【广告策划-PPT】埃森哲_ERP与企业经营管理

ERP 与企业经营管理 埃森哲 2 - ERP与企业经营管理 - 案例分析 演讲内容 3 ERP与企业经营管理 创造价值， 业务集成， 变革管理 4 自国外的 MRP， MRPII和ERP软件进入中国以来，我国企业在这方面的应用已投资了 80亿元人民币。但是成功率却不到 20%，达到预期目标的更是寥寥无几 ! - 摘自 计算机世界 从 MRP到 MRPII再到 ERP，国内制造业用户已经历了近 20年时间，其中甜酸苦辣，企业决策层和信息管理者体会最深。总的看，由于用户成功率并不高， 而且价值链难以形成 ，动摇相当一部分企业决策者的信心。 ” - 摘自 1998/12/21 计算机世界 许多公司在实施 ERP系统时，对 ERP系统所能带来的价值和影响力都有许多很高的期望。 但是，在很多情况下，实施者们得到的却是失望的结局 5 对 250家上海地区企业做的一次调查 大型 企业 中型 企业 小型 企业 26% 20% 8% 企业应用 MIS的普及程度 很好 一般 较差 6% 31% 63% 企业 MIS系统运行效果反馈 计划 实施 暂无需求 , 但有长期计划 不会考 虑实施 48% 21% 31% 企业对 MIS系统的需求 注： 摘自 计算机世界 根据调查，国内企业应用 ERP的情况差强人意 6 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 企业对 ERP软件的认识不足 , 员工因缺乏了解 /培训 , 存在抵触情绪。 在规划 /实施过程中 , 存在部门严重冲突 , 破坏了企业原有的业务流程。 系统运行效果不好 , 甚至闲置。 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果 , 一般系统磨合期为一年。 管理层频繁变更 , 影响系统实施效果。 国内企业应用 MIS/ERP效果差有许多原因 7 企业 - 实施 ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节 - 把 ERP系统仅仅看作是 IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将 ERP实施作为企业发展的一种战略性举措 实施者 - 没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变” - 沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化” - 没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢 - 实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值 - 实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制 我们的经验和研究表明， ERP系统没有释放其潜能的原因同时存在于企业和实施者两方面 8 一 次 性 投 资 规 模 对 企 业 存 在 问题 的 针 对 性对 业 务 流 程 的优化与 企 业 其 它 方 面能 力 的 集 成整 体 效 益( 1 ) 单 纯 的 手 工 作 业 的自 动 化( 2 ) 对 局 部 的 业 务 功 能优 化 后 进 行 自 动 化( 3 ) 综 合 企 业 的 整 体 经营 活 动 ， 按 最 佳 实践 的 模 式 进 行 调 整和 优 化我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。 通常来说， ERP的实施可分三种类型，选择哪一种类型的实施方法对实施的成功至关重要 9 1. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构 。 2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。 3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。 4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效 果 及 价 值 的 项 目 管 理 架 构 。 变革的历程 FOUNDATION STONES CONTEXT CONTENT MEASURES PROCESS CHANGE PROGRAM Navigation Leadership Ownership Enablement 价值面 业务集成面 变革管理面 项目管理面 究其原因，主要是很多企业将 ERP系统实施只是单纯地当作为一个 “ 信息技术性 ” 的工作，而没有认识到，其是一个企业不断变革的历程，具有四个紧密相联的，必须认真考虑的重要层面因素 10 ERP系统的实施是对企业管理的根本变革 ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化， IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对 ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 ERP项目是管理项目而非 IT项目 11 ERP 去做吧，看运气了！ 