东莞石龙京瓷光学有限公司组织.doc

东莞石龙京瓷光学有限公司组织设计小组成员：05人资班：蔡燕文、罗小文、陈根源、陈注昌、梁恒、潘碧君、肖雯霞、陈晓琪、霍小玉、谢育玲目录：一、公司简介-2二、调研-3（一）调研目的-3（二）调研内容-31、公司管理理念与远景规划-32、管理模式与组织结构-33、组织结构的历史变革-54、员工激励-55、企业文化-6（三）组织重构-61、确定管理幅度-62、部分职能部门岗位描述-93、评价组织结构-10一、公司简介东莞石龙京瓷光学有限公司（简称SKO）位于中国华南经济最发达的珠江三角洲广东省东莞市石龙镇，作为专门生产照相机的公司成立于1996年，是日本京瓷株式会社与东莞石龙粤龙实业公司的合资公司。虽然SKO单体今年才迎来10周年。但作为京瓷集团在华的第一个先驱性的生产基地，被称之为SKO前身的环球光学制品厂（UOI）石龙分工厂，自从开始委托生产活动以来，已有19年的历史。自从它成立到SKO设立的这段时间，石龙镇也已设立京瓷ELCO连接器工厂，京瓷机械工具工厂，开始了委托加工生产。SKO是以继承UOI的光学器械、装置相关的委托生产部门的形式，作为光学相关产品装置的专门网点而设立。现在在光学事业部的基础上，编入了从原先的来料加工转化为进料加工的机械工具事业部，应用产品事业部, TFD（薄膜产品）事业部等。成为了复数的事业部门都积极进行生产活动的综合性工厂。 在此过程中，SKO已积累了玻璃镜头研磨、镀模，塑胶镜头成型，球面研磨，镀模，平面研磨加工，树脂成型，涂装、印刷，金属加工，IC实装，组装，精密测定，评价和多方面的高技能。当时分散在石龙镇各地的京瓷集团相关工厂，从2000年5月起，开始转移到现在SKO的新厂区。现在包括上述的SKO事业部门，进行来料加工的京瓷ELCO和京瓷OPTEC也在同一个厂区内进行生产活动。截止2006年5月，在石龙工厂从事生产活动的员工总数已达到4850名。SKO发展史 1967年 Universal Optical Industries, Ltd. (香港)开始生产银盐相机1987年07月作为UOI的分工厂，在石龙镇开始生产银盐相机1993年06月京瓷ELCO开始进行来料加工1995年10月京瓷机械工具开始进行来料加工1996年07月京瓷与粤龙事业合资成立京瓷光学有限公司（SKO）2000年05月各部门开始依次迁到现在的新工厂2000年07月开始生产数码相机2001年08月光学机器开始进行来料加工2001年12月KOP开始进行来料加工2002年08月取得ISO 14001的认证2003年02月取得ISO 9001的认证2004年06月开始数码摄影模块的生产2004年10月IO薄膜装置部门（TPH，LED，LCD）开始进行来料加工2006年02月工具部、应用产品事业部、IO事业部开始进行进料加工（成为现机械工具事业部、应用产品事业部、TFD事业部）二、调研（一）调研目的对京瓷光学有限公司的运营情况、公司规模、公司发展历程进行全面了解，搜集有关公司的组织结构设置以及人力资源管理的第一手资料。从而为接下来组织架构的重新调整打下基础。（二）调研内容 1、管理理念与远景规划日本著名企业都是以人为中心，以文化为导向的管理模式，在他们的企业哲学之中是不提财富、利润的，他们追求人的发展，社会的和谐，国家的强盛这些长期目标。（1）经营理念用信念来经营；追求全体员工物质和精神两方面的幸福；认清潜在意识，持之以恒地追求理想；知足；共生；利己和利他；做无愧于社会期望的企业；与自然和谐共存；为人类和社会的进步发展作贡献。（2）远景规划公司刚完成经营范围的扩大和产品方向的改变，接下来需要集合全公司力量，心协力开发生产，打开产品销路，抢占市场，实现公司的更好发展。京瓷集团今后会在以下三个领域不断创造“新技术”、“新产品”、“新市场”：（1）通信信息产业市场不断向全球扩展通信信息网络，开拓通信信息市场；（2）环保保护产业市场以“经济活动应与环境并存”的思想为基础，努力开发并普及承担地球未来环境重任的产品；（3）生活文化产业市场为老龄化社会提供所需的医疗材料，为生活提供丰富多彩的珠宝饰品和日用品以及推出高雅的酒店事业等等，为丰富人们的生活，提供各种产品与服务。2、管理模式与组织结构（1）经营模式日本式管理的特点是终身雇佣制、良好的劳资合作以及论资排辈的报酬制度。京瓷东莞公司是日本京瓷株式会社与东莞石龙粤龙实业公司的中日合资公司，公司的管理模式是沿用日本京瓷株式会社的管理模式。京瓷公司提倡大家族式的经营就是认为整个公司应当像一个大家庭一样，员工之间都应该像家人一样相互信赖、相互支持，大家都来关心公司的经营和发展，同时公司的经营状况也会向所有员工公开，实行透明式的经营。