授权与激励(老师).ppt

授权与激励的艺术 主讲 岳阳老师 目标管理绩效管理部属培育领导有效激励 授权真诀 自我管理 团队管理 绩效管理 角色认知 时间管理 有效沟通 团队建设 一 授权的艺术 什么是管理 管理是通过别人之手来完成任务的艺术 那么 作为一名管理者 若想真正通过下属实现您的预期目标 就必须学会授权 授权与受权 小张 以后白板归你管理 没问题 高层管理者 中层管理层 基层主管 操作人员 权力下移 授权三要素 任务本身权力责任 为什么要授权 缓解压力激励员工 提高员工创造性提高工作效率 降低成本培育员工 培养接班人 授权前后状态的变化 无权有权等待命令采取行动把事情做对做该做的事情被动工作主动开创寻找借口解决问题主管负责自我负责服从管理自我管理 为什么不愿意授权 我的权力得来不易 岂可轻易给你 为什么不愿意授权 心理上的失落感 对属员缺乏信心 害怕挑战 害怕失去控制 效率假象 授权应考虑的因素 范围与幅度 1不授权管理者保留2低度授权下属行动3高度授权下属报告4完全授权全面放手 有效授权应遵循的原则 树立正确的授权观念目标明确因事设能 视能授权责权对等相互信任有限控制 大个子 这个就交给你了 小资料 目标的SMART及KISS原则 目标的SMART原则 Specify 明确的目的 Measurable 可衡量及评估 Achievable 可达成 Reasonable 合理的 客观的 Timing 有时效性 能及时完成 目标的KISS原则 Keepitsupersimple 目标要简单明了 使员工易懂易记 不会产生误解 授权准备 明确目标和任务 选择适当的人员 授权发布 进行工作 检查进度 授权控制 工作验收 兑现奖惩 有效授权的几个小技巧 让员工领会授权的真实意图让员工了解授权对他自己的意义让员工参与授权为员工提供适时的帮助消除员工对授权任务的恐惧感培育良好的授权氛围避免越权有效的授权控制 授权多少才适宜 职位总经理副总经理部门经理班组长 所负职责应授权的 95 75 50 25 授权的控制 命令追踪有效反馈控制全局授权撤回 命令追踪的目的 了解命令是否按计划进行 发现异常状况 考核下属执行命令的效率 反思 检讨自己授权的技巧 了解下属是否需要帮助 命令追踪的方式 观察汇报 命令追踪的重点 履行命令的质量 工作进度 工作态度 是否准确理解命令的含义 是否有自由发挥的余地 命令是否合适 是否需要改进 有效反馈 案例 看不到结果的保龄球的启事 反馈的技巧 具体化用数据说话对事不对人把握好时机 控制全局 出现非常情况下属出现重大失误人员变动 事情结束了 请把权利交回来 特别注意 逆向授权 因为自信所以授权 二 激励的艺术 现场调研 您通常激励下属采用的是什么方法 请列举一个您认为激励效果最佳的方法 请注意 请不要列举您没有采用过的或您决定不了的 激励的定义 激励是在管理的过程中 运用精神和物质的手段 激发人的动机 诱导人的行为 调动人的积极性 实现预定管理目标的一种管理方式 激励技巧 定义推动他们内心的动力去完成一件工作目的通过激励 提高绩效 麦克里兰的冰山素质模型 为什么要激励 没有激励20 通过激励激发潜能80 美国学者威廉 詹姆斯通过大量的研究表明 具有高度工作动机的员工 既满足自己工作需要 同时也实现公司目标 激励的作用 促进属员业绩提升 增加属员收入 满足属员的生理需要 促进组织的发展 促进属员业绩稳定 满足属员安全需要 增进属员的归属感 使属员感到受重视 属员发挥充分潜能 不断实现自我提升 自我突破 给士兵加几个法郎的薪水 他不会为你好好打仗 可是如果指挥官与士兵间能有情绪的激励 他会为你战死在沙场上 拿破仑 小组研讨 我最难忘的曾被他人激励的经历和自己激励他人的经历 报酬激励的公平问题 理论假设 1 人们不仅关心自己报酬的绝对值 而且关心自己报酬的相对值 2 公平感是一种主观感觉 客观公平是人们产生公平感的必要条件 并非充分条件 3 每个人都追求公平 一旦人们感到受到不公平对待 总是设法恢复公平感 公平理论模型 理论模型 0A0BIAIB0A 0B分别是自己和比较对象的报酬 IA IB分别是自己和比较对象的贡献 公平感产生的条件是等式成立 三种不公平的原因 1 0A 0B IA IB2 0A 0B IA IB3 0A 0B IA IB 0A 0B分别是自己和比较对象的报酬 IA IB分别是自己和比较对象的贡献 员工激励的公平原理 公平原理 1 任何时候 都不要把绝对公平当作管理目标 绝对公平仅仅是一个理想 不可能实现 沾不了便宜就认为是吃亏了 的人在实际公平的制度下仍有不公平的感觉 2 只要程序与机制是公平的 出现少量不公平的结果 人们是能够接受的 管理者应该充分利用这一心理特点 过程公平原理 过程公平原理对制度的要求是 让在该制度中 吃亏 的人把吃亏的原因归因到自己身上 尽一切可能不让员工把原因归因到管理者身上 