价值面 首先，在 “ 价值面 ” 上，必须对 ERP系统的实施能够给企业带来什么样的价值以及企业所需的投入进行分析、研究和比较，从而作出相应的“ 业务案例 ” 和 “ 价值估算 ” 。如果没有这些，整个 ERP系统的实施就是纯粹的撞大运 12 价值链的架构： 着眼于所有业务领域 市场和销售 售后服务 物料供应： 采购管理 供应商管理 企业内部后勤： 运输管理 仓储管理 生产制造 企业外部后勤： 定单行政管理 分销 销售行政管理. 财务管理，信息系统管理，人事管理 公司范围内 的价值创造 增加营业 净收入 增加营 业利润 减少销售费用 减少分销费用 减少管理费用 减少研发费用 改进资本分配 减少营业费用 减少销售成本 增加销售收入 /改善客户服务 改进资本分配 减少营业费用 减少销售成本 增加销售收入 /改善客户服务 其中， “ 价值估算 ” 是指： ERP系统实施的价值估算是从每个业务的价值链的每个环节发展而来 价值面 13 创造 所有者 价值 提高 净利润 改善资本配置和运用 资本 运用 资本成本 提高 毛利润 降低 运营费用 增加收入 降低成本 减少销售费用 减少发运费用 减少管理费用 提高售价 提高销量 增加品种 改善流程 减少消耗 增加库房利用率 提高生产能力 精简人员 优化排程 优化发运网络 精简人员 降低客户服务和订单处理成本 降低财会费用 降低人事费用 改善资本规划和投资程序 降低库存 减少往来款项 运用多种发运方式 利润驱动的营销工作 : 明确最佳的目标客户 提供最好的产品组合 改善价格管理 减少销售管理层次 针对高利润产品 及时准确的生产计划促进库存管理的改善 利润最大化的生产能力配备和利用 提高库存流动数据的透明度 降低运输费用 提高运输工具利用率 减少紧急发运 优化承运商评估和管理 优质的客户服务 改善供应链信息的透明度 提高订单完成率 显著降低成本 快速解决问题 改善资本运作： 增加单位资本产出 减少库存投入 减少应收帐余额 采购订单申请的自动化 完善的供应商评估数据 重复性工作的自动化 单点录入解决重复录入和数据准确性问题 快速数据校验 帐单处理自动化 工资发放自动化 适度的、较低的安全库存 适度的、合理的应收帐 /应付帐管理 价值杠杆 转变机制带来的收益 自动化带来的收益 由于 ERP系统的实施是一个企业的变革过程，因此，在 ERP系统的价值创造上，着眼于“ 企业变革 ” 和 “ 单纯的手工自动化 ” ，所能够带给企业的价值也是不同的二个方面 价值面 14 集成化及以流程为主导 从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门 客户响应速度 /灵活性 对于客户的要求能够更快更好地响应 业务操作更为便利 , 例如，定价，接单，发货，多语种支持 满足市场条件的变化 更加容易抓住新的业务机会 新的应用系统架构 支持最新的集成的流程 提高市场定位和人力资源管理能力 战略性收益 集成与流程 信息 客户响应速度 /灵活性 成本 / 生产率 新的应用架构 29%35%47%52%58%资料来源 : Benchmarking Partners 价值面 Benchmarking Partners 公司的研究表明，实施 ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益 . 15 财务管理及人事管理 缩短关帐的时间 改善现金和应收帐管理 减少人工成本 IT 成本 减少 IT 重复投资 其他 改进运输，销售和运作计划，工厂维护 财务管理 人事 IT 成本 存货 供应商管理 /采购 订单管理 其他 56%29%30%36%41%50%55%资料来源 : Benchmarking Partners Benchmarking Partners 公司的研究表明，实施 ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益 . 经济性收益 价值面 16 一些颇能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些公司的指标 存货 存货占销售额的比例从 24%降到 20% 3亿美金的存货减少 1千 3百万 财务管理 结帐时间从 15天减少到 3天 (减少80%) 资金占销售额的比例从 3.5%减少到1.8% 采购 采购时间减少 30% 原材料的价格减少 3% 人事管理 财务人员减少 34% 招聘雇员人数减少 15% 指标实例 资料来源 : Benchmarking Partners 价值面 17 业务集成模型 科技 人力资源 作业流程 策略 业务集成 业务集成蓝图 作业流程 文化 信息技术基础架构 组织 技能 设备 设施和 布局 应用 系统 策略 绩效 行动 其次，在 “ 业务集成面 ” 上，必须充分考虑到企业是在一个及其复杂的系统下工作，其包括了四个业务组成要素，并且它们之间存在着复杂的联系 