中国移动知识管理总体规划报告

Business Consulting Services 机密 | December 2004 2004 IBM Corporation 中国移动知识管理总体规划报告 咨询报告 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation 本项目目标 为中国移动通信集团公司制定 整体的知识管理策略与实施计划 分析中国移动知识管理目前所处状态，明确知识管理需求及业务驱动力，并建立知识管理策略及知识管理愿景和任务； 建立知识管理框架及相关的因素； 建立知识管理整体架构； 定义知识管理； 开发知识管理平台建设阶段的实施计划和实施路径。 本项目目标 主要成果 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation 本项目的交付成果 项目整体综述 项目介绍和项目范围 中国移动知识管理策略与愿景 知识管理任务与策略方针 中国移动知识管理定义 知识管理建设的路径（短期、中期、长期） 知识管理整体框架 知识管理框架模型 知识管理的原则 中国移动知识管理的业务驱动力 知识管理操作模式（管理方针） 知识管理实施计划（将针对第一期知识管理实施） 根据知识管理建设的优先级建立阶段实施计划 针对 3个试点部门，对知识进行分类 附件 知识管理评估结果 其他项目过程中附件 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation 目录 报告总结 3 1. 项目概述及项目流程 5 1.概述 6 2.KM咨询方法与咨询流程 7 2. CMCC KM 战略规划 8 企业战略目标与 KM战略目标 9 KM 定义 10 KM 业务驱动力 11 KM 问题 12 KM 评估结果 13 KM 需求分析 14 KM 建议 16 KM 战略规划（短期中期长期） 18 3. CMCC KM 管理体系 21 KM 管理体系总论 22 KM 指导原则 24 KM 组织 25 KM 流程 30 KM 技术 34 KM 内容 36 KM 管理制度 39 4. CMCC KM的内容分类 44 概述 45 内容分类设计原则 46 CMCC知识分类全图 49 CMCC 0级知识地图 60 人力资源内容分类 63 战略规划部内容分类 66 技术部门内容分类 68 附录： 79 A - KM 现状评估结果 80 B - KM 需求分析结果 84 C - KM评估工具 88 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation 报告总结 CMCC 已明确 ,若要实现企业的战略目标 , 需要建立企业知识管理体系。 确定了推动 CMCC 知识管理的 4个因素： 1. 提高工作效率 2. 推动文化变革 3. 加强风险管理 4. 提升企业竞争力 通过研讨会及访谈，分析出 CMCC 知识分类、访问、共享等 KM问题。 这些 KM 问题影响着 CMCC的经营，包括 :重复投资、员工生产力不高、知识资产的流失，以及业务效率不高。 通过对 CMCC KM的评估，发现 CMCC KM的当前状况与最佳实践之间存在明显差距。 完成了 CMCC KM的重点需求分析。 通过这些 KM的需求和其它企业所采用的最佳实践对比， IBM 业务咨询服务部向 CMCC 提出以下建议： CMCC 知识管理的五项建议 CMCC 知识管理战略规划，包含短期中期长期规划 CMCC 知识管理体系 CMCC 知识分类建议 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation 报告总结 (续 ) CMCC KM的五项建议 : 1. CMCC 需要建立知识管理的组织 ,流程 ,技术 ,内容 ,及管理制度 2. 对 CMCC 总部和省公司进行 KM 的宣传与培训 3. 开发 KM 平台 4. 把 CMCC KM 功能集成到 EIP 平台中 5. 分阶段在 CMCC 总部和省公司中实施 KM CMCC KM 发展战略中的短期规划包括： 通过 KM 宣传与培训 ,让员工了解 KM 建立 KM 管理体系 -组织 ,流程 ,技术 ,内容 ,及管理制度 将 KM 功能集成到 CMCC 的 EIP 平台中 选定试点单位 ,收集整理显性知识 ,将它们存入 KM系统中 ,并对它们进行共享 在此基础上实施 CMCC KM中期和长期规划。 建议的 KM 管理体系是 CMCC KM 规划的基础。 通过访谈及与最佳实践的对比 ,提出 CMCC知识分类建议。 结论： 我们建议 CMCC 立即实施 KM短期规划，以确保 CMCC在开始阶段采用知识管理最佳实践 ,并使 CMCC 在短期内从 KM中获益。 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation 1. 