国际EPC项目合同管理.doc

国际EPC项目中的合同管理2011年5月X日29摘要中石化第二建设公司（下称“二建公司”）是中国最大的建设公司之一，在沙特阿拉伯承担了多个建设项目。该公司积极寻求不同的方式来分析、确定并避免国际业务中的合同风险。通过笔者的现场访问、采访、调研、和广泛的资料搜集，笔者建立了一套合同管理系统，包括合同管理流程、风险管理工具。目录概述11.导言21.1.项目背景21.2.公司简介32.文献综述82.1.项目交付方式82.2.项目合同生命周期122.3.风险和风险管理132.4.风险管理方法143.研究方法153.1.采访公司的相关人员153.2.收集数据的分析163.3.建立合同管理体系164.调查结果-合同管理流程分析174.1.国际总承包项目流程184.2.合同风险分析234.3.合同管理255.建议合同管理系统276.结论27概述中石化第二建设公司（二建公司）积极寻求不同的方式来分析、确定并避免国际业务中的合同风险。经过与二建公司就其专有的需求进行沟通后，本研究旨在建立一个合同管理系统，优化合同管理流程，制定风险管理战略，并为公司制定一套绩效评估体系。为了达到这一目标，笔者对公司员工进行了采访并对收集的数据进行了分析。为了全面优化风险管理，笔者对合同管理流程、合同管理体系、涉及风险的合同和绩效评估方法进行了研究。本研究的案例是二建公司在沙特阿拉伯承担的聚烯烃项目。在该项目中，二建公司的工作范围是项目建设和建设管理、建筑材料采购、防腐/涂层材料采购、大型设备运输、临建搭设、无聊仓储和其他必要的设备。经过对建设项目的风险识别和分析，笔者做出了合同管理系统。本系统包括六个部分：法务体系、组织体系、合同管理流程、合同控制流程、合同风险管理和绩效评估。二建公司面临的问题是，当不良事件发生时，很难确定谁应该为其负责。通过建立一套合同管理系统，各个部门都需要和合同管理部门紧密合作，二建公司能够做到各负其责。为了能够有效实行合同管理系统，二建公司需要保证非常流畅的信息流体系。组织机构内的所有部门都需要与合同管理部门紧密沟通。在合同签署阶段，各业务部门应与合同管理工程师紧密协作，明确各项需求，避免重大遗漏。这也使得后面合同能够更加有效地执行。1. 导言二建公司承担了多个海外建设项目，最后代表性之一是位于沙特阿拉伯延波的中石化沙特聚烯烃项目。该项目是设计、采购、施工（EPC）总承包项目，具有一系列的风险因素，这些风险因素分为项目投标风险和项目执行风险两部分。项目投标风险包括标前风险和招标期间风险，项目执行风险包括设计、采购和建设风险。质量风险、成本风险、安全风险等都属于建设风险。本研究一共花费了七周时间，在此期间，笔者试图用定量和定性手段对项目风险进行评估和控制。笔者也定期对公司进行了走访，进行相关调研。根据获得的数据，笔者对风险进行了初步量化分析。最后，笔者对该项目进行了回顾，并对项目风险的评估和控制进行了分析。1.1. 项目背景本研究一共花费了七周时间，在此期间，笔者试图用定量和定性手段对项目风险进行评估和控制。笔者也定期对公司进行了走访，进行相关调研。根据获得的数据，笔者对风险进行了初步量化分析。最后，笔者对该项目进行了回顾，并对项目风险的评估和控制进行了分析。为了达到预期的目标，笔者对二建公司部分人员进行了采访，并对搜集的数据进行了分析。笔者采访的公司人员为直接参与沙特项目的高级管理人员，笔者未能对沙特项目一线的工人进行采访。为了全面优化风险管理，笔者对合同管理流程、合同管理体系、涉及风险的合同和绩效评估方法进行了研究。完成此研究后，笔者能够对合同生命周期进行分析，并确定在各个阶段的主要风险因素。各个风险因素又进行了详细的分析，为全面评估风险提供一句。合同生命周期进行分析后，笔者对二建公司的法律部门进行了分析。沙特聚烯烃项目是二建公司第一个大型国际EPC项目，二建公司对国际合同和法律的经验和了解欠缺。