备注13. 项目目标3.1. 总体目标n 建立集团统一的生产信息系统，实现集团生产部统一的生产信息流3.2. 阶段目标n 项目调研并出具调研报告及开发方案n 中润公司生产运营信息系统正常运行，数据采集正确及时，生成生产部现有报表需求，报表及时展现给生产部门领导及统计员n 试点单位验收n 其他合同规定公司的生产信息运营信息系统推广运行正常n 项目维护正常n 项目验收4. 项目里程碑 阶段名称工期(天)里程碑名称里程碑日期备注项目启动1项目启动会07-08-28系统规划8项目组开发培训07-08-28系统规划15出具需求调研报告07-09-08系统规划出具开发方案系统规划出具实施方案系统准备系统测试系统准备试点单位数据准备系统准备回归测试系统上线试点单位上线系统上线试点单位验收系统上线单位推广项目收尾项目验收注：在需求调研结束后，确认剩余 部分日期及工期。5. 实施策略 实施策略 统一规划，分步实施； 贯穿标准化； 关键用户和最终用户的提前参与。 注重培训和知识转移； 注重数据准备和测试贯穿于项目每个阶段； 严格控制项目范围，降低项目时间延长或成本上升的可能性。实施策略的考虑为实现上述总体目标，我们还必须结合石药集团目前信息管理现状和现实需求，通过成功的实施才能充分发挥系统功能，提升企业价值。针对目前石药集团内部特点，我们建议通过以下几个方面来高效率、高质量、低风险地实现总体目标。 切实可行的实施对策。 目标明确，逐步实现：先实现基本/关键需求，将来再实现扩展需求； 重点突出，有序安排。 试点阶段重点投入，积累经验并确保效益； 通过知识转移，合作推广。 采用成熟规范的实施方法和工具。 强大的实施顾问队伍和众多成功实施的经验。 由于物料种类繁多，石药集团在主数据的准备和业务控制仍需相当时间的工作以达到系统实施的要求，保证阶段的实施得到时间和人员资源的合理运用。 由于石药集团员工将第一次全面和大规模的使用生产运营信息系统，用户的受训和对系统操作掌握程度将直接影响项目实施的成败和质量。所以该项目的培训策略将使用“培训培训者”的方法和尽早让最终用户参与培训的方法。 确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由项目指导委员会解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。 在项目上线之前，依靠系统模拟的结果来获得最终用户对系统的接受。 尽量利用标准的系统功能来支持业务流程，减少二次开发工作。 利用企业真实的业务数据进行系统测试。6. 实施方法浪潮将项目实施分为项目启动、系统规划、上线准备、系统上线、项目收尾五个阶段。每个阶段的主要任务如下：项目启动系统规划上线准备系统上线项目收尾制订项目章程成立联合组织制定项目计划制定项目标准准备工作环境召开启动会议培训关键用户业务调研系统模拟系统设计制定标准化开发定制需求数据准备安装与布署编写操作规程制定管理制度培训最终用户系统初始化系统试运行上线运行维护系统保障培训持续改善技术交接项目验收注：实施方法应根据实施规模、实施范围、合同额等因素可以进行适当调整；在项目启动阶段，浪潮方会针对本项目进行项目实施方法的专题培训。7. 工作职责下表列出双方各自必须负责的工作任务，对双方项目小组的职责见石药生产运营信息系统项目组织结构。责任方承担的工作石药集团1. 根据本合同约定,按时支付各期款项。2. 成立以公司领导为组长的项目领导小组，并从领导小组中选拔项目经理，全面负责组织、协调部门的推进和实施工作。3. 为保证项目的进度和质量，要求项目经理有决策权和领导能力，能够协调部门的关系，保证资源及时到位，并精通本企业管理模式和业务处理流程。4. 营造积极的实施环境,协调各实施阶段的相关部门、人员的关系,保证项目实施时间。5. 制定相应的规章制度，落实项目实施工作的责任人，把项目的实施列入日常工作的重要组成部分，并组织专人监督各项工作的执行情况。6. 做好基础数据的准备工作,制定统一、规范的编码体系。7. 在浪潮指导下，组织本企业相关人员制定适合本企业的软件操作规程，并组织有关部门监督其执行情况。