罗森塔期望定律著名心理学家罗森塔在美国很多小学都做了这样一个试验 在对一些孩子做过智力测试后 对几个平时成绩很差的孩子说他们是智力超群的小天才 并通过老师反复地以此鼓励他们 于是这几个孩子对自己有了信心 并开始努力学习 一个学期后都获得了突出的成绩 但实际上 这几个孩子只是罗森塔故意从成绩倒数的孩子中挑选出来的 并非真正的天才 同一个试验在不同的学校都得出了类似的结果 心理学家把这种现象称之为罗森塔效应 罗森塔效应说明 当人得到持久的深厚的期望后 会因受到激励而增强自信心 并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功 皮格马利翁效应 希腊神话中有个名叫皮格马利翁的人 一天 他偶然在广场上发现一尊美丽的少女雕像 他被少女温婉的笑容 婆娑的姿态所倾倒 一下子爱上了那个少女 回家后 彻夜辗转 难以入眠 他非常希望娶雕像中的少女为妻 于是 他每天来到广场 对心爱的少女倾诉 终于有一天 他的诚意感动了上苍 雕像变成了一个鲜活的女人 虽然只是个神话 却传诵至今 甚至被心理学家发现 积极的期望能够带给现实生活中的人们巨大的心理效应 一份美好的期许 一份孜孜不倦的努力 结果总会是成功 激励的中心问题是满足人的需要的问题 你的部属有什么急于解决的问题 你就应尽最大努力去帮助他们达成自己的心愿 这样你便有了激发他们的砝码 如何通过满足部属的需要而达到激励他们的目的是每一个高绩效主管都感兴趣的学问 马斯洛的 需要五层次论 需要五层次理论 安全需要 社会归属需要 尊重需要 自我实现需要 生理需要 马期洛激励原理 激励的两个层面 制度性激励非制度性激励 制度性激励 威胁激励职业发展激励金钱激励 职业发展激励 给予机会和挑战培训职业生涯规划 内 外职业生涯关系 晋升 讨论 金钱在什么情况下可以带来激励 在什么情况不能带来激励 请陈述理由 并最好举出实际工作中的案例加以说明 金钱激励问题 千万不要以为给下属加薪 发奖金就是在激励下属 其实大多数下属认为这是他应得的 维持 而不激励 千万不要以为下属的月薪都是2000元 他们需要都是一样的 千万不要以为什么时候用我激励都不是不会错的 金钱无法满足尊重和自我实现等等 难道只有你有远大理想而你的下属没有 只许你心安理得获得社会 同行 同事的尊重而下属只想要钱 你能给下属的钱总是很限的 而下属对钱的欲望总是无限的 你怎能期望那点钱能不能激励他呢 国际上公认的一个事实是 一个业绩好的下属 其薪酬比不过一个傻瓜经理 金钱在以下情况不能带来激励 不是最需要的时候不够多的时候与预期相去甚远的时候干的比自己差的人拿的比自己多的时候干的多拿的少时候不知为什么的时候遥遥无期的时候 金钱在什么情况下能带来激励 公平的时候最需要的时候钱不仅仅是钱的时候达到或超越期望的时候与绩效相关联的时候 关怀R 发展G 存在E 个人 ERG模式 需要层次理论与ERG理论的应用 使人不满意的因素人际关系 安全感 公司制度 薪金 工作环境 使人满意的因素 升职 责任 获得认同和赞赏 成就 工作兴趣 双因素理论的应用 激励只能上 不能下激励具有 抗药性 激励的效果是有限的激励的力度只能是先弱后强 先小后大 刚性原则 公平原则就是相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏 公平原则 清晰的原则是指激励的标准 激励谁 针对什么激励 激励的理由应当准确 明了 清晰原则 时机原则就是在恰当的时机实施激励 或者在不当的时机不实施激励 时机原则 激励的四种原则 激励的原则 公平原则 公平原则常见的问题 不同的业绩给予了相同奖赏下属之间的攀比公司之间的攀比相同的业绩给予了不同的奖赏部门之间的攀比今昔对比 影响公平原则的非制度性因素 因素一 职责不明因素二 规则不清晰 不透明因素三 不准确因素四 老想搞平衡因素五 没有 一碗水端平 因素六 评估上的偏差 公平原则的要点 要点一 事先确定游戏规则要点二 规则公布于前要点三 及时解释和说明要点四 为下属确立比较的参照物要点五 按事先设定的游戏规则兑现承诺 刚性原则 激励只能上 不能下激励具有 抗药性 一种方法用几次就不管用了公司的激励资源 无论是物质上还是精神方面都是极其有限的激励的效果是有限的激励的力度只能是先弱后强 先小后大 常见误区 误区一 激励的力度不够误区二 滥用激励的资源误区三 想一次解决问题误区四 面对下属不断增大的胃口惊慌失措或置之不理 刚性原则的要点 要点一 根据需要层次进行激励要点二 每一次的激励不能耗尽所有的资源要点三 对激励资源的投入与激励效果的产出要进行对比分析要点四 结合其他激励资源 时机原则 时机原则常见的问题 年终情结激励的随意性 时机原则就是在恰当的时机实施激励 或者在不当的时机不实施激励 恰当时机 在上次表扬的一段时间后再表扬在下属最渴望某种需求时能适时地满足他在气氛最佳时表扬他不要在人们把一件事快要忘记时才去激励灰心丧气给予激