为了加强在国际法律事务方面的力量，二建公司聘用了咨询顾问公司。经过笔者对二建公司法律部门的分析，笔者提出了两点建议。第一、招聘或培训国际法规方面的法律专业人员；第二、法律专业人员配备之后，成立专注国际项目的法律事务部。1.2. 公司简介二建公司拥有管理人员2082名，其中行政管理人员505人，工程师685人，项目管理人员892人。二建公司还拥有2808名技术数量工人，其中589名持证高级焊工。下图是二建公司的组织机构图。下表是二建公司各专业的分布：行业专业化工土木工程炼制建筑化纤钢结构制药安装 工业建筑超大型吊装和运输 市政工程设备制造 管道 电气仪表 喷漆涂层内衬n 设备工程分公司该公司是二建公司的主要专业公司，主要工作是钢结构、设备和各项工业炉安装，在大型设备安装、现场安装、非标设备安装方面具有丰富的经验，拥有充足的熟练工人，提供高效、保质、安全的服务。n 管道工程分公司该公司主要负责管道制造，拥有自动化、超长预制焊接生产线，拥有成熟的特殊材料焊接技术，分公司拥有先进的管道预制自动化生产线和各类配套精良的现代化施工装备。对高温高压管道和钛合金、铝镁合金、双相钢等特殊材质管道有独到的焊接方法和施工工艺，在国内同行中始终处于领先位。n 电仪工程分公司该公司是二建公司直属的专业化工程公司，持有承装（修、试）电力设施三级许可证，能同时开展10套以上大型、20套中型石油化工、化纤、医药生产装置的电气仪表施工，能承担功率为40000千瓦透平驱动的压缩机组安装、调试；能承担110千伏变配电工程安装、调试；能承担DCS、PLC、ESD、FCS系统等先进的计算机控制系统配电工程安装、调试；大型发电站的电气安装、调试；尤其在催化裂化、加氢裂化（裂解）、加氢精制、连续重整、PX、PTA、PP、低温储罐等电气仪表工程施工中优势明显，创造了许多国内纪录。电仪工程分公司采用先进适应性技术，凭借其鲜明的专业优势、雄厚的技术实力和先进齐全的装备，在国内石油化工电气仪表专业领域中一直发挥着骨干作用。具有丰富的承建国内外装置的电气仪表施工经验，先后参加过十几个国家重点项目和引进工程的电气仪表工程施工任务，参加过伊拉克、新加坡、沙特阿拉伯等国外工程建设，可直接使用国外图纸、技术标准组织施工。n 储罐工程分公司该公司是二建公司直属的专业化工程公司，主要承建国内外大中型储罐、球罐、液态乙烯低温罐制安及配套工程。拥有成套进口的储罐自动焊接及检测设备，能同时承担100000M3及以上储罐群、5000M3及以上球罐群、35000M3及以上液态乙烯低温贮存装置的施工安装及配套工程建设。储罐工程分公司以创新引领企业发展，以规范化、制度化强化内部管理，先后获得国家及省部级荣誉二十多项，其中1995年承建的扬子石化公司10000M3液态乙烯低温贮存装置获中国工程建设“鲁班奖”，1997年承建的上海石化股份公司20000M3 液态乙烯低温贮存装置获2000年度国家“优质工程奖”，大型双盘式浮顶储罐外脚手架正装施工工法荣获2005-2006年度国家级一级工法，承建的镇海国家战略储备油库24台100000M3储罐群获中国施工企业管理协会颁发的罐底凹凸度、罐壁垂直度、浮顶顶板和底板凹凸度、储罐焊接一次合格率等五项新纪录，青岛16台3000M3球罐群三项指标获国内施工新纪录。n 机械化工程分公司该公司是二建公司直属的专业化工程公司，主要负责公司大型设备吊装工程，成为集团公司石化工程建设首个大型设备吊装一体化管理的专业施工单位。机械化工程分公司在国内完成了扬子-巴斯夫项目、海南800万吨/年炼油项目、福建炼油乙烯一体化项目、镇海乙烯项目等十几个国家重点工程项目的吊装任务。