概述 - 概述 - KM 咨询方法与咨询流程 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation 概述 CMCC希望在知识管理战略指导下 ,按照需求的优先次序 ,分阶段地实施知识管理 。 通过本咨询项目 ,我们为 CMCC KM制订了三个阶段的规划： 第一阶段 - KM 战略规划的制定 ,KM管理体系制定 ,基础知识管理系统开发 第二阶段 - 扩展知识管理系统实施 第三阶段 - 集成知识管理系统实施 第一阶段 ,作为项目的要求 ,包括以下成果： a) 分析 CMCC KM 现状，确定 CMCC KM需求和业务驱动力 b) 设计 CMCC KM 战略规划 c) 设计 CMCC KM 管理体系，包括组织、流程、技术、内容、管理制度 d) 设计 CMCC KM 内容分类 本报告是 IBM 业务咨询服务完成第一阶段工作的成果报告。 1. 概述 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM 咨询方法与咨询流程 在进行 CMCC KM咨询工作时，我们首先确保建议方案支持 CMCC 的目标，使命和愿景。 通过将 CMCC的经营效果与企业目标及 KM驱动力的结合 ,使 CMCC经营得到 不断改进。 CMCC 目标 使命 远景 KM 驱动力 KM 定义 KM 问题与需求 KM 重点需求 KM 范围 KM实施 管理 建议 KM 规划 不断改进 KM 知识资产 1. 概述 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation 2. CMCC KM 战略规划 - CMCC 战略目标与 KM战略目标 - CMCC KM 定义 - CMCC KM 业务驱动力 - CMCC KM 问题 - CMCC KM 评估 - CMCC KM 需求 - CMCC KM 建议 - CMCC KM 规划（短期中期长期规划） Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation CMCC企业战略目标和 KM的任务与战略目标 企业使命： 创无限通信世界，做信息社会栋梁 企业服务理念： 沟通从心开始 企业发展战略目标： 争创世界一流的通信企业 战略计划： 1. 通过三年战略规划建成世界一流的电信企业 2. 在服务和产品方面取得领先优势 2. CMCC KM 战略规划 KM战略目标 帮助 CMCC更有效地建设信息社会 通过高效的知识共享，帮助 CMCC 为客户提供卓越的产品和服务 通过更好地 利用 员工的知识，帮助 CMCC 成为一流的通信企业 帮助 CMCC 提高客户忠诚度 CMCC 战略目标 目的 :建立起符合 CMCC战略目标 ,使命和远景的 KM战略。 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation CMCC KM定义 * CMCC KM定义： 通过有效地挖掘与运用 CMCC的知识以改进 CMCC的经营活动 ,包括 : 对客户的响应 新产品开发 员工的竞争力 业务流程的效率 知识管理旨在获取、组织、共享和应用这些知识 CMCC KM 将集成： 组织 知识管理部门 ,管理人员 ,传递人员 流程 企业流程 ,业务流程 技术 技术架构 ,基本功能 ,扩展功能 ,集成功能 内容 知识分层 ,知识的质量 ,及时更新 ,内容分类 管理制度 领导支持 ,评估制度 ,激励制度 ,岗位制度 总之， 知识管理把人与人 ,人与知识结合在一起， 通过这些结合为 CMCC创造价值 发掘 发现 获取 Internalise 学习与创造 理解 创造新 知识 组织 分类 个性化 共享 协作 响应 创新 竞争力 效率 应用 驱动力 知识管理流程 获取 组织 共享 理解 2. CMCC KM 战略规划 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation CMCC KM业务驱动力 竞争力 通过对知识的利用来提高员工竞争力 提升效率 避免省公司之间重复的项目建设； 提高员工的工作效率 推动文化变革 推动文化变革，鼓励员工积极参与共享知识 风险管理 预防因员工流动造成的知识流失 CMCC 确定了四项知识管理动因 这些动因是 CMCC需要实施知识管理的战略原因 2. CMCC KM 战略规划 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation CMCC KM问题 2. CMCC KM 战略规划 这些问题对 CMCC经营 造成的影响： 知识资产流失 重复投资 收入影响 员工生产力不高 运营效率不高 CMCC的主要 KM问题： 很难找到适合的知识 共享知识文化的阻力 信息系统与业务流程缺乏集成 (如 HR 和 MIS系统 ) 难于跨部门，跨省共享知识 知识分散在 CMCC各个部门 现有的知识系统需要改进 (如 OA系统 ) 缺乏通用的知识仓库 缺乏交流知识的工具 缺乏知识管理制度 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation CMCC KM评估结果 K M A s s e s s m e n t A t C M C C - H / O0 . 