生产运作案例.doc

案例8 A公司的ERP实施A公司是一家医用敷料提供商，目前主要市场在欧洲，其他目标市场有日本、美国和非洲等地，其产品系列是以医用纱布为基础的一次性使用的医用敷料。企业原是以贸易业务为主体，为了扩展业务和实现企业中远期的经营战略，其经营范围正在往生产制造功能扩展。新建医用纱布敷料工厂主要是从事医用纱布的制造、漂染以及深加工生产和产品的销售。目前新建医用敷料工厂设计生产能力达到年产一亿米医用纱布敷料系列产品，员工人数估计约800人，已经在2003年3月份试产成功并在7月份正式投产。其产品的销售以对国外市场的销售为主，并计划逐渐向国内市场扩展并形成有效的分销网络。A公司领导是毕业与名校的MBA，精通三国语言，在医药纱布行业闯荡多年，在企业中有很高的个人威望，甚至说他的个人的思想就是企业的思想。A公司现有的组织结构是典型的金字塔型组织结构，而且在权利机构中存在一定的家族势力。金字塔型组织结构的优点是能统一指挥，发挥了职能制的专业化管理的特长。但其缺点是部门之间的横向联系差，直线型领导和职能型领导容易发生冲突，信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化，企业必须经常召开大会和部门协调会议去理顺部门之间的关系。由于市场销售一路上升，目前以手工作业为主的管理系统逐渐显示出极大的不适应性，经常出现由于订单信息处理不及时而延误交货的现象，公司已经为此支付了巨大的违约赔偿金。更要命的是交货信誉受到了很大的影响。考虑到这种情况，A公司决定实施ERP系统。A公司的ERP的项目经理是他们的副总工程师，一般的问题都是找他解决。但是由于在软件选型上总经理一意孤行，没有尊重大家的意见，所以在后面的工作中这位副总工的积极性大大降低。每次开会都能到场，也能提出具体意见和解决方法，但在系统上线的日夜奋战中此副总工却没有出现过一次。眼下ERP项目进展缓慢，总经理十分着急，于是任命了一位过去主管生产和采购的王副总经理负责项目的推进，希望能够拿出一个有效的、彻底的解决办法。王总经理思考了一下，把有关问题和需要考虑的事项梳理了一下。1、实施的组织设置公司聘请的ERP项目组根据A公司的生产性质设计了一个创新的组合型组织结构，即“直线职能制+矩阵型”。将市场部、采购部、生产技术、仓储部、品管部和信息部等体现企业生产流程的部门由一位对生产运作能力比较强的总负责，而财务部、人力资源部和企业综合管理部由另外一位性格外向、擅长处理日常事务的副总管理。另外，除日常生产以外的重大事务（如ISO认证、ERP实施等）则推行项目管理与项目经理跟踪负责制，项目经理直接向总经理汇报。其新的组织结构图1所示。2、软件选型在A公司决定实施ERP系统时，曾组织了一个由中高层管理人员（包括业务部门和信息部门等企业各个方面）组成的ERP实施小组，并从众多的ERP供应商中筛选出台湾天心、金蝶、神州数码和B公司作为候选ERP供应商，并向他们发出了招标通知书。而且在ERP供应商的招标大会上，A公司的ERP实施小组根据供应商提供的解决方案和系统演示情况，根据预先拟订的评估模型评标，根据实施小组的意见，以台湾天心和神州数码为理想ERP软件提供商。但是整个招标、评标的结果最后被总经理推翻，最终在决标的时候选定实施小组最不看好的B公司的ERP系统。虽然B公司有同行业外贸业务系统软件实施的丰富经验是其主要原因之一，但A公司总经理和B公司的董事长过去一直存在业务上的往来，而且私交很好是最后软件选择的决定性因素。就这样整个项目组的成员的工作全部白费，对ERP系统的激情迅速退却。 还有一个重要问题，软件选型的时候没有考虑ERP软件的成熟度。判断一个ERP系统的成熟度，要从ERP产品研发技术、ERP产品服务技术和ERP产品功能技术三个方面去考虑。但A公司在整个ERP系统选型的过程中并没有从这三个方面进行详细列表，建立评审模型，根据企业生产和信息化发展的需求，理性地选择ERP系统。