公司里面任何人都没有独立的办公室，各部门人员都在一个敞开式的大办公室里面工作。（2）组织结构与部门职能公司从最高管理层到最低层一共是七个层级。分别是：总经理、各部长、课长、系长、班长、组长、普工。公司总共分为管理统括部、光学产品事业部、机械工具事业部、应用商品事业部、薄膜产品事业部等各部门独立负责本部门的生产、设计、销售等工作。京瓷光学公司组织结构图总经理管理统括部光学产品事业部机械工具事业部应用商品事业部薄膜产品事业部总务部财务部人事部采购部物流通关部环境安全部生产管理部开发设计部售后服务部品质保证部生产管理部开发设计部售后服务部品质保证部生产管理部开发设计部售后服务部品质保证部TPH制造部LED制造部LCD制造部品质保证部售后服务部开发设计部（3）各部门的相关职责和目前组织结构存在的问题：其中管理统括部的具体职能就是负责各事业部的财务、人事、采购等，以保证各事业部的日常生产能顺利进行。它下设以下几个部门：总务部（负责公司车辆调配、保卫课、宿舍管理、安排出差人员食宿等等）、财务部（负责负责各部门的财务统计）、人事部（负责招聘人员、薪酬管理、解决各种劳务事件等等）、采购部（负责各部门所有物品的采购）、物流通关部（负责所有物品的出入境物流通关事务）、环境安全部（负责全公司的水电、空调、给排水、污水处理、废弃物及危险品的管理等等）。它是一个独立于其它部门的非生产部门，日常所有的开支都由各生产部门平摊。公司的各个产品事业部下面的人事专员、财务专员属于生产管理课管辖。他们只是负责与本部门相关的工作，而管理统括部里面的人事部、财务部等则是负责整个公司的事务，所以他们与管理统括部的相关职能并不重叠。例如招聘普工，生产部门把需要招聘的普工人数提交给人事部，然后人事部负责在社会上招人，人员入职后进行简单的共通培训后就被各部门的人事专员领回自己部门进行培训和上岗。公司的管理人员的权利责任分配比较明确的，但是一线普通员工普遍都不太清楚自己的岗位职责，公司对于这方面的教育也不是很多，入厂后都是技能方面的培训比较多，然后就开始上岗作业了。3、组织结构的历史变革东莞京瓷光学公司刚在石龙成立的时候只是香港UOI（环球光学制品厂）在内地的分厂，经过几年的发展，UOI就逐渐把生产都全部转移到这里了。在这过程中，其它的事业部也陆续在这里设立生产线，把部分的产品转到中国加工。由于经营不善，其中一个事业部光学制品事业部，从去年开始就决定要解散了，到今年10月份正式宣布关闭这个事业部。而其它发展势头较好的部门就不断扩充生产线到原来光学的厂房里面（例如：机械工具事业部、TFD事业部等）。由于从世界范围来看，数码相机市场的竞争越来越激烈。公司生产的相机产品逐渐失去了一些地区的市场占有率。对此，公司做出重大决定：逐步退出相机领域，转向更有前景和对公司而言更有实力和优势的其他产品领域。公司在05年底开始扩大经营范围，在原来只有光学产品的基础上，增加了液晶显示体、陶瓷刀具和五金切割刀具等产品，逐步将公司的生产重心转移到这些产品上。到07年10月，公司已彻底成功地完成了此项变革。4、员工激励日本式管理的特点是终身雇佣制、良好的劳资合作以及论资排辈的报酬制度（1）晋升：日本式的管理注重论资排辈的报酬制度，京瓷公司也不例外。但是公司很注重对员工的培养，表现优秀的员工一般都会得到公司的承认，有机会晋升。至于晋升机制还算灵活，有时候可以越级提升。（2）员工自评：公司注重人才的培养，对本科毕业的员工，每三个月都要对自己的工作表现，业务能力是否有所提升等做出自评，对工作中遇到的困难和今后的需要改进的地方提出建议等。然后上司还会根据个人表现评定每个人的自评是否属实，同时听取他们的意见加以考虑，做出有利于生产和管理的改进。这样的做法尊重员工的意见，也有利于公司发展，体现了以人为本原则。（3）薪酬：公司实行底薪加班工资的薪酬制度。加班费完全按照国家规定计算。有四金、大专以上学历或者有一定职称的员工包食宿。奖金有每月的全勤奖和年底的年终奖，至于惩罚方面，基本上没有罚款之类的条例，只是忘打卡、迟到、旷工、事假等会扣除与缺勤时间相应的工资。基层员工对于现有的薪酬制度满意度一般。（4）培训：对于新入职的员工，公司更注重的是纪律和规章制度方面的培训。因为专业技能方面，公司已在面试时进行过筛选。但在新员工走上工作岗位后，会在实际工资中得到同事或上司的指导和帮助。（5）离职率：离职率一般，理由一般是对常年从事同样的工作感到厌烦，或者有其它方面的发展。5、企业文化日本企业一个突出的特点是很注重团队精神的建设，内部氛围和谐轻松，员工恭敬谦和，重视礼仪。