01 . 02 . 03 . 04 . 05 . 0S t r a t e g yC u l t u r eT e c h n o l o g yS o u r c e sA c c e s sQ u a l i t yP r o c e s sA s- Is T o - B e通过对 CMCC总部和省公司进行的 KM当前的和希望的状态评估，得出如下结论 K M A s s e s s m e n t A t C M C C - P r o v i n c e s0 . 01 . 02 . 03 . 04 . 05 . 0S t r a t e g yC u l t u r eT e c h n o l o g yS o u r c e sA c c e s sQ u a l i t yP r o c e s sA s- Is T o - B e 总部和省公司的结果非常相似，并且和我们在其它企业进行 KM咨询时发现的结果相似。 大多数 KM维度的当前 状况近似 2.0，希望状况在 4.0 5.0之间。 结果显示， CMCC关注 KM的所有维度，而不仅仅是特定的维度 (如技术 )。 具体的评估结果在本报告的附件中。 2. CMCC KM 战略规划 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation CMCC KM需求 - 优先顺序 战略： 需要 KM平台来支持企业战略目标的实现。 文化： 需要部门经理支持 KM和知识共享活动。 技术： 需要把 MIS/ERP 和 KM集成 需要多系统的单点访问 (如 MIS/ERP、 OA等 ) 需要按每个部门的实际业务组织和展现知识 需要把 OA和业务流程集成起来，以自动获取业务文档并支持日常工作。 K M A s s e s s m e n t A t C M C C - H / O0 . 01 . 02 . 03 . 04 . 05 . 0S t r a t e g yC u l t u r eT e c h n o l o g yS o u r c e sA c c e s sQ u a l i t yP r o c e s sA s- Is T o - B e通过研讨会及对各部门需求反馈的分析， 得出了 跨越 7个维度的 KM需求，优先顺序如下： 2. CMCC KM 战略规划 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation CMCC KM需求 - 优先顺序 (继续 ) 知识源： 需要员工了解 CMCC的各种产品和服务 访问： 需要保护机密信息，防止打印和复制 如 KPI、专利及重要的研究成果 质量： 需要保证知识的时效性 流程： 需要为 KM流程制定相应的管理方法。 K M A s s e s s m e n t A t C M C C - H / O0 . 01 . 02 . 03 . 04 . 05 . 0S t r a t e g yC u l t u r eT e c h n o l o g yS o u r c e sA c c e s sQ u a l i t yP r o c e s sA s- Is T o - B e这些需求，结合 CMCC KM的驱动力和问题形成我们对 CMCC的 KM建议和 KM规划。 2. CMCC KM 战略规划 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation CMCC KM建议 在提出 CMCC KM建议时，我们考虑了以下因素： CMCC KM的驱动力和问题 CMCC KM需求 CMCC KM评估结果 KM 领域的最佳实践 KM的需求 短期 / 中期 / 长期 KM规划 提出建议 KM问题和 驱动力 E x p e r t i s et iC o l l a b o r a t i o nl l t iK n o w l e d g eD i s c o v e r y & M a p p i n gli iK n o w l e d g e T r a n s f e rl fB u s i n e s s I n t e l l i g e n c ei I t l l iEIP KM 功能 KM 组成部分 KM功能和组成部分将在 KM管理体系中讨论 最佳实践 2. CMCC KM 战略规划 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation CMCC KM建议 - 总体建议 总体建议： 1. CMCC需要建立起知识管理的组织 ,流程 ,内容 ,技术平台 2. 