8. 与浪潮保持密切联系,根据实际情况,及时调整项目实施内容和进度。9. 负责提供满足系统运行要求的软硬件系统平台，浪潮负责认可。10. 对浪潮提供的软件产品和技术资料，负有保密的责任，只能用于附件三中所列的实施范围，不得扩大使用范围，不得向任何第三方泄露，不得用于商业目的。浪潮1. 提供合同规定的浪潮通软管理软件产品和相应的操作手册、产品使用说明书、技术白皮书、实施文档等。2. 负责石药集团使用单位的软件安装、培训、初始化指导、维护、更新、升级服务。3. 浪潮有关领导和实施顾问成立专门的项目实施小组,与石药项目组共同制定出详细的实施计划。4. 指导、协助石药集团制定统一规范的编码体系和业务操作流程。5. 浪潮负责制定详细的可操作的实施方案和实施细则,与石药项目组共同建立健全各种实施中的文档资料。6. 与石药集团项目小组保持密切联系,随时解决发生的问题。7. 对石药集团业务数据负有保密的责任，且不得用于石药生产运营信息系统项目之外的任何其它目的。8. 负责检验石药集团提供的软硬件平台是否符合浪潮通软管理软件系统运行要求。8. 交付成果在整个项目的实施过程中，除了按双方合同规定，实施完成各个公司所需的信息化系统，满足各公司的需求外，还将会产生如下主要书面交付成果：阶段主要交付成果项目启动项目章程、项目组织结构、项目总体实施计划、培训资料、项目组日常工作条约、项目启动会会议纪要等系统规划关键用户培训资料、调研计划、调研问卷、调研报告、项目需求分析报告、系统实现方案、定制开发设计报告、需求规格说明书、系统模拟报告等上线准备标准化方案、系统配置表、静态数据准备表、动态数据准备表、模拟案例、模拟报告、系统安装与布署报告、岗位操作手册、系统管理制度、项目初始数据验证表、最终用户培训资料等系统上线系统管理员培训资料、上机日志、系统上线报告、问题跟踪表、系统优化报告等；系统收尾系统运维方案、项目资料清单、项目验收报告、项目总结报告等；其他项目管理文档项目月度报告、项目周报、会议纪要、备忘录、会议纪要；9. 项目管理9.1. 质量管理对于软件开发，从需求调研，到概要设计、详细设计、编码、测试、发版，浪潮公司都严格遵循CMM3开发规范。经过多年的运作，浪潮公司已经建立起了一套完整的技术服务体系，并且通过了ISO9001的认证。在实施过程中，将严格遵循浪潮多年积累总结形成的浪潮实施规范和项目管理规范进行实施，并通过内部设立的项目立项制度和项目督察制度来保障项目的实施质量。在项目进行中，需要设立若干控制点，以确保项目的质量是可控的。项目控制主要包括以下几类：n 系统方案质量控制；n 业务质量控制；n 项目初始阶段质量控制；n 项目进行中质量控制；n 项目结束阶段质量控制。对于应用系统的项目实施，具体的质量管理手段如下：n 建立项目汇报程序 在遇到问题时，项目小组成员应首先在小组内部讨论解决，否则应该按照项目组织结构图所列逐级向组长报告，向双方项目经理报告乃至项目领导小组汇报。不应将问题拖延或隐瞒。 对项目实施进展情况、工作成果应每月和项目关键阶段，向项目领导小组进行书面汇报、口头汇报和会议上通报。n 工作计划控制 所有的每周工作计划都标以日期供查阅。 每周举行例会讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划，形成会议纪要。 双方项目组有专人负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。n 提交文档的审核和批准 项目提交的各种重要文档都应经过双方项目实施小组审核，并签字确认。建议审核时间应在提交后的三天之内，如果三天后没有回应即作为确认处理。n 定期和不定期会议 项目领导小组应定期不定期召开会议，检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解决的问题等。遇到特别紧急的问题也可以协商后临时召开会议。n 规定交付成果及检测标准 项目周期的每一阶段都有相应的标准、规范和流程，每一任务都有相应的提交成果，提交成果都要经过与客户和质量控制组的反复讨论确定和审核。