东莞石龙京瓷光学有限公司是建立在中国的一家日资企业，公司内部大部分人都是中国公民。公司为每个日本管理者招聘了翻译，沟通上基本上不会有问题。公司非常注重员工之间的沟通，与欧美企业鼓励个人发展不同，公司要求遵守规矩，有上下级意识，信息共享，要求“及时报告，及时联络，及时相谈”，而且“公司事务人人有责”。对于工作中的不同意见，双方会加以讨论，寻求最好，对公司最有利的解决方案。公司所有事业部的管理者在每天工作开始前都要开小会汇报各部门情况，在每周三上午要举行部长联络会议，通报各部门情况，商讨所有计划和所有问题的解决方案。做到每项事务都能经过所有相关人员的协商和同意。如果员工有意见要提出，可以直接反映给直属上司，视情况直属上司或自行处理，或向更高一级管理者反映。三、组织重构（1）确定管理幅度：我们采用变量测定法对现有的组织结构进行分析，看看其管理幅度是否合理。变量测定法 1、确定影响管理幅度的主要变量。（1）职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差异程度；（2）地区的相似性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近；（3）职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质；（4）指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量，所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度；（5）协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间；（6）计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。洛克希德公司对前述6个变量所确定的权数如下表所示：2、根据专家意见，参照企业各变量的实际情况，确定东莞石龙京瓷光学有限公司各变量应该取的权数，再将其加总而得到总数值，如下：表1总经理：36.225管理统括部部长35.125薄膜制品(TFD)事业部部长28.5总务部课长 30.75TPH制造部课长30.15财务部课长28.9LED制造部课长29.4人事部课长26.7LCD制造部课长28.9采购部课长31.5开发设计部课长33.65物流通关部部长29.85品质保证部30.525环境安全部部长27.9售后服务部30.525光学产品事业部部长34.85机械工具事业部部长31.875应用商品事业部部长 36.15生产部课长30. 775生产部课长 30. 775生产部课长 30. 775开发设计部课长33.65开发设计部课长 33.65开发设计部课长 33.65品质保证部30.525品质保证部 30.525品质保证部 30.525售后服务部30.525售后服务部 30.525售后服务部 30.5253、根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容，对这个总数值加以修正，即得到决定管理幅度大小的总权数。 修正系数表2总经理：0.7（一个参谋助手，一个秘书）管理统括部部长0.85（一个助手）薄膜制品(TFD)事业部部长0.9（一个助手）总务部课长 0.9（一个助手）TPH制造部课长0.95(一个翻译)财务部课长1LED制造部课长0.95(一个翻译)人事部课长0.9（一个助手）LCD制造部课长0.95(一个翻译)采购部课长0.95开发设计部课长1物流通关部部长0.95品质保证部1环境安全部部长1售后服务部1光学产品事业部部长0.9（一个助手）机械工具事业部部长0.9（一个助手）应用商品事业部部长 0.9（一个助手）生产部课长0.95(一个翻译)生产部课长 0.95(一个翻译)生产部课长 0.95(一个翻译)开发设计部课长1开发设计部课长 1开发设计部课长 1品质保证部1品质保证部 1品质保证部 1售后服务部1售后服务部 1售后服务部 1修正后的总权数值 表3总经理：25.3575管理统括部部长29.86薄膜制品(TFD)事业部部长25.65总务部课长 27.675TPH制造部课长28.6425财务部课长28.9LED制造部课长26.46人事部课长24.03LCD制造部课长27.455采购部课长29.925开发设计部课长33.65物流通关部部长28.3575品质保证部30.525环境安全部部长27.9售后服务部30.525光学产品事业部部长31.365机械工具事业部部长28.6875应用商品事业部部长 