对总部和省公司进行 KM的培训 3. 开发 KM平台 4. 将 KM功能集成到现有的 EIP平台中 5. 在总部和省公司分阶段推广 KM功能 作为 CMCC知识管理战略的一部分， 我们为 CMCC提出了五项建议 2. CMCC KM 战略规划 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation CMCC KM规划 短期规划 / 第一阶段 (12 个月 ) 持续的知识管理宣传与培训 持续的 KM管理体系的改进 持续的 KM管理系统功能的改进 结合实际业务流程实现 KM管理系统与业务系统的底层数据的集成功能，完成知识管理的 R3 版本 从底层集成深层次的业务应用系统 ，如 ERP系统 在总部和省公司之间建立互联互通的 EIP平台 实现跨省的员工之间的访问，建立跨省的实践社区 扩展 CMCC EIP 的使用范围到外部合作伙伴 全国推广知识管理的 R2版本 对 CMCC KM管理体系的不断改进 2. CMCC KM 战略规划 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation 案例：跨国公司实施知识管理的过程 该公司通过在员工的日常工作中使用知识管理系统，并在全公司范围内鼓励员工共享知识，彻底打破了各部门的界线，提高了企业的整体运营效率。 1制定全面规划 2“准备”阶段 3“设计”阶段 4“实现”阶段 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation 3. CMCC KM 管理体系 - CMCC KM 体系总论 - CMCC KM 原则 - CMCC KM 组织 - CMCC KM 流程 - CMCC KM 技术 - CMCC KM 内容 - CMCC KM 管理制度 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation 参考知识管理国际最佳实践体系 3. CMCC KM 管理体系 IBM 全球服务部 通过对 KM的问题和 KM的驱动力的分析，建立起一套知识管理体系，它促使 IBM全球服务部转变成为以知识为核心的部门。 该管理体系旨在管理和利用 IBM全球服务部知识资产。这一管理体系包括组织、流程、技术和内容。 内容仓库 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM体系总论 CMCC KM 战略和框架 KM 管理制度 KM 活动 /项目 评估手段 内容 技术 流程 人员 KM 指导原则 CMCC知识管理体系包括以下六个部分： 指导原则 组织 流程 技术 内容 管理制度 CMCC的知识管理体系中特别强调了知识管理的指导原则；其目的在于保证CMCC的知识管理与实际业务的结合，保证由业务部门主导，它是 CMCC KM成功实施的关键因素。 KM内容分类在下一章中描述 3. CMCC KM管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation Social Capital KM 指导原则 Workplace Community Content Collaborate Learn Experts Employee Customer Partner 1.解决实际业务问题 2.业务部门主导 3.强调人的重要性 ,不仅仅强调技术 4.让知识管理成为业务流程中一个环节 5.强调知识管理的考核与评估 3. CMCC KM 管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM组织 S e l f - S e a r c hK n o w l e d g e R e p o s i t o r yC o m m u n i t i e s o f P r a c t i c eT h r e a d e d C o n v e r s a t i o n sS M EK n o w l e d g e B r o k e rU s e r sL K C sL e a r n i n g o n D e m a n dL e a r n i n gS y s t e m s知识传递员 用户 培训系统 知识库 实践社区 及时 培训 自己查找 部门知识 管理员 主题专家 多条线索 知识传递 3. CMCC KM管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM组织 - 角色职责 知识管理人员包括 : 知识主管 (KC) - 推动并管理知识社区 知识传递员 (KB) - 社区知识交流 , 人员联系 ,提供知识解答 ,更新知识库内容 部门知识主管 (LKC) -培训部门人员 , 推动部门知识管理 ,协调知识传递员在本部门的工作 