肯锡对话全球企业领袖——诺华公司丹尼尔 魏斯乐.doc

肯锡对话全球企业领袖诺华公司丹尼尔魏斯乐 诺华公司的董事长兼首席执行官与大家分享他个人的管理和领导方法，并探讨了医疗改革、经济低迷以及高管薪酬等问题。2009年7月 我们正在进行的项目麦肯锡对话全球企业领袖是一个视频访谈系列节目，我们借这一栏节目与当今一些全球领军企业的首席执行官们探讨重大管理问题、分享他们对行业的洞见和对当前热点话题的分析。本次专访人物是诺华公司的董事长兼首席执行官丹尼尔魏斯乐。在本视频中，魏斯乐与大家分享了他个人的管理和领导方法。他还对医疗改革、经济低迷和高管薪酬等问题进行了探讨。2009年5月，麦肯锡公司出版总监Rik Kirkland在纽约主持了此次专访。请观看本专访互动视频，或阅读以下专访笔录。麦肯锡对话全球企业领袖：丹尼尔魏斯乐（1）重要管理问题首席执行官专访系列之一。 点击弹出互动图表返回顶端经济低迷：前景展望季刊：纵观历史，我们可以了解到，全球经济现在正处于自“大萧条”以来最糟糕的时期，至少大家都这么说。您对近期，以及更为重要的中期发展，有何展望？这种情况对于诺华，对贵公司的战略和优先工作，有何影响？丹尼尔魏斯乐：当然，我们都很清楚，没人真正知道将来会是什么样子。但是，就我个人来讲，对于经济增长或萎缩的问题，我不抱有过于乐观的看法。如果美国和欧洲经济出现4%左右的萎缩，亚洲的增长率大幅度放慢，而拉丁美洲的增长率也低于以往，我预计，我们走出经济低迷需要23年的时间。至于说到我们公司，我认为，由于身处特殊的行业，因此产生了一些特殊问题。对于医疗行业，首先，好消息是，需求并没有真正受到经济的严重影响。人们只要生病，就需要治疗。他们可能会在治疗方法上有所改变，但是，你知道，他们还是需要治疗你可以放弃很多东西，但不会放弃健康。说到这里，我还预计，由于产业经济的下滑现在是整个实体经济都在下滑政府税收下降，这会使政府非常在意成本开支。这样一来，他们也会削减医疗支出；这样，低迷的第二个周期将波及到医疗行业。因此，我相信，经济低迷实际上也为企业提供了机遇，借此机会我们可以扪心自问哪些是为社会创造价值的核心元素？其次，哪些是为企业、企业员工以及我们业务所在的社区创造价值的核心元素？哪些东西又是真正的成本？在成本方面我们能提高效能、效率和生产力。这是我们要审视的。因此，我们正在分析资本支出。我们要思考下列问题：“哪些支出非常非常必要？而哪些可能不那么必要？”我们还使组织结构更扁平化，希望以此能够减少官僚主义，这样的问题在大企业中始终存在。对于我们正在采取的许多措施，你可能会说：“你们在任何时候都可以这样做。”这没错。但是，当环境迫使你做的时候，你做起来会轻松许多。季刊：从你的角度看，哪些大的趋势将对整个商业环境产生真正的影响？丹尼尔魏斯乐：我认为，某些大趋势当然以某种方式影响到几乎每一个人。其中之一（对我们非常重要）是老龄化社会的老龄化问题。而另一方面，发达国家的出生率一直在呈下降趋势。人口统计学上的这种变化对于消费有重要影响哪些人需要并且想要哪些产品。对我们而言，老龄化会产生非常多的医疗需求。因此，这是一个关键的推动因素，真是这样。由此，人们就会提出退休金方面的问题你知道，可承受性的问题。我们需要工作多长时间？工作年限是否需要延长，当20世纪60年代我们制定这些规则时，我们所习惯的情况与现在有什么差异？我认为，所有这些问题都有着深刻的影响。接下来，就是实力的转移问题，我所指的是经济实力，更多地是从西方转到东方，而不是从北方转到南方。