湘潭大学管理学重点.doc

l 湘潭大学管理学重点ll 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 管理思想：中国传统管理思想，西方传统管理思想，西方现代管理学思想，中国现代管理学思想二、中国传统管理思想的要点1、顺道：“道”就是客观规律，遵守客观规律2、重人：重人心背向，重人才归离；3、人和：注重人际关系，讲团结；4、守信：遵守信用,讲诚信；5、利器：使用先进的管理方法、管理手段6、求实：实事求是7、对策：讲策略、战略8、节俭：开源节流，在管理中要以较少的投入获得更多的产出9、法治：要制定完善的管理规章制度，并且要遵循制度西方早期管理思想的产生1、亚当斯密的劳动分工论 以制针业为例，通过在制针业的试验证实了劳动分工能明显的提高劳动效率2、查理巴贝奇报酬原则与利润分配制度 还是以制针业为例，通过试验证明劳动分工不仅能提高劳动效率，还能节约劳动成本；提倡利润分配制度。3、罗伯特欧文的人事管理思想 通过在一家纺织厂的试验证明了要设法缩短工人的劳动时间，提高工资，改善工人住宅，重视人的作用和尊重人的地位，这些是可以使工厂获得更多的利润 二、科学（古典）管理理论的产生与发展（一）泰罗的科学管理理论弗雷德里克泰罗 1911年 出版著作科学管理原理此书的出版标志着现代管理理论的诞生泰罗被誉为“科学管理之父”科学管理理论着眼于提高生产效率（二）法约尔的组织管理理论亨利法约尔 代表作1925年出版一般管理与工业管理 组织管理理论探究怎样使组织更加有效（三）韦伯的理想行政组织理论（“官僚制”）“组织理论之父” 他知识面广，是一位“百科全书式学者”一）泰罗的科学管理理论l 1、生平l 2、泰罗的管理思想：l （1）科学管理的终极目的是为了提高劳动效率；l 合理的日工作量 时间动作研究l （2）用科学的管理方法代替旧的经验管理方法；l 科学地选择和培训“第一流的工人”；l 第一流的工人是指适合某项工作又愿意做这项工作的人l 实行刺激性的差别计件工资制l “差别”指某人不能完成工作定额，就按低工资率（正常工资的80%）付酬，能超额完成工作定额的就按高工资率（正常工资的125%）付酬l 实行标准化管理l “标准化”是指从操作程序到管理方法，从使用的工具、机器、材料到作业环境等都要有统一标准。 l （3）强调雇主和工人合作的“精神革命”l （4）分离计划职能和执行职能l （5）例外原则指高层管理者把一般的日常事务授权给中基层的管理者去处理，而自己只保留对超出常规或标准的所有例外事项的决策和监督权 3、对泰罗制的评价（泰罗和他的同期先行者的理论和实践统称”泰罗制”）l 优点：l (1)生产效率得到极大地提高l (2)科学的管理方法取代了经验管理的方法l (3)将计划职能从执行职能中分离出来l 缺陷:l (1)过分强调管理制度、规范等技术性因素；l (2)将人看作是会说话的机器（经济人），忽视了社会成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响l 法约尔的一般（组织）管理理论（1）指出了经营与管理的区别，并进而提出管理的五项要素（计划组织指挥协调控制）（2）提出了管理的十四项基本原则：1劳动分工l 2权力与责任3 纪律4 统一指挥5 统一领导6 个人利益服从整体利益 7人员报酬平等：数量和支付方式要公平集权：8集权：讨论了管理权力集中与分散的问题9等级制度：从组织的最高权力机构直至最低层管理人员的领导系列，是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道，但不是最迅速的渠道，当组织规模过大，层次较多时就应该把尊重等级制度与保持行动速度接合起来，为解决这个问题就可以设计一种“联系板”，又叫法约尔桥。10秩序：成员明确其岗位、职责11公正：对下属仁慈、公平12保持人员稳定：13首创精神（创新精神）14团队精神（集体精神）法约尔桥： 法约尔设计的一种“联系板”，以便使大型组织中互不隶属的部门和人员可以直接商议，临时处置，把尊重等级制度与保持行动迅速结合起来，以解决在大型组织中信息传递和命令执行慢的问题，既保证了统一指挥，又提高了组织效率。 3.评价贡献：泰罗关注的是车间层次上的作业管理，也就是今天讲的基层管理，采用的是科学的法约尔关注的则是组织管理，类似于中层高层管理，建立在个人经验积累之（1）奠定了现代管理理论的基础，他的管理理论系统性和理论性都更强，如“统一指挥，统一命令，等级链，秩序”。（2）管理理念方面较为先进，他是人本管理的先驱，提出如公平、人员的稳定、首创精神、团队精神。l 法约尔是人本管理的先驱，是创新精神的倡导者,他所提出的许多概念、术语及原理在现代管理学中被普遍地继承和运用，被哈罗德孔茨称之为“现代管理理论的真正创始人”。l 不足：它的管理原则过于僵硬，不具体，无法适用变化的环境。如：劳动分工和统一指挥就有冲突。l “霍桑试验”的内容：l （1）照明试验:证明作业效率与照明无关l （2）继电器装备室试验：生产效率与作业条件等外在因素无关，而与职工情绪有关，而职工情绪又与车间的人群关系相关l （3）谈话和观察试验：任何人的工作效率受他人影响，得出与第二项试验相同的结论，同时还受社会环境、社会心理的影响 l （4）接线板绕线室观察实验：团体中存在潜规则和非正式组织人际关系学说（人群关系学说）l （1）梅奥等人的霍桑试验的新见解：l 1、人不是“会说话的机器人”而是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此调动人的积极性需要从社会、心理等方面去努力 ；l 2、工作效率不受作业条件、作业方法的影响，而主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及组织中人与人的关系； l 3、正式组织中存在非正式组织，它能通过非正式的、不成文的行为准则影响人的积极性，对生产力的提高有举足轻重的作用；l 非正式组织：存在于正式组织之中，以人们在共同工作中所形成的感情和非正式规则所连接的群体组织。