9.2. 变革管理进行ERP系统实施，变革管理是必须考虑的问题。部分成员的抵触情绪，业务流程的优化，新技能的有效传递，各部门间的沟通以及各利益相关方的新的管理要求等都对变革管理提出了需求。可以毫不夸张地说，变革管理是企业最终能成功应用ERP系统的一个重要保障。n 变革管理方法变革管理的主要部分包括推动力、变化承受度、沟通和培训。n 推动力强有力的推动是取得管理变革成功的关键因素，集团和各子公司的高层领导作为推动者才有足够的权力和号召力来发动管理变革。任何缺乏推动者的变革都不可能取得成功或达到预期目标。推动者的主要职责是批准即将发起的管理变革，并清晰描绘组织的未来蓝图，推动者还必须为管理变革提供必要资源和足够激励(如：奖金和升职)。n 变革承受度评测在一个组织准备进行重大管理变革时，进行承受力评测是很重要的，因为任何重大管理变革的成功必须依赖全员的参与及合作。评测有助于确定所需的推动力度与措施、识别和动员变革部门、提高员工参与度、增强员工责任感。在项目的实施过程中，不断进行全员普查、重点群体调查和一对一面测验等方法，来获取成员对变革的承受度。n 变革管理成功的关键策略 在项目前期策划变革管理活动 在项目早期对领导层进行动员 将项目组的核心成员和骨干成员作为“管理变革的代言人” 尽可能提高全员参与管理变革的积极性 精心设计沟通策略并尽早进行沟通n 本项目在实施过程中的变革分析序号主要变革内容管理方法1业务骨干需要投入精力到本项目，可能会跟手头工作在时间上有冲突部门经理的大力支持，协调好项目成员的后顾之忧2新的项目管理工具的学习与掌握培训与沟通3旧系统向新系统的转变以及操作习惯的转变加强人员培训，领导层面的推动，加强沟通与交流，充分展示新系统的优势4以前手工的处理流程转变为计算机流程加强人员培训、领导层的推动5业务流程的优化领导层（含部门经理）的推动6现有业务流程转变领导层（含部门经理）的推动7验收后由技术支持担心失去支持建立后期技术支持体系9.3. 风险管理项目的风险管理计划由风险识别、风险评估以及风险应对三个部分组成。以下是根据浪潮的经验，对信息化系统可能遇到的风险的对策建议，供参考。具体执行责任人应在项目开始以后明确指定：风险主要应对策略主要承担者流程变革的阻力1.制定完善的变革策略2.注意变革的可行性3.高层领导的支持4.宣传工作5.如有大的改动，需要引入变革顾问项目指导委员会成员项目经理项目实施顾问关键用户行业顾问基础数据不准确1.制定完善的上线计划2.基础数据准备工作提早开始3.关键用户的责任心4.系统切换小组的经验和实施组、关键用户组的核对5.制定合理的奖惩制度，激发最终用户的积极性系统管理组关键用户组最终用户专业人才缺乏和流失1.企业高层领导的重视项目指导委员会项目经理没有建立起适应新业务流程的组织结构1.制定完善的变革策略2.注意变革的可行性3.高层领导的支持4.宣传工作5.如有大的改动，需要引入变革顾问项目指导委员会项目实施顾问关键用户项目经理行业顾问系统并行运行数据输入不及时、不完整1.严密、可行的上线策略2.加强质量检查3.高层领导的重视4.完善的最终用户培训制度5.合理的奖惩制度，激发最终用户的积极性项目经理系统切换组项目指导委员会最终用户技术平台构架未按时完成1.严格的项目计划2.实施供应商的集成能力3.客户方的积极配合项目经理系统管理组项目管理办公室备份策略有漏洞1.制定完善的备份策略和手段2.严格执行系统管理组后续支持不完善1.建立严格有效的支持体系2.建立后续支持评估手段项目经理维护小组下属单位不配合1.在项目计划中充分考虑2.集成各下属公司的需求3.保证实施顾问的投入4.保证下属公司的支持项目指导委员会项目经理顾问方的实施能力和态度1.顾问实施方的能力和投入项目经理推广策略不完善1.制定完善的推广策略2.建立人才队伍系统推广组项目经理项目预期过高1.行业顾问的经验2.加强对高层领导的培训3.加强企业内部的培训4.正确的宣传5.理解项目上线后的磨合期、成长期和成熟期项目经理项目管理办公室项目指导委员会项目实施组行业顾问9.4. 