你知道，你必须创造真正的商品和真正的价值。你不能只靠虚拟价值和虚拟货币生存。因此，这些事情改变着社会。管理方面的教益：平衡术季刊：您认为您在管理，特别是管理和适应变革方面，得到了哪些重要的经验教训？在管理艺术和管理科学方面的哪些进步，真正值得您铭记在心？丹尼尔魏斯乐：我要说的是：首先，不要独来独往，你要靠许多人的帮助。但与此同时，你也不应羞于坚持自己的观点。我得出的一个结论是，从长期来看，你不能永远都取悦于他人。我认为，别人评价你时，能说你这个人不口是心非，这一点非常重要。我认为，你首先要非常尊重他人，还要尊重更大的环境。尊重也意味着在适当的时候要直言不讳和敢于坚持己见，因为，这是表达尊重的一种方式。而许多人由于畏惧，却常常做不到这一点。他们是出于畏惧，而不是出于他们想待人特别友善或特别在意他人的感受而使然。更多的原因在于他们畏惧面对别的现实环境，害怕现实引起的反应。因此，你必须要非常硬，并在别人需要支持的时候，又非常能助人。你也需要给他人留有余地。但这不意味，你要放弃权力，因为你被赋予了领导的权力，你就必须行使领导权。你不能像没有担任领导职务的时候那样行事。有些人会告诉你：“不要介入这件事”，或者，“这样的事太具体了。”而我认为，这种说法不对。你应该了解你所管理和领导的事情。你应该了解重要的事实。你应该了解所领导的人员，知道该在何时完全放手让他们去做，然后你才能去睡觉，闭上眼睛，高枕无忧，因为你知道事情会被完成得非常好，可能比你自己做得还好。你还得知道什么时候必须说：“不行，这件事听起来不对劲儿，我觉察那件事似有不妥。我需要了解这方面的事情。对那件事情我要深入了解细节”。我认为，这些做法在机构内会造成一定程度的紧张，因为，人们不知道到底何时领导该深入下去。有些人会说：“哦，这是不可预测性。”这是非常抵触的看法。你应该是可预测的。而如果不可预测性变得可预测，这也是人们将会了解的一种模式。当你进行干预时，如果你公平公正，且以事实为依据，就不成问题。因为你要做的就是，详细阐述，然后可能会进行辩论因为正确的答案往往不是一个，而是两个，或者三个，而你得从中做出选择。我喜欢经过某种讨论后，大家一起做出选择。季刊：您是否发现了某些工具，使这种选择比10年前或15年前更加容易？或者说，抉择还是与从前一样难？丹尼尔魏斯乐：没有发现什么新工具。我自己学习和演进的过程是：首先，我要大量阅读、倾听并广泛地吸收各种意见，接下来，就是真正地付诸实践，久而久之，就铭记住一些东西。而其他的就统统忘掉了。在我们所采取的这种方法中，不断学习就至关重要。我们还与哈佛商学院一起，为我们的高管团队定期举办研讨会，我也会参加。我会老老实实地与大家坐在一起，上完整个课程。问题是，你什么时候能够形成自己的风格？你如何获得新思想？如何恢复活力？而与此同时，你在一天天变老，这是不争的事实。你手下有许多年轻人，他们更加富有活力、掌握更多技能，完全不同的技能。你需要给他们空间，你需要乐意看到别人成长。因此，我认为，一个人做事的方法在40岁时，应该与在50岁或60岁时不同。人的行事风格也在不断演变。你问我新管理技巧的问题，而我要说，我的反应完全相反。我喜欢回顾过去，我更喜欢读彼得德鲁克（Peter Drucker）的著作，而不是最新的单一主题的作品，这是因为我们所看到和观察到的我知道你了解其中的道道人们通常不断鼓吹一个主题，吹成一本著作、一个新范例。但是，坦白地说，那只是已被专门地详细地调查研究过、被曝过光、被卖过的一个元素而已，这个元素一直都存在。