主题专家 (SME) - 为知识传递员提供知识 , 审核员工提交的知识 社区 - 学习与共享知识的场所 知识传递员的职责 负责知识的分享，组织社区知识交流 提供对知识需求的解答 将提问题的员工与解答问题的专家联系在一起 确保知识库的及时更新 管理知识社区知识的更新 提供对知识库知识的整理工作，向相应员工发布知识库的新知识 建议由 CMCC信息化办公室人员担任此项职责，为专职角色 部门知识主管职责 培训或帮助本部门人员使用知识管理系统 在本部门协助知识主管和知识传递员的工作 是知识社区的关键成员 通常是部门员工能力管理人员 在 CMCC试点部门选择对知识管理热心的人员充当，为兼职角色 主题专家的职责 为知识传递员提供知识的解答 评估员工或社区上传的知识 定期评估员工能力 导师制度中的导师角色 在 CMCC试点部门，选择在某主题有较丰富工作经验的人员充当 ,为兼职角色 在某些企业，为部门主管，或业务主管 3. CMCC KM管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM组织 - 知识共享社区 定义： 通常跨职能部门，甚至跨组织机构的人员网络，他们共享某一主题或问题的体验、洞察力和经验教训；可能使用协作技术、面对面的论坛和 /或远程会议来进行交流。 兴趣社区 (CoI) 实践社区 (CoP) 专家中心 (CoE) 非正式 正式 通常特性： COI: 非正式交流，共享经验、网络和联系人 COP: 定期会议，以共享经验、创造新的观点 /创新和执行计划来推动新的方法，可能有一些预算 COE: 通常预算的主题专家团体，作为干事负责与主题相关的知识、开发新的创新方法 3. CMCC KM 管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM组织 - 知识实践社区 实践社区定义 有相同兴趣爱好或相同工作业务的一组人员，通过面对面的或在虚拟环境中分享彼此的经验和心得体会 在许多企业中 , 实践社区是为特定业务设立的，由知识传递员 (KB) 和部门知识管理员 (LKC)来管理，主题专家（ SME）负责对社区中的知识的审核与评价 实践社区的成员通过参与社区的活动贡献和利用知识 对 CMCC 实践社区的建议 CMCC可按部门或跨部门建立社区 (例如按产品 /项目， 3G项目 ) ，共享 CMCC 产品 /项目的知识 开发支持特定社区专有的搜索平台 建议 CMCC初期选择部门设立部门内的实践社区，中期设立跨部门社区，长期设立跨总部，省的实践社区 建议对 CMCC已经实施的 QC小组， ISO9000小组， ERP小组等公司级的项目建立实践社区 3. CMCC KM 管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM组织 对 CMCC KM组织的建议 建议设立企业知识主管 ,具体职责如下 : 负责推动全公司的知识管理工作 负责知识管理战略规划制定 负责知识管理体系建设 负责知识管理系统的规划，建设，维护 负责知识传递员，部门知识主管的组织工作 检查知识管理系统的使用情况 建议有 IT管理工作背景或人力资源培训管理工作背景的人员充当，为专职角色 建议在 IT部门下设专职的知识管理部门 在每一试点部门和每一试点省公司设立”知识传递员”和“知识管理员” 根据需要可以是全职的或兼职的 建议建立全职 (核心管理团队 ) 与兼职 (各部门管理人员 )的混合团队 与 HR部门合作确定知识管理人员的岗位职责 3. CMCC KM 管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM流程 - 结合实际业务 知识管理包括以下两方面的流程： 知识的获取流程 知识的利用流程 业务驱动： 业务带动知识管理的需求 (如客户对产品的反馈，重复利用成功项目的经验等 ) 获取知识 包括的 4个步骤： 发现 获取 组织 共享 利用知识 包括的 4个步骤： 访问 分析 应用 改进 Sense Discover Capture 发掘 发现 获取 Analyse Understand Create New Knowledge 分析 理解 创建新 知识 Organise Categorise Personalise 组织 分类 个性化 Share Collaborate 共享 协作 响应 创新 竞争力 效率 应用 业务驱动 知识管理流程 获取知识 获取知识 利用知识 利用知识 3. CMCC KM管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM流程 - 获取知识 获取知识 的 4个步骤进一步描述如下： 发现 - 挖掘员工的新知识，如新想法、新建议、新观点等。