团队管理n 组织成立项目小组按项目组织结构和职责要求，确定项目小组成，并履行项目职责。n 搞好项目团队建设，做好交流沟通工作团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如：尽早明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如工作之余的聚会、郊游等，提高团队成员之间的了解和交流。n 建立内部培训机制项目组中，每个人掌握的技能都是有限的，从这就需要项目组建立内部培训机制，使项目组成员尽可能的做到一专多能，这样既减少项目成本，也会降低因项目组成员变动而带来的风险，同时使项目组成员不断得到能力提升。9.5. 进度管理n 项目进度跟踪在项目的实施过程中，对项目的实施情况进行跟踪，确保项目的实施符合计划的要求。跟踪的方法可分为正规跟踪和非正规跟踪，正规跟踪就是定期召开项目进展情况汇报会、提交项目进展报告等，从而使项目利益相关者了解项目的执行情况。根据进展报告，与会者讨论项目遇到的问题，分析并找出问题的原因，研究、确定应对方案和预防措施，为控制项目提供依据。非正规跟踪则是双方项目经理频繁地到项目现场，通过观察、与现场人员交谈、收集数据等方式了解情况，发现问题。n 项目进度的度量项目进度信息采集的方式：项目周报、项目例会、阶段性评审。n 项目进度控制按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：项目总进度控制：项目指导委员会对项目中各里程碑事件的进度控制。项目主进度控制：项目经理针对项目进度计划中的关键路径进行控制，保证总进度的如期完成。项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制。这是进度控制的基础，只有详细进度得到较强的控制才能保证主进度的按计划进行，最终保证项目总进度，使项目目标得以顺利实现。 进度控制的依据主要有：项目进度表、项目进展报告、变更请求等。9.6. 沟通管理项目实施是一个团队任务，信息不畅容易导致工作偏离目标，或者是成员之间产生误解，所以良好的沟通机制是保证项目顺利实施的前提条件之一，项目经理应建立起有效的沟通渠道，确保项目信息的畅通。沟通内容沟通时间沟通目的沟通渠道相关文档沟通对象负责人月工作总结及下月计划每月月底管理层对项目进展的认知并对关键变动作出决策会议、邮件会议纪要、项目月报项目指导委员会成员、项目管理办公室成员、业务小组组长及关键用户 双方项目经理周工作总结及下周计划每周六下午使项目组内部了解项目进展，及时提出问题并找出解决方案，安排下周工作。周例会、邮件会议纪要、项目周报项目管理办公室成员、关键用户双方实施负责人项目阶段总结里程碑日、工作总结回顾、成果审议评测、里程碑评价、问题讨论、计划落实。会议邮件阶段性总结报告项目指导委员会成员、项目管理办公室成员、业务小组组长及关键用户；双方项目经理项目协调项目发生重要事件比如说需求发生重大变更、核心人员辞职、技术平台的变动、项目关键成员的消极应付等，目的是解决争端、统一思路。专题会议备忘录/会议纪要项目指导委员会成员、项目管理办公室成员、业务小组组长及关键用户项目经理项目组交流不定期了解项目组成员对项目的想法和建议。谈话谈话：业务实施小组成员软件问题产生软件问题时及时将问题通知浪潮方实施顾问、项目经理，协调解决邮件、电话、现场交流问题跟踪表关键用户、相关开发人员、开发经理、项目经理实施经理对于上述沟通内容，主要采取报告的形式进行沟通：报告名称内容责任人接收者频率项目周报说明每周计划完成情况（指出未完成的工作）、存在问题和下周的计划任务和人员分配项目经理项目组所有成员周项目月度状态报告描述项目目前状态，包括进度、成本、资源、质量、风险应对等信息。项目经理项目指导委员会月项目成员考评季报描述对项目成员的工作质量进行考评结果项目经理浪潮项目总监季度阶段评估报告评估本阶段的工作完成情况，说明下阶段的主要工作及风险分析项目经理项目指导委员会项目阶段会议纪要总结重大会议的内容及决议项目经理项目指导委员会会议其他包括重大事件变更、问题的报告