因此，我认为，如果你追根溯源，你就会发现，其中大多数都是人们已经谈论过或写过的东西。宏观大局：医疗改革季刊：让我们谈一个您非常熟悉的话题，在提高医疗质量、降低医疗费用方面，应该如何进行创新，存在着哪些挑战？您认为机遇在哪里，障碍又在哪里？丹尼尔魏斯乐：我要说，医疗服务的获得、质量和可持续性财务可持续性和可承受性是三个非常重要的标准。现在，如果我们对各个国家的总体医疗成本进行研究，那么，其中有7%20%是药费，有25%35%支付给医生的费用，医院系统拿的是大头。这是发达国家医疗费用中最昂贵的部分。在发展中国家，药品费用会占到20%，而医院的费用占得要少得多，因为那里根本没有医院。人们抱怨，药费昂贵，你知道，高昂的药费正在摧毁整个医疗体系。对此，我的第一个结论是，你可以剥夺制药行业的所有利润，但这并不能解决问题。我认为，人们应该认识到，并非一个参与者就可以解决问题，并非一项活动就能够创建出一个非常出色的体系，这是一个非常重要的结论。如果我们研究该系统的效率，我认为，从协作的角度看，从了解何种行动产生何种结果的角度看，我们能够找出许多有待改进的地方。预防则是另一个领域。如果我们对今天医疗开支中所花费的每一美元进行研究，我们会发现，其中只有5分钱用于预防。如果你看看美国的肥胖症和糖尿病的现状、它们之间的联系，以及心血管病，等等，你知道，你的年纪越老，这些方面的情况就会越恶化。肥胖导致的医疗费用非常巨大我的意思是，非常巨大。据预测，到2025年，会超过1万亿美元，糖尿病导致的费用也会超过1万亿美元，心血管疾病的费用也超过1万亿美元。你把这些数字加起来，另外，还有阿尔茨海默氏病（老年痴呆症）和癌症，包括与年龄有关的癌症。你会发现，年龄老化和卡路里与新陈代谢不平衡将在未来产生巨大的费用。最合理的行动是，预防为先，这样，你就不会生病。比如，在英国，医生从一个人16岁起就对其测量大量指标。当医生治疗糖尿病病人时，他们会为采取预防措施、预防并发症而获得报酬。而我们的做法却非常不同。医生得到的是治疗并发症的报酬。因此，我们需要对整个激励系统进行审查。如果我们知道采取何种干预措施会得到何种结果，我们当然只会采取合理的行动。这需要进行大量的艰苦工作，不会一蹴而就。但是，我们需要采取行动。在美国，如果你对美国联邦医疗保险计划（Medicare）、其成本以及结果进行研究，你就会发现一个几乎完全成反比的系统。与北方的一些州相比，南方的Medicare要昂贵得多，而且治疗结果要差得多。在南方，人们几乎没有采取什么措施来解决这个问题。如果你对民事侵权体系进行一番研究，你会发现，美国该系统的官司每年价值数千亿美元，花费约1250亿美元，而且每年还在以天文数字增长。这相当于美国国家卫生研究院（NIH1 ）预算的好几倍。如果我能够主管医疗改革，我将首先拿浪费和医疗质量开刀，然后，再研究效率和生产率问题。我认为，我们面临许多机遇。但是，改革的核心问题是，如果有多个团体受益于不变革，那改革就会非常困难。因此，如果一个国家的医院能够从干预性（为了防止医疗诉讼而做的）诊断检查中挣得大钱，该国又拥有民事侵权赔偿体系，这个体系能从整个诉讼过程中挣到大钱，那么，要打破该体系，就非常困难。你知道，尽管我提到了这么多的不利因素，但我还是非常乐观。因为，我认为社会拥有足够的智慧，如果你取得进步，它就会不断给你奖励。所以我说，让我们关注一件事：我们需要使药品不断进步，帮助药品不断进步。