2006年，分公司走出国门，先后顺利完成了沙特聚烯烃项目、12万吨/年丁烯和25万吨/年芳烃抽提（BBTX）项目、沙特卡扬石化70万吨/年乙二醇项目、沙特卡扬石化高空火炬项目四个海外项目的大型设备吊装工程，全部施工均实现了零事故目标，系统化、科学化、规范化的吊装管理得到了项目业主、工程管理总承包方的一致好评。机械化工程分公司从05年完成海南炼化工程单台最重设备860吨丙烯塔到08年福炼一体化项目单台最重设备1144吨加氢反应器，再到沙特乙二醇1700吨洗涤塔的吊装，集团公司单体吊装最重纪录不断被我们刷新。尤其是成功使用3600吨吊车吊装单体1700吨的洗涤塔及在高达223米的高空组对完成火炬塔架，都创造了石化集团吊装行业之最，得到了国际知名大型工程管理公司的高度认可，打响了中国石化吊装管理的国际品牌，赢得了国际同行的赞誉。除了上述专业公司之外，二建公司还有扬子分公司、宁波分公司、福建分公司、南方分公司、沙特分公司、上海设计分公司、泉州设计分公司、昆明设计分公司、江苏工民院上海分院。2. 文献综述2.1. 项目交付方式根据美国土木工程协会（ASCE），项目交付方式是指项目个参与方如何组织起来，互相合作，从而把业主的目标和目的实现成完工的设施的方法。一个国际工程建设项目在国际化的背景下，具有其自身的特点。1 （a）国际建设项目合同的跨国组织。一个国际建设项目需要不同国家的项目成员参与到项目团队中，这将会带来不同国家的法律、体制和文化差异，成为矛盾的潜在诱因之一。1 （b）不同的影响因素和越来越多的风险因素。国际项目受政治因素和经济因素的影响更大，所以，在承担国际项目时，承包商不仅要着眼于项目本身，也要密切关注所在国和及其邻国乃至国际的动向。1 （c）严格按照国际合同条款执行。国际建设项目按照国际管理和标准执行，往往更加严格。为了项目的顺利进行，承包商必须更加关注质量、进度和费用，以及员工的行为。1 在国际建设项目行业，项目交付方式可以大致分为以下几类：1 （1）设计招投标施工（DBB）；1 （2）管理承包模式（MCA）；1 （3）设计采购施工总承包（EPC）；（1）设计招投标建造模式(Design - Bid - Build Method，DBB) ，指由业主委托建 筑师或咨询工程师进行前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等) ，待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商，业主和承包商订立施工合同;而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。DBB模式的最显著特点是项目的流程必须按照设计招投标施工的顺序，只有前面的工作完成了，后面的工作才能开始。业主承包商分包商供应商工程师n DBB模式的优势: 业主、承包商和工程师各司其职，各自的责任和工作十分明确。n DBB模式的劣势： 流程是线性的，生命周期太长。而且业主、工程师和承包商的沟通也十分困难。最后，投资前的融资要求比较高。1 （2）管理承包模式(Management Contracting Approach) 管理承包模式 业主直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问(建筑师、工料测量师、工程师等) 进行密切合作，对工程进行管理、控制、协调。下图是管理承包模式的组织机构图：管理承包商自身并不负责建设，他们只负责管理整个组织结构。业主选择该模式的原因是：(a)项目为大型项目。 (b)组织机构复杂。不同的承包商之间的工作协调很多。(c)业主没有足够的能力管理整个项目组织。 n 管理承包的优势： 1 (a)承包商作为一个团队对整个组织机构服务，为业主带来最大的便利。2 (b)更加容易对管理组织机构作出调整，以适应项目。3 (c)该体系中设计和管理层之间有很好的信息流。 n 管理承包的劣势：(a)管理承包模式没有足够的法律保证项目按正规运行。