而是很简单的依靠项目小组的对ERP系统的认识，简单地罗列了几条考评指标，根据招标过程中厂商的系统演示来选择。这不能不说是一种轻率的行动。3、流程优化重组的问题 通常情况下，系统软件包实施商在与公司签订完项目实施合同后，才开始对公司进行业务诊断。公司必须准备好自己的业务需求，建立详细的业务流程模型，以备与软件商进行有效的交流，然后提出需求分析和业务流程报告。对不合理的流程要提出优化或者重组的方案，并对方案进行评估。公司也要注意该软件商有没有在公司所属行业的成功实施的先例，并走访有是实施成功案例的企业。可以将原成功的流程作为本公司业务流程优化重组的参照物。但在A公司实施ERP系统的过程中，虽然软件提供商B公司也对A公司的组织结构和业务流程进行了分析和诊断，并提出了优化或重组的方案，但是，至于这套方案是否正确，A公司并没有谁关心。直到系统上线的时候才讨论某项工作归属于那个部门，例如仓储部还是在财务部管理开展工作业务活动，与采购、生产、分销等几个环节经常衔接不上。尽管A公司对ERP系统寄予厚望，很多员工也在等待ERP系统能给我带来什么样的效果，但是大家都认为ERP的实施是软件开发商的事情，和自己无关，对企业的业务流程是否合理、是否需要重组或改善漠不关心，仍然习惯于按原来的思路上班下班，不愿意化时间对其他业务流程进行分析，避免得罪人。4、数据设置问题由于对ERP系统没有一个正确的认识和完整的概念，所以A公司也不知道要准备那些基础数据。而且由于原来的粗放式管理，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比如各种产品的制造提前期、采购提前期，制造经济批量和采购经济批量，生产工艺标准、成本标准和损耗标准等企业都没有原始记录。但各个部门的相关负责人又都说记在脑子里。这些数据只有在系统上线的时候初步确认、录入。41、BOM结构的特殊性既然实施ERP不是单个部门业务工作的电算化，那就应该有一个企业各个部门对共享信息的统一标识问题。因此，统一的编码工作、统一的数据准备工作必不可少。没有权威人士牵头和艰苦细致的工作，这个坎是过不去的。说它是个坎并不过分，因为既然是信息化管理，那么基础信息不准确、不完整，是不可能用好管理信息系统的。在A公司目前主要产品的物料结构方式上，具有一定的特殊性。在大多数的制造行业的产品结构中，产品的物料大多是以组合的形式出现，即通过对多个物料的装配来形成最终的产品。但在A公司目前的主要产品中，主要是由纱布片及包装材料所组成，而纱布片则是需要通过同一个物料坯布进行分割而产生裁片，即在一个物料单位内分裂产生多个产品需求规格的原物料，因此在计算物料（坯布）的需求数量时，所采用的方法与传统的制造行业通常采用的方法有较大的区别，如果无法很精确地计算物料的用量，则很容易就产生原材料（坯布）供应不足，直接影响正常生产的进行，或原材料供应过剩产生原材料的多余库存或产生呆滞物料，增加了库存资金的积压。另外由于套料的问题，计划部门很难得出准确的用料计划。不同时期、不同定单、不同产品有不同的套料情况，这给计划部门和仓库部门出了一个难题。最后的解决方案是计划加车间成本核算以及仓库部门增加线边仓库的办法解决。包装材料可以根据定单的需求量准确计算出各种纸箱、纸盒、塑料袋、标签的用量，从而包装材料的采购量和采购提前期可以准确计算和确定。但坯布的用量是构成产品成本的主要部分，为了降低成本必须尽可能套裁。下计划的时候按经验数据进行下达，仓库部门只能按计划发料，不可以多领。由于套料的原因而要多领的部分必须做一个转仓（线边仓），如果实际用量多过计划量则计划部门必须补领料单。车间坯布的用量直接和个人效益挂钩，致使车间的套料方法越来越合理，形成不同组合的经验数据，帮助今后计划的准确性和合理性。从下面两个图（图2和图3）示可看出高格的医用敷料产品与传统制造行业产品在物料需求结构方面的差异。42、物料编码A公司的生产是以定单为主，且公司员工工资核算和成本结算都是以定单为依据。