这是我们对社会的责任。我们希望提供更好的疗法，其他问题会得到解决。如果我们生产出好的药品，我们将获得回报，我对此坚信不移，这一信念已经排除了大量干扰。从疾病的角度看，如果你想想老年痴呆或癌症，除非我们拥有更好的治疗手段，否则，治疗成本将会更高，因为我们已经看到，花费在这些系统中的每一个美元（比如为获得更高效的药物而花费的资金），都会通过缩短住院时间，尽早使患者重返具有更高效率的生活，从而为该体系节约了总成本。坦率地讲，高效药物使情况大为改观。这是我的看法。我认为，我们不应该将其过度复杂化。我不仅是知识产权和知识产权保护的信徒，我也非常赞成仿制药品。因此我说，一旦药品的技术、知识和创新专利权保护期结束，人们就可以仿制这些药品，并以非常便宜的价格销售，这转而将节约大量钱财。注释：1美国国家卫生研究院。 业内分析：制药业季刊：您如何看待自己所在的行业？将对制药业产生影响的主要因素有哪些？丹尼尔魏斯乐：我们以前曾经是经营过多种业务的企业。有人称之为联合企业化学品、农业综合业务、营养品以及医疗卫生。我们后来做的是将其他业务一部分一部分地剥离，只保留了医疗卫生业务并在该领域不断扩展。因此，我们在这方面的实力非常强。我们为什么要这样做？其中一个原因是，不同业务间的技术知识和性质非常不同，我们找不到协同效应。在一开始，我们推出了一个类似于生命科学的概念，使我们能够在得到公众理解的基础上剥离掉化学品业务，但保留了种子业务，它涉及所有基因问题，都是与医疗业务连在一起的。但是，坦白地讲，这更多的只是一个智力概念，实际上，不同业务之间并没有什么真正巨大的协同效应。因此，我们还是进一步采取行动，将农业综合业务剥离。当时，公司里的每个人都在谈论集中精力的问题，而以前，我们基本上被称为是一个业务注意力不集中的公司。我认为，在产品组合与现实之间存在着巨大的差距。我要争辩说，我们现在是以前也是一个高度专注的企业，因为从业务部门的角度而不是整体的角度来衡量，我们的业务部门都非常专注于自己的业务。负责管理不同业务的人，无论在过去还是现在，也都真正地专注于自己的业务。现在的发展与以前不同，我发现这相当有趣。现在，由于风险增大和人们风险意识的不断提高，有一些企业从行业的巅峰落到了谷底这并非单从增长的角度看，而且还包括了市场占有率现在人们说：“看，也许这不是个好办法。企业应该多样化。”而我们也看到有些竞争对手在说：“什么？非专利仿制药？不，你不能经营仿制药业务，它与传统的制药业务完全不相容，你不能同时经营这两种业务。”但突然间，我们发现，越来越多的制药企业进入了仿制药市场。现在，如果你问我，假设在完全没有涉足仿制药业务的情况下，我是否会进入该市场，我不能肯定我会进入。我们数十年前就已经涉足该业务了。我们已经做的事情是：我们不断发展该业务。但这是我们已经了解得相当透彻的业务。关于领导力：领导企业渡过危机季刊：对您而言，领导力是什么？您如何描述自己的领导风格？丹尼尔魏斯乐：彼得德鲁克曾经说过，组织的目的是让普通人做不普通的事情。我想补充说，领导就是让这样的事情得以发生。我们都是些平凡的男男女女。而作为领导者，我们必须能够让普通人变得非同凡响：让他们变成能够做出非凡事业的佼佼者，能够把我们想象不到的事变为现实。但是，我们并非每天都能做出非凡的事情，只是偶尔才能做到。可我们的确做到了。如果我们看看我们所取得的成就当我们造出能够改变治疗方法的突破性新药时这就是非凡的事。那简直太棒了。这需要的知识太多了，不是哪一个人能够全部完成的。 