1 (b) 业主选择管理承包模式，间接增加了管理费用。2 (c) 管理承包商和设计部门的意见分歧将会影响到项目的执行。 （3）设计采购施工（EPC）总承包模式EPC是设计（Design）、采购（Procurement）、施工（Construction）的缩写。EPC模式是国际建筑行业最普遍的承包模式之一。该模式在工业工程建设方面使用广泛，该模式下的承包商负责工程设计、设备物资采购和工程建设。“交钥匙”的意思是指当该设施提交给业主时，马上即可运营。EPC模式的另外一个显著特点是项目的最终价格在最大程度上是确定的。项目主要由承包商负责管理，项目的控制风险和成本风险主要由承包商承担。下图是EPC模式的组织机构图。n EPC模式的优势： 1 (a) 责任划分十分清楚； 2 (b) 整个项目时间进度可以缩短； 3 (c) 业主对项目的成本费用有确切的掌握。 n EPC模式的劣势 (a)由于招投标是在工程设计完成之前进行的，业主往往不知道项目的具体构成。(b)业主对项目的控制力较低。(c)招投标之前的费用较高。(d)设计、采购、施工之间的衔接要求更高的管理技能。 (e) EPC承包商的责任更多，所以对EPC承包商的要求更高。2.2. 项目合同生命周期对于建设项目，从合同签署到合同终止之间的时间较长，有时候长达数年，经历几个流程。项目整个周期的各个阶段都必须实施合同管理，合同管理具有不同的任务和优先权。对于普通的招投标项目，建设合同经历两个阶段：合同签署阶段和合同实施阶段。合同签署包含招投标和合同谈判；合同执行阶段包括项目建设和项目维护。2.3. 风险和风险管理风险管理在各个行业都获得广泛使用，例如经济学、保险、工业等。“风险”意味着不确定性，可以通过风险发生的可能性和风险的影响进行管理。项目分线管理的公式如下：风险（事件发生的概率）（事件的影响）换言之，所有的风险都可以通过下述两个因素进行评估：事件发生的概率和事件发生后的影响。 风险和机会是一个镜子的两面。在项目不利状况发生时即构成风险；在项目有利状况发生时即构成机会。系统的风险管理包括以下四个步骤：1) 风险识别在该步骤中，确定可能影响项目的特定风险因素； 2) 风险概率和后果分析各个特定风险因素可能对项目造成的影响程度，及其在多大可能性和概率上会发生；3) 风险对策将潜在风险因素对项目的影响降低到最小程度的策略。4) 控制和文件归档根据项目风险的经验教训，建立风险管理数据库，为未来项目服务。2.4. 风险管理方法 对国际建设项目风险的理论研究是伴随这国际建设项目的行程和发展进行的。早在第二次世界大战时，风险分析技术就应用在系统工程和作战研究中。风险分析技术最早是在20世纪50年代开始应用于建设项目管理的。随着西方社会的战后重建，特别是西欧经济的复苏，西欧各国开始了一系列大型的太空、公用工程、能源和交通基础设施项目。庞大的投资金额使项目经理越来越注意成本管理，而且负责的项目环境也使项目面临越来越多的不确定性。如何确定对识别并确定对项目成本影响较大的风险因素，成为各个项目经理需要面对的问题。学者们建立了许多项目风险评估技术，比如计划评审技术（PERT）、敏感性分析、模拟技术等。在前面的研究中，笔者仅仅使用了数学统计和概率来描述和评估项目目标比如时间和费用。随着新的评估技术的发展，国际建设项目的风险管理呈现一体化、网络化和多维化的特点。项目管理方法主要有定量方法和定性方法。定性风险分析的例子是风险清单、项目生命周期、决策树、内部联系表（WBS-RBS和RBS-CL）、评级表格等。定量风险分析主要有三种：概率论、多属性偏好理论和模糊逻辑理论。项目风险管理由四个步骤：识别、分析、回应和控制。管理体系中的回应环节是对风险管理绩效的检验，这样风险管理是一个积极、动态的有效管理方法。