所以在物料编码过程中A公司强烈要求成品和包装材料带上客户代号，但半成品和坯布又不能带上客户代码，而且在整个系统的各种单据界面上也必须带上销售合同号以方便定单生产流程跟踪。这样给物料编码工作带来很多不易解决的问题。同样的物料只是客户不同而编码不一样。造成物料编码的不一致性。同样的BOM结构也会由于客户不一样而形成不同的BOM表。这样系统的数据冗余很大。不过，由于A公司的坚决要求，B公司的ERP系统只好为此做很大的调整。系统数据初始化的工作量相当大。而且在以后数据维护的时候必须经常根据新的定单生成新的物料编码，导致物料编码的维护工作量相当大。不过这种方法的好处是只要一看编码就知道客户和定单。5、人员素质问题在整个ERP实施过程中，A公司的员工是在被动适应，人员整体素质差，个别领导的素质和员工的素质相差太大，甚至个别领导的意图代表了公司的意图。企业员工对ERP和ERP中各个模块没有自己的思维和认识，加上没有很好的进行ERP和管理知识的培训，实施过程中基本上是被B公司的项目组人员牵着鼻子走。另外A公司没有一个懂数据库、软件开发的人，在系统上线以及以后的系统维护方面方过分依赖软件提供商。企业的网络管理员也是一个刚毕业的大学生，网络不通，连一些基本问题都不知道怎么处理。这些问题本来可以通过合同中的培训计划转移给软件提供商，也是由于A公司在计划决策中没有系统考虑的后果。6、ERP系统实施问题软件提供商B公司采用分步实施法，但在实施过程中没有项目管理的概念。整体项目计划书只是在项目招标时的一个文件，具体实施过程中每一阶段实施那些模块，模块必须具有那些功能，每个阶段具体需要那些实施人员和开发人员配合等都没有一个完整的计划。系统的二次开发人员流动性大，二次开发以后也没有组织人员进行测试，而是直接到乙方现场让用户进行测试，所以在实施的时候造成很多输入方法、数据格式不对等不应该出现的问题。从A公司的情况看，对ERP系统基本上没有多少自己的思考，只是在看到具体的业务模块的时候才会根据自己的业务发现其中的问题，而且问题的参照物是自己原来的流程和业务，没有流程改造和优化的思想。7、培训问题在系统上线之前只有两次人力资源的培训。企业高层的培训，由于企业的总经理是名校的MBA，对培训工作不屑一顾，觉得那些理论的东西都知道。总觉得那是大道理，不用讲那些理论的空洞东西。而中低层员工对ERP的知识知道的很少，什么流程重组、组织结构、质量抽样标准和方案等都是软件供应商在做需求分析时候和部分领导或相关技术负责人单独沟通得到的。个别人员清楚自己的业务流程，至于是否合理没有人去关心。直到系统的第一阶段实施的时候，才一个模块一个模块的给每个部门的一两个主要人员进行讲解，包括软件的操作、其中包含的理论知识、各个业务模块之间的业务衔接等。这个时候，实际操作人员对业务、流程等的不同理解纷纷冒出来。又开始了新一轮的解释，一对一的辅导甚至二次开发。这样给双方在系统实施工作带来很大的难度。那么，A公司实施ERP是不是就没有成功的地方吗？王副总经理认为还是有值得肯定的地方的。在A公司，总经理拥有非常高的威望，虽然公司的ERP系统实施的过程中缺乏总体规划，而且在决策的过程中存在某些明显的错误，但对ERP系统实施的态度非常坚决，是一个经营型领导而不是投机型领导。所以在系统实施过程中在人、财、物等方面资源的配合非常及时。企业员工虽然业务素质不高，但非常肯学，因为他们都认识到竞争的压力，尽管培训工作做得不好，但是很多人都在想办法学习ERP的知识。另外，在系统测试和上线的日子里，正是这些员工加班加点的连续作战才力保系统正常运行。企业领导的支持和参与是实施企业ERP成功的关键，这已被国内外的经验和教训所证实。A公司的领导在这方面确实做得不错。企业的高层领导、中层领导这项工作的支持体现在方方面面：人力、物力和资金的投入；部门和单位之间需要在统一的计划下，协调地开展工作；企业管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大调整；协调人们的思维方式和行为方式产生的阻力等。其实还有一点值得反复强调