在这一阶段涉及最多的是隐性知识，即停留在员工思想中的知识 获取 - 涉及员工通过某种的途径获取知识 (如文档 / 录像 / 录音 / 电子邮件 / 论坛 / 期刊 / 报纸 /书籍 ) 该过程将隐形知识转变成显性知识，是建立知识库的重要一步 共享这些知识，供其他人使用这些知识，开展他们的业务 组织 - 涉及使用 KM技术对知识进行分类。例如： 使用预先定义的索引字段对文档或电子邮件进行分类 ,并存入文档系统 使用预先定义的字段对创新进行分类 ,并存入论坛系统 共享 - 涉及跨部门 (或与外部合作伙伴 )的知识共享 存入文档系统或论坛中的知识，可供其它人访问。也可通知员工知识库存入了新知识。 3. CMCC KM管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM流程 - 利用知识 利用知识 中的访问流程进一步描述如下： 访问 - 涉及员工搜索和查找 KM系统中的知识 有效的搜索引擎是成功访问的重要条件。例如，在文档系统中，通过弹出的检索界面，显示所有搜索字段。这些字段与“获取知识”中的索引 /分类字段是完全相同的。它们可用于对知识的搜索。 例如，可以通过“文档主题”进行搜索并获得有关该主题的所有文档清单，或按文档作者搜索并获得由该作者创建的所有文档清单。 此流程集成了安全性控制，以确保敏感的或保密的文档只能由适当权限的员工访问。 文档类型： dd / mm / yyyy 文档日期： 文档作者： 文档主题： 其它索引字段： (范围 ) 3. CMCC KM管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM流程 - 利用知识 利用知识 中的其它三个步骤进一步描述如下： 分析 - 涉及分析访问的知识，以帮助解决业务中的问题 例如 *是呼叫中心的客户服务人员，负责回答客户的咨询。他分析访问到的知识以帮助回答客户的咨询。 应用 - 涉及应用访问的知识来解决业务问题 例如 *应用访问的知识，回答客户的咨询。 在没有知识库的情况下， *很难回答客户的咨询，也可能会给出错误的答案。或者让客户等候在得到其它有经验员工的答案后，再请客户再打进电话咨询。 改进 - 涉及对前面访问知识的进一步提升，通过对前面访问知识的应用与总结，创建起新的知识。随着这一知识管理循环的不断进行，知识库不断地扩大，不断地为CMCC创造出有价值的知识 例如 *从与客户的讨论中总结到新的建议，现在可将这个新建议添加到 CMCC的知识库中 开始知识流程的新循环 (发现 - 获取 - 组织 等 ) 3. CMCC KM管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM技术 知识管理的六种直撑技术： 商业智能 协同 知识转移 知识发现 专家定位 EIP门户 技术作为知识管理的支撑平台，必须与知识管理体系中的管理流程和人员，组织及企业知识管理文化相结合。 KM 功能 KM 解决方案 E x p e r t i s er t iC o l l a b o r a t i o nl l r t iK n o w l e d g eD i s c o v e r y & M a p p i n gli r iK n o w l e d g e T r a n s f e rl r f rB u s i n e s s I n t e l l i g e n c ei I t l l iEIP 3. CMCC KM管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM技术 - 使用 KM 组件 3. CMCC KM管理体系 应用 整合层 系统 /数据安全 安全稽核 加密解密 认证 授权 网络 WAP网关 SMS网关 TCP/IP 负载平衡器 GPRS网关 外部系统连接应用 交互渠道 传真 PC机 手机 便携机 PDA 平台功能 搜索引擎 工作流管理 内容管理 报表管理 授权工具 单一登录 日程 /工作列表 门户管理 同步 /异步协作 信产部信息交换 国资委信息交换 展示 用户角色导航 会话管理 门户稽核 展示服务 个性化展示 LDAP服务 数据交换平台 .Net .EJB XML RPC HTTP 电邮 JDBC/ODBC 企业应用集成 行业信息交换 电联信息交换 外挂应用 综合统计 MIS 网上教育 采购 /招标 业务功能 工单管理 OA办公 统计查询 协同合作（综合信息网、论坛、邮件等） 信息 /知识的共享与管理 专家管理 信息 /知识搜索 使用分析 文档管理 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM内容 - 知识的定义 数据 用于推理和计算已知的事实 如交易记录 信息 包含发送方、接收方和内容的半结构化信息 知识 是通过实践获得的经验 例如：头脑中的观念；对事物的理 知识有两种存在形式： 隐性 知识 显性 知识 知识管理涵盖了对 隐性知识 和 显性知识 的管理 知识 隐性知识 知道如何 经验 信息 数据 原始事实 显性知识 表现出来的 成形的 3. CMCC