唐纳德R莱斯德主张，大型工程建设项目之所以需要高度关注地加以管理，是因为它们是“高赌注的游戏”，不可回收的承诺、成功后可观的收益和失败的大概率。3. 研究方法本研究旨在帮助二建公司通过使用合同风险分析、定性和管理的工具，改进国际建设项目中的合同风险。笔者对公司有关人员进行了采访，整理了案例研究。通过对收集数据的分析，笔者能够建立一个战略方案，帮助二建公司改进未来国际项目中合同风险的管理。本研究方法部分详细阐述了笔者是怎样达到上述目标的。每个目标均进行了介绍，随后列出了定量分析和定性分析的数据以支持该论点。本部分就数据如何获得进行了介绍。3.1. 采访公司的相关人员为了获得关于此项目的第一手资料，笔者对曾经参与过该项目的几位管理人员进行了访问。由于针对沙特工人的采访比较难以实现，笔者主要是针对二建公司的员工进行的访问。从这些管理人员访问获得的信息是非常有帮助的，因为这使笔者对项目执行过程中面临的合同风险因素有更好的了解。除了访问，笔者也发放了一套调查问卷，就组织结构风险、人力资源风险、合同管理风险、合同流程风险、合同管理系统风险、标准文本风险。进行此次访问的目的是从0至9对每个特别类别的风险因素的重要性进行了考量。这样，经过此次访问，获得了定量的和定性的原始数据。除了使用访问和调查问卷，笔者也获得沙特项目的一个案例研究。这对于笔者是非常重要的，因为这是从项目实际情况中确认的风险因素。3.2. 收集数据的分析为了成功地向二建公司提交建议，笔者对特定项目进行分析，确定合同风险。在本研究中，笔者针对二建公司在沙特执行的延波项目进行分析。进行分析时，笔者把沙特项目分为三个部分：国际EPC项目流程、合同风险分析和合同管理。笔者建立了一个三轴模型来直观地展示相关关系。通过文献查阅，可以获得项目EPC的交付方式。对于合同流程中的风险，笔者从合同流程的不同阶段对不同的风险因素进行了收集，包括合同签署阶段和合同执行阶段的风险因素。3.3. 建立合同管理体系笔者建立了一套合同管理体系，帮助二建公司的合同管理，该套体系包含了符合该公司实际情况的可行管理方法。该部分对于本研究是十分重要的，因为这时在本部分笔者为公司提供了一个方案。为了下一步提出相关建议，笔者首先明确合同管理体系需要作出哪些有利的改变。这就需要借助于调查问卷反馈的信息，以及现场访问的反馈信息。收到这些信息后，笔者进行了认真的研究，确定建立合同管理体系时需要考虑的重点因素。在实际建立合同管理体系时，笔者牢固立足于二建公司的发展目标和局限性，以便该体系能够得到顺利执行。4. 调查结果-合同管理流程分析 这部分内容旨在回顾国际工程总承包项目流程，确定合同执行期间的风险，以及讨论用于合同管理的方法。 合同管理是一个复杂的动态系统。笔者建立了一个三维结构去分析它（见下图）。 (1) 国际工程总承包项目进程 根据总承包项目分配系统的特点，概括为三个部分：设计管理，采购管理以及施工管理。 对于这三部分，笔者将用不同的方法进行分析。一方面是关于合同规定的设计，采购及施工。另一方面关于承包人在管理工作中运用的特殊策略。并给予真实的沙特基础工业公司项目进行讨论。 (2) 合同风险分析 在这一部分，将提供何为风险的概述，主要以项目风险定义及风险分类为主。接下来，是关于沙特基础工业公司项目的风险分析。风险被分为：合同建立阶段的风险，合同有效期内的合同履行阶段的风险。在这一部分将用许多详细并鲜明的例子来更清晰的阐述风险。 (3) 合同管理 国际总承包项目合同管理由以下六部分构成：资金管理，健康、安全、环境管理，质量管理，进度管理，人力资源管理以及采购管理。专业知识同样非常重要。同样在这一部分中有关于沙特基础工业公司项目的一些详情。 4.1. 国际总承包项目流程 4.1.1. 工程管理4.1.1.1. 工程管理的简介建设项目的工程由很多事物组成。首先，需要就技术，经济，资源，环境等方面进行全面的，细致的安排，这是项目建设的需要。