32.535生产部课长29.2363生产部课长 29.2363生产部课长 29.2363开发设计部课长33.65开发设计部课长 33.65开发设计部课长 33.65品质保证部30.525品质保证部 30.525品质保证部 30.525售后服务部30.525售后服务部 30.525售后服务部 30.5254将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准相比较，为东莞石龙京瓷光学有限公司的管理幅度提出建议人数,如表4所示：表4总经理：7-10管理统括部部长6-9薄膜制品(TFD)事业部部长7-10总务部课长 6-9TPH制造部课长6-9财务部课长6-9LED制造部课长7-10人事部课长8-11LCD制造部课长7-10采购部课长6-9开发设计部课长4-7物流通关部部长6-9品质保证部5-8环境安全部部长6-9售后服务部 5-8光学产品事业部部长5-8机械工具事业部部长6-9应用商品事业部部长 5-8生产部课长6-9生产部课长 6-9生产部课长6-9开发设计部课长4-7开发设计部课长 4-7开发设计部课长 4-7品质保证部5-8品质保证部 5-8品质保证部 5-8售后服务部5-8售后服务部 5-8售后服务部 5-8（2）部分职能部门岗位职位描述一、总经理 处理各种日常事务及与公司各部门间的协调与沟通；协调联系与相关政府部门、业务来往单位有关事宜，与合作伙伴维护良好的合伙关系；其直接下属有管理统括部长，光学产品事业部长，机械工具事业部长，应用商品事业部长，TFD薄膜事业部长。二、管理统括部部长 管理统括部的具体职能就是负责各事业部的财务、人事、采购等，以保证各事业部的日常生产能顺利进行。其直接下属有总务部课长，财务部课长，人事部课长，采购部课长，物流通关部部长，环境安全部部长。总务部课长 负责公司车辆调配、保卫课、宿舍管理、安排出差人员食宿等等，使公司的日常运营得以顺利进行。物流通关部课长 负责所有物品的出入境物流通关事务；负责组织成品、各类配套产品、广告促销物料的发货及配送工作；各类仓储、配送费用的管理和控制；指导并监督各部门的售后服务工作；、记录和保管工作；负责产品标识的管理与控制。环境安全部课长 行使公司环保健康安全工作的全面指导、指挥、监督管理的权力，并承担执行公司各项规章制度与工作指令的义务，组织并监督本部门人员全面完成本部门职责范围内的全部工作。三、光学产品事业部长 依据公司年度经营管理计划，编制/审核年度生产经营计划以及季度、月度生产作业计划；拓展销售渠道，维持与供应商和批发商的良好合作关系；根据生产经营、管理的组织结构和运作程序，实施有效沟通协调，及时处理矛盾保证生产经营活动正常运行。生产部 生产部统筹管理；生产成本控制；生产组织计划安排与实施；确认生产任务、建立生产进度表、把握生产进度。产品质量和交货期保证。开发设计部 根据市场需求和光学类产品的设计目的，负责设计开发工作，包括设计验证、生产工艺完善等；负责对设计方案合理性的认定、合理控制研发成本；完成产品设计、调试、改进。品质保证部 负责设备的维修，确保设备的正常运行；负责生产工艺维护,监督；对一线工人进行现调机操作的培训和评估；负责出厂产品的安装检测与评估售后服务部 全面负责售后服务工作,跟踪售后信息反馈,回访工作,备件有效管理等；追踪客户购买,维修记录；协调客户关系,解答客户咨询；负责问题产品召回,调派维修工人四、机械工具事业部部长 依据公司年度经营管理计划，编制/审核年度生产经营计划以及季度、月度生产作业计划；拓展销售渠道，维持与供应商和批发商的良好合作关系；根据生产经营、管理的组织结构和运作程序，实施有效沟通协调，及时处理矛盾保证生产经营活动正常运行。五、应用商品事业部部长依据公司年度经营管理计划，编制/审核年度生产经营计划以及季度、月度生产作业计划；拓展销售渠道，维持与供应商和批发商的良好合作关系；根据生产经营、管理的组织结构和运作程序，实施有效沟通协调，及时处理矛盾保证生产经营活动正常运行。六、薄膜制品(TFD)事业部部长依据公司年度经营管理计划，编制/审核年度生产经营计划以及季度、月度生产作业计划；拓展销售渠道，维持与供应商和批发商的良好合作关系；根据生产经营、管理的组织结构和运作程序，实施有效沟通协调，及时处理矛盾保证生产经营活动正常运行。TPH制造部 负责TPH产品的生产统筹管理；生产成本控制；生产组织计划安排与实施；确认生产任务、建立生产进度表、把握生产进度。产品质量和交货期保证。LED制造部 负责LED产品的生产统筹管理；生产成本控制；生产组织计划安排与实施；确认生产任务、建立