KM管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM内容 - 知识的定义 知识可指导行动并为决策提供帮助 特点： 个人的 由上下文确定的 难以正式化 难以交流的 难以传授的 特点： 组织好的 可整理的 可交流的 可传授的 能以语言表达的 技术 技能 传授 模式 信仰 价值 经验 专业知识 技术诀窍 流程 政策 书籍 数据库 文本 感觉 公式 等式 规则 设计 图纸 洞察力 显性知识 隐性知识 最佳 实践 产品 机器 已记录下来的信息 存在于人们大脑中的经验 3. CMCC KM管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM内容 企业知识分层 Mandat ed(Co rp o ra te Proce ss)Approved(G u i d e l i n e s Do cu me n t)Emerging(Sh a re d Do cu me n t)Potent i al(W o rkin g M a teri a l )Dive r si ty a n d Am o u n tIncreasingReuse& valuePr o c e s sEng in e e r in gAuth o r ise /Ma n a g eAna lys e /Da ta M in eO b s e r v eTaci tC ontentW o r k fl o wL e a r n in gCo ll a b o r a ti o nPub li s h in gPeopl e业务操作 ,观察 知识 挖掘 审核 员工 知识的重用与增值 隐形 内容 大量的 ,多样的 潜在的知识 业务资料 显性的知识 共享资料 审批的知识 指导资料 制度的知识 工作规程 工作流 学习 社区交流 编写文档 流程分析 3. CMCC KM管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM管理制度 知识管理文化： 领导的支持 ,如带头知识管理实践 领导积极支持知识管理战略的制定 ,知识管理体系的制定 领导支持设立知识管理主管这一职位，设立知识管理部门 领导支持设立知识传递员和部门知识管理员职位 (知识经理的角色 ) 领导支持知识管理奖励制度 领导支持知识管理评估制度 领导支持建立员工以知识为核心的岗位制度 各部门主题专家的支持，如主动承担知识的评价工作 各部门业务人员积极参与知识的共享，积极参与使用知识库解决业务中的问题 知识管理激励制度 鼓励知识共享 - 例如：知识旅游奖 ;知识小奖品 知识共享表彰 - 例如：知识奖金计划 ;由于知识带来的晋升 以员工名字命名的知识 定期的经验交流会 组织企业知识共享竞赛，例如： 评选 “前十名”知识贡献奖 为 CMCC创造价值而设立的知识管理奖项 如： *共享知识，最终帮助 CMCC 节约了 RMBxxxxx 如： *社区团结协作为客户提供更好的服务，客户满意度提升 xx% 3. CMCC KM管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM管理制度 知识管理评估制度 知识库 - 按知识贡献量， 知识被访问次数评估 知识系统 - 按知识库每天的点击次数评估 业务价值 - 按成本的节约 / 客户满意度的提高 / 风险的降低评估 员工 - 员工满意度的提高 以知识为核心的岗位制度 (参见下页 ) 建立以知识为核心的员工评估体系 ,企业按照专业知识拥有量设定职级和能力素质模型；企业每年对员工进行能力（知识）评估，以确定员工的职级；评估过程通常包括自评，部门经理审核，主题专家确认，最后确定员工的职级。 人力资源部在员工的岗位描述中增加经验报告职责，员工被要求定期对自己从事的岗位提交业绩改善报告，并根据此报告的质量对员工实施考核。 师傅带徒弟的导师制度 在企业中建立高技能级别的员工与低技能级别员工之间的导师制 ,通过导师制 ,大大加强了老员工知识的挖掘 ,新员工业务水平的提升 ,降低新员工对新工作环境的熟悉时间 . 3. CMCC KM管理体系 Business Consulting Services 中国移动知识管理总体规划报告 | 报告 | December 2004 2004 IBM Corporation KM管理制度 - 能力为核心的岗位制度案例 等级 简要说明 详细说明 1 有概念，但不熟悉 了解有关的概念，但没有应用过有关的技能 / 知识在实际工作中， 没有相关的知识及工作经验，但是这种 技能 / 知识 会对我的工作有所帮助。 2 有一定的知识 了解有关的 基本概念及方法 ，曾经在资深人员的指导下偶尔有过实际应用经验，具备在专家指导的情况下应用该项知识 / 技能的能力。 3 具有该项知识 / 技能的应用能力 熟悉有关的概念和方法， 至少有过一次以上在实际工作中独立运用此项技能的经历， 基本能