同样的，需要完整的活动，包括分析，证明，收集图纸。 根据建设项目的大小及复杂性，工程被分为二到三个工程阶段。对于土建类项目，工程分为初步设计和施工图设计。对于工业项目和复杂的基础设施项目有时多一个阶段。技术设计或已用初步设计添加在上述的两个阶段之中。 4.1.1.2. 关于工程的合同规定 4.1.1.2.1. 设计范围根据业主所做的准备工作的多少，当他们使用总承包合同时将有不同的策略。有时业主的准备工作做的非常少，承包人将承担大范围的设计；如果业主做了充足的准备或甚至完成了初步设计，那么承包人的设计范围将限制于施工设计。 对于EPC总承包交钥匙模式（EPC turnkey mode）, FIDIC有对于包括业主及总承包人的工程工作的陈述。如下： n 业主完成方案设计，并把设计作为“业主的要求”，成为合同文件的一部分。这表明了项目的目的，功能要求和技术标准。现阶段，业主的设计大约为总设计工作量的10%。 n 在投标阶段,承包人依照投标文件的要求完成了初步设计,并作为投标文件的一部分交与业主。随着特别规划的深入，业主应给予竞标人为什么的细节。 n 在项目执行的过程中，总承包人有责任完成最终设计。这由总布置图设计和明细图设计两部分构成。 4.1.1.2.2. 设计基础和技术标准 设计师基于总承包合同的设计要求，包括： (1) 业主准备工作的成果文件。 (2) 项目所在地国家的技术标准。 (3) 合同商定的技术标准。 (4) 建设和工程-相关的法律，例如建筑法，环境法、产品法等。 (5) 良好的工程实践。 4.1.1.2.3. 设计文件检验和批准 在国际总承包合同的履行过程中，设计文件检验和批准是业主控制设计质量的方法。国际总承包合同有如下规定： (1) 业主有权利检查任何与项目相关的文件。 (2) 如果合同要求业主批准特定的文件主体，则承包商应服从由业主委任的业主的文件或承包商项目经理，进行审查批准。 (3) 在要求的时间表之内，业主应检查设计文件。如果有问题，业主可以让承包商进行修订。 (4) 图纸和文件在检查和批准前不应应用于项目。 (5) 当业主已经批准后，如果承包商希望修订文件，则需要向业主报告得到批准。 (6) 承包商的设计结果文件应使用合同规定的语言。 4.1.1.2.4. 设计责任 对于一个总承包合同，承包商负责设计，那么他将为设计负责。然而，由于在合同签署前业主已经做了一些初步设计，并通常将设计结果加入合同中，则业主也同样应附有责任。在这两者中的分工协作和限制如下： 业主的责任和限制： (1) 不能改变合同的条款。 (2) 定义项目建设的预期目标。 (3) 完成测试和业绩标准。 (4) 确保承包商提出的内容是可以核实的。 (5) 在合同的履行过程中，如果合同的规范或标准改变，如果法律改变，或如果业主的条款有新标准，那么变化应由业主处理。业主同样需要承担相应的后果。 总承包商的责任和限制： (1) 承包商负责检查业主的初步设计的成果。 (2) 承包商对业主的初步设计的成果的正确性负责。 (3) 业主批准承包商的设计文件，并不意味着承包商对此没有责任。 (4) 如果承包商的设计文件出现错误，那么承包商需自费进行修改。 4.1.1.2.5. 完整文件的编辑和提交及使用和维护 (1) 承包商编辑完整文件的细节，并依照合同条款提交给业主。 (2) 承包商必须提交完整的图纸，由业主审核。 (3) 完整图纸的规格需由业主允许。 (4) 在项目完成前，承包商需进行暂时的使用及维护。 (5) 在得到验收证明书之前，承包商必须向业主提交正式的使用及维护。4.1.1.3. 总承包商工程管理 1) 设计单位和平面设计单位 项目工程部是完成项目设计的临时单位，在两种情况下建立。如果总承包商本身是工程公司，设计为其强项，那么项目设计经理可以从他们公司选择，专业设计师则可从主管部门进行选择。