l 4、激励手段除了物质方面的以外，还包括人感情上的慰藉，安全感、归属感 ，因此，要采用新型的领导方法。 l 一、决策的类型l 1.长期决策和短期决策（时间）2.战略决策、战术决策和业务决策（决策性质）3.集体决策和个人决策（决策主体） l 集体决策的优点：1、能更大范围汇总信息；2、能拟定更多的备选方案；3、能取得更多的认同；4、能实现更好的沟通；5、能更好的做出决策。“三个臭皮匠，胜过诸葛亮” 集体决策的缺点：耗费时间，责任模糊, 群体从众压力大l 4.初始决策和追踪决策（决策起点）从决策的起点看，可以把决策分为初始决策与追踪决策。l 初始决策是指组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择1。初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行，从而环境未受到影响的情况下进行的。追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策l 追踪决策的特点：l 回朔分析：对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，找到失误原因，有针对性的采取调整措施，回朔分析是个扬弃的过程。l 双重优化：一是优于初始决策，二是在各项能够改善初始决策的可选方案中最优。l 非零起点：决策所面临的外部环境、各项条件与对象已不是最初的状态。l 目标管理l 1954年 彼得德鲁克 管理的实践1、理论基础：科学管理理论和行为科学理论l 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方法。l 2、概念：l 目标管理是一种将组织目标转化成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。 l 二、目标管理与过程管理l 目标管理重在目标实现的结果，过程可以灵活掌握，这样有助于发挥个人的主观能动性和自觉性。l 过程管理是以重视过程的质量为主，通过严格执行过程达到好的结果。l 在实际管理中，过程与结果总是紧密联系在一起的，没有一定的过程保障，很难有好的结果，而经过过程环节的努力，一般都能收到相应的结果。因此，目标管理与过程管理是结合在一起使用，只是侧重不同罢了。 l 四、目标管理的基本思想l 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。l 1.企业的任务必须转化为目标；l 2.目标管理是一种程序，它使得一个组织中上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的责任成果，并以此作为指导业务和衡量贡献的标准；l 3.每个管理人员和工人的分目标是总目标对他的要求，是考核、奖励的依据； l 4.依靠目标进行自我管理、自我控制；l 目标管理以相信人的积极性和能力为前提，不是简单依靠行政命令强迫下属，而是引导职工自己制定目标，进行自主控制，自主采取措施完成目标，并进行自我评价；l 5.规定时限l 每一个目标都有具体的时间期限要求，必须在规定的时间期限内完成基本竞争战略1.成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润2.差异化战略是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。3.集中化战略（聚焦战略）是指主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场的竞争战略。管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。管理层次：组织的纵向等级结构和层级数目。l (二)管理幅度、管理层次以及组织规模之间的关系：l 管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比，组织规模越大，管理层次越多。l 在组织规模一定的情况下，管理层次与管理规模成反比，管理幅度越大，管理层次越少，相反，管理幅度越小， 管理层次则越多。l 管理幅度和管理层次的反比关系决定了组织的两种基本结构形态：扁平结构和锥型结构。l 1、扁平结构：在组织规模既定的前提下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。l 2、锥型结构：在组织规模既定的前提下，管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。l 扁平结构的优点：l 由于管理层次相对较少，信息传递速度快，信息失真少，有利于高层管理者了解真实的情况；l 主管与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；l 由于管理幅度较大，有利于形成分权的局面，有利于激发组织内各成员的工作积极性。l 缺点：l 信息量众多，容易淹没其中最重要、最有价值的信息，从而影响信息的及时利用；l 管理幅度大，精力易分散，时间多花在处理日常性事务上，难以专心地对战略性、方向性的东西进行思考；l 管理幅度大，处理事务对对管理人员的素质要求严格、全面（全能型领导），如缺乏就必须配备助手，这样一来易造成正副职之间的责任模糊，甚至产生不协调。l 锥型结构的优点：l 管理幅度较小，主管有充足的时间和精力对下属进行深入具体地领导，也有充足的时间研究有限的信息，提高信息利用有效性和决策质量；l 各层级管理人员规模较小，易于保持团结 ，在决策过程中，也易于取得一致，决策时间短；各成员有更多的机会参与决策，以便了解集体目标；l 管理幅度较小，不需要为主管设置副职，责任明确，避免职务不清和多头指挥。