然后，我们把知识变为药品，我们真正开始生产、销售并讨论这些药品。这需要集中全部的技能，共同合作，发挥作用。在企业里，我们总是有非常杰出的人，他们能够推动其他人前行。这就是领导力推动他人向着他们认为自己无法到达且也不会前往的目标前进。季刊：我想谈一谈您过去曾直言不讳的话题，那就是企业领导者的社会角色问题。我想知道，您对危机本身怎么看，您是否认为要走出危机需要在企业与社会关系方面出现新的思维或新模式？丹尼尔魏斯乐：是的，我们希望如此。即使我不知道新的思维或模式将是什么样子，也还是希望有新思维出现。但是，首先我要说是的，这是领导力的危机。如果你不得不停下来扪心自问：“我是否真正了解眼下我们正经历的种种风险？”不是依据我看都看不懂的那些大部头著作中的假设而做出的数学模型所推导出的风险而是真正了解的风险。我认为，许多人会不得不承认：“不，我并不了解。我只是像其他人一样在这样地管理着企业。”但对我来说，这并不是真正负责任的行为。再来谈谈贪婪。人们说：“这是管理者的贪婪，投资银行家的贪婪。”我的观点是：可能是。但导致危机产生的到底是哪种贪婪？谁的贪婪？让我说，那是所有人的贪婪。是小人物、退休金基金、投资基金、投资组合经理们的贪婪。所有人都在追逐快快回报。季刊：您早就评论，说我们只关注快速盈利和交易，而不去构建能够提供持久价值的东西。您是否认为转变即将来临？您希望看到人们怎么去进行这场讨论？丹尼尔魏斯乐：我的看法从政治上讲是不合时宜的。从我所观察到的企业治理模型方面看，人们相信将权力、责任和义务不断细分，分解得像原子那么小，就能解决问题通过实施更多的新控制措施并进行更多的检查，我们就能减少风险。我坚持认为，并非如此。事实是，当你拥有了一个有21人签名的控制清单时，没有人会感觉他们自己负有责任。如果你拥有一个有董事、独立董事组成的董事会，而你又面临着我不知道谁该或该向谁提出建议的局面时，没有一个董事会成员会觉得他/她一个人要负全责首席执行官也不会感觉自己要负全责。因此，我认为，要让责任回归到原来的地方。然后，指定负责人，使其无法推卸并真正负起责任。因此我认为，阐明责任、义务和决策权，要比分割它们更重要。我怀疑，一大堆新控制措施是否真能改善情况，因为我所观察到的是，当然是在投资以及银行业，所谓的创新始终是这个问题：“我如何能够绕过某些监管规定获得更多更好的回报？”这种情况决不会停止，它只会在某种程度上变得有所不同。但是，当人们看到巨大的影子经济在不断膨胀，社会对它又听之任之时，那么，它有一天大爆炸，就没有什么值得大惊小怪的了。社会中的企业：高管薪酬季刊：像您这样的企业领导如何能够填补或者至少部分缩小这种信任鸿沟？丹尼尔魏斯乐：首先，我认为要以诚信、透明以及尊重来处理这个问题。如果你尊重环境、尊重社会、尊重员工并且尊重你的家庭，你就会知道，要有所为，有所不为。这是一个方面。当然，这意味着，我们必须拥有某种价值系统，而这种价值系统不能一成不变，我们必须随着社会的发展不断对其进行修改，并纳入新的因素。我要指出的一点是，薪酬方面的不均和缺乏可见的公平性当然是一个重要因素。但问题是，我们如何才能跳出我们已经陷入的这种恶性循环？要对某人说下面这样的话是极其难以启齿的：“嗯，你以前挣1000万美元，坦白地说，现在我们认为80万美元就足够了。”你何时可以进行这样的削减呢？这又回到另一个问题上：削减多少才能让人们觉得那还是一大笔钱，但是与现在相比要更公平一些？我不知道答案，但我认为，在变革时期你可以这样做，这时候做这