如果承包商本身没有设计能力需要雇佣一个设计分包商，那么分包商必须基于总承包合同的规定签订。分包商承担设计经理的职位，但是必须受制于总承包项目经理。 沙特基础工业公司项目的总承包合同是一家联营体公司，由三家公司组成：荷兰阿克克瓦纳公司，上海工程公司和第二建设公司。由于每家公司都有其核心竞争力，例如荷兰阿克克瓦纳公司擅长设计，上海工程公司擅长采购，第二建设公司是优秀的建筑公司，所以每家公司担任不同的工作，合力完成项目。荷兰阿克克瓦纳公司承担基础的设计工作，而上海工程公司负责细节的设计工作。 设计计划 设计计划由项目工程部门基于总承包项目的整体实施计划制定，是项目实施计划的补充。设计计划包括： (1) 研究和理解总承包合同的设计要求，决定设计工作的范围。 (2) 决定设计原则；主要与安全原则，经济原则，质量保证原则等相关。 (3) 根据总项目时间，决定总设计计划。 (4) 决定在设计阶段投入的工人，设施，设备。 (5) 设计工作的工作场所。 (6) 工程设计的规范和标准 (7) 在环境保护方面的法律法规。 (8) 决定哪个设计工作部分需要分包商。 4.1.2. 采购管理对于国际总承包项目，采购在项目的履行期间是非常重要的，同样对于项目的成功也是至关重要的。对于大多数的项目，特别是工业项目，合同的采购成本高达40%-60%。在国际工程总承包合同中，对采购有很多条款，特别是近几年，业主介入到采购进程变得越来越流行了。 鉴于采购环节的在合同履行阶段的重要角色，采购部门与其他部门之间需要有良好的沟通。所以，采购部门的责任感和运行流程清晰是很重要的。 4.1.3. 施工管理 施工是总承包项目中的核心部分。施工是指从项目实地建设开始至基本完工或机械完工之间的阶段。在总承包合同中包括：施工进度，施工方法，施工质量和施工安全。在总承包合同中施工的意义非常宽泛。根据合同，可以说项目的每个步骤都需要施工管理。 4.2. 合同风险分析 中石化-沙特聚烯烃项目有着各种风险；根据合同有效期，他们在准备合同及合同的履行阶段都有风险。在合同的准备阶段，风险可分为标底风险及投标报价风险。在合同的履行阶段，风险包括了工程风险，采购风险及施工风险。对于施工风险，又可分为质量风险，进度风险，成本风险，安全风险。 4.2.1. 在准备合同阶段的风险 (a) 标底风险。如下： -法律风险，例如员工并不熟悉当地法律，而其法律体系与中国不同。 -错误的信息。 -代理商不可信。 -项目当地的情况不明确。 等。(b) 投标报价风险。如下： -前期工作不充分。 -投标要求不明确。 -缺少设计的基础信息。 -对投标文件的不适当分析。等。4.2.2. 在合同履行阶段的风险。如下：(1)项目工程风险 (a) 由业主和项目管理公司引起的风险。 (b) 由分包商引起的风险。 (c) 由承包商引起的风险。 (2)项目采购风险。 4.3. 合同管理 在国际施工项目合同管理中，需要由人负责签署合同，合同的履行，最终合同的终止以保证项目的顺利运营及收到最终预期的结果。 合同管理在国际项目管理体系中占有重要的地位。合同决定了承包商对于项目控制的基础：安全，质量，进度以及成本目标。 4.3.1. 健康、安全、环境管理 HSE意味着健康、安全及环境。健康、安全、环境管理目标是保障人员的健康和安全，保护自然，减少污染，并坚持可持续发展。 健康、安全、环境保护的要求在每个国家是不同的。如果只关心国内的要求，忽略了当地的要求，将可能导致检查时项目的失败。 4.3.2. 进度管理 进度管理确保指定的任务在指定的时间完成。为了按时完成项目，进度管理非常重要。进度管理的任务包括进度安排，项目后续，进度更新及报告。这些任务经常出现在物控部，可分为：工程部门，采购部门，施工部门及质量部门。 一个国际项目进度常常被分为三个等级。第一等级是管理计划。高级管理人确认起点及终止点，除主要任务。他们负责监督及指导。如果