l 缺点：l 管理层次多造成信息传递速度慢，信息易失真；l 由于层次较多，需要配备较多的管理人员，协调工作量大，造成管理费用大；l 计划和控制工作较为复杂。 两种基本的组织结构适用的条件：l 锥型组织结构适合于组织成员素质(包括上级领导和下属的素质)不很高，管理工作较为复杂，实现日常管理工作的科学化与规范化尚需长时间的努力，生产的机械化、自动化水平不高。 l 扁平型组织结构适合于管理者和下属的素质较高，经验丰富，且组织所从事的工作对创造性、知识性要求较高的，所涉及的知识面很广，需博采众人之长。德鲁克设计事业部制的基本思路:l 1.把一个大型公司分为三个层次，由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；l 2.总部下属的各事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；l 3.事业部下属的基层厂部则负责进行具体的设计、生产和销售业务. l 这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似,因此，事业部制又叫“联邦分权制”。 l 事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。l 在事业部制下各事业部是根据企业所经营的事业来划分部门的，比如按产品、地区或市场来划分事业部。l 各事业部在企业宏观领导下，拥有经营自主权，有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构.总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部普通电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部（一）集权倾向的产生原因1.组织的历史（如，家族企业、政党组织）2.领导的个性（如，个性要强的蒋介石）（二）集权的优点政策的统一与行政效率的高效（三）集权的弊端l 1.降低决策的质量l 2.降低了整体的应变能力l 3.降低组织成员的工作热情四、分权的标志较低管理层次制定决策的频率高较低管理层次制定决策的幅度广较低管理层次制定的决策越重要高管对较低管理层次的决策控制程度越低五、组织中促进分权的因素 组织的规模：组织规模越大越需要分权活动的分散性（“将在外军令有所不受”）培训管理人员的需要（“在游泳中学会游泳”）六、组织中不利于分权的因素为了维护政策的统一性而也会影响分权的实施缺乏受过良好训练的管理人员，会影响分权的实施l 一、领导方式的基本类型l 1.专权型领导:领导者个人决定一切，布置下属执行，作为下属只要绝对服从，而决策是领导一个人的事情。专权型领导，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导，这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。l 2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。这种领导方式的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。 l 3.放任型领导：指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。领导的职责是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。 二、领导方式的连续统一体理论l 坦南鲍姆和沃伦施密特于1958年提出了领导行为连续体理论。l 该理论认为领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任型”领导方式之间存在着多种领导方式，不能抽象地讲一种领导方式好，而另一种不好，而是取决于各种客观的因素。l 激励就是指激发人的动机，使人有一股内在动力，朝所期望的目标努力的心理活动过程，即“调动人的积极性，提高工作效率”。三、激励的效用l 1.将个人目标导向组织目标l 2.影响和引导组织成员的动机l 3.增强组织的凝聚力l 4.为组织成员提供行动条件激励理论l 一、需要层次理论l 二、双因素理论 三、期望理论l 四、公平理论l 五、强化理论马斯洛的需要层次理论人是有需要的动物，其需要分为五个层次：l a.生理的需要：最基本的需要,吃喝拉撒，衣食住行。l b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。l c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。l d.尊重的需要：自尊和受人尊重；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；受人尊重是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。l e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。l 这五种需要不是并列的而是分轻重缓进，从低到高排列的。l 人的行为是由未得到满足的需求决定的。一）双因素理论的内容l 是美国茨堡心理学研究所的心理学家弗雷德里克赫兹伯格于1959年在工作的激励因素一书中提出的。l 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。l （1）保健因素：企业的政策、管理、工资水平和福利、劳动保险、地位、安全、监督以及人际关系等方面的因素 l （2）激励因素：工作富有成效、工作成绩得到认可、工作本身具有重要性、负有较大的责任，在职业生涯中能得到成长和发展 l 三、期望理论l 提出者：美国心理学家弗洛姆 l 提出时间：1964年 工作与激励l 基本观点：l 只有当人们预期到某一行为将会给个人带来有吸引力的