业务集成面 18 策略 技术 流程 组织 促 使 实 现 持 续 问题： ERP项目目标是什么 ERP项目的实现如何为实现企业的中期和远期战略目标服务 IT部门为配合企业的中、远期目标，有怎样的发展策略 问题： 现在的组织结构和正在实施中的组织结构是否可以满足企业实现其中、远期的企业目标 变革的实施 (包括 ERP项目 )对目前业务的影响有多大，企业各阶层对变革是否有认同感 问题： 当前的业务流程与行业最佳实践有多大差距，在 ERP项目中将怎样改进 ERP项目的实施对改进业务流程有多大的帮助，例如存货将下降多少等 企业价值主要在供应链的哪个环节产生， ERP项目如何增强核心能力 问题： 适合企业中、长期发展目标的信息技术架构应该是怎样的 作为不同行业的公司如何更好地响应快速市场变化所带来的机遇与冲击 业务集成 业务集成面 因此，对于 ERP系统在企业中的实施，必须针对企业的四个业务组成要素有不同的考量问题和要求 19 最佳业务实践 应该是企业策略，业务流程，支持系统和组织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键绩效指标 (KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生积极的影响，从而给企业带来最大价值。 有一些全球知名的企业在和我们合作进行 ERP系统实施的过程中，已经逐渐认识到必须采用系统工程的思路去解决这些可能遇到的问题。在我们所倡导的业务集成 (Business Integration)的基础上，发展出了一些最佳业务实践 (Best Practice)的案例，可以作为借鉴和参考。 最 佳 业 务 实 践 业务集成面 20 在与 T公司 (全球最大的电信设备制造商之一 )合作进行 ERP系统实施的过程中，我们对 T公司的整套业务流程进行了通盘的考虑，将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框架内，依托 ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进行了总体性的再造，成为一个典型的业务集成方面的”最佳业务实践”。 8 . 1 对客户所查询信息作出及时反应并不断跟踪8 . 2 确定具体的有针对性的客户需求 ( s it es u r v e y )8 . 完成订单 , 满足需求8 . 6 安排 /协调产品发货8 . 8 安装并启动产品生产8 . 1 1 处理退货 /收集反馈信息1 0 . 1 接受并跟踪客户所要求的各类服务和技术支持1 0 . 提供服务和技术支持1 0 . 3 提供质保 / 维修服务与技术支持1 0 . 4 满足客户的各类要求1 0 . 2 确定各类资源并作相应的时间安排1 0 . 5 管理用于维修的零件库存6 . 1 确定目标客户 / 销售渠道( 根据产品特性 , 客户特征 , 等等 )6 . 5 建立并维持与客户 / 销售渠道间的协议与合同 ( 产品发展合作关系 , 长期购买协议 , 等等 )6 . 2 评估并确认潜在客户 / 销售渠道6 . 3 教育客户 / 销售渠道4 . 1 进行产品概念设计4 . 2 对流程 , 技术 , 资料 , 业务支持和销售渠道制定高层要求4 . 维护产品和服务 ,管理业务流程和销售渠道4 . 3 预估产品产量和生产计划4 . 6 为供应商建立具体要求和计划4 . 7 评价设计的价值 ( 首次测试 );如有必要作相应修改4 . 8 建立产品原型 ;如有必要作相应修改4 . 9 进行用户 ( 第二次 )测试4 . 1 0 引入新的产品 / 服务4 . 1 1 管理产品生命周期 ; 改良产品设计4 . 4 设计产品4 . 5 设计生产 , 供应 , 业务支持和销售渠道的流程1 . 1 计划 / 检验业务策略 ( 产品 , 销售渠道 ,生产能力 )1 . 5 根据计划检查跟踪实际业务表现1 . 4 制定预算( 功能与操作 )1 . 2 制定年度( 战略 ) 计划1 . 3 确定目标和限额1 . 制定业务计划3 . 1 进行市场调研 ; 确定目标市场 , 客户及合作伙伴3 . 3 选择并确定市场 , 销售渠道及制造策略3 . 2 为产品制定客户导向的目标 ( 产品特征 , 成本 , 等等 )3 . 开发产品和服务3 . 4 确定产品需求3 . 5 产品概念设计3 . 6 确定基准价格3 . 7 确定潜在合作伙伴 ( 供应商 , 商业同盟 ,等等 )3 . 8 建立财务档案 ( 业务案例 ) 和开发时间表5 . 2 建立 / 维持与合作者 ,商业同盟 , 供应商间的协议 / 合同5 . 1 评价并选择潜在资源5 . 管理供应商和合作者5 . 3 有选择的提供长期计划5 . 4 监督业务表现7 . 7 建立客户与产品的切合点( 适时的产品培训 )7 . 1 维护客户与市场档案7 . 3 计划 / 执行营销和促销活动7 . 产生需求7 . 4 建立领先优势2 . 1 确定研究目标与规划2 . 进行可行性研究2 . 2 研究支持生产和业务流程的技术 )2 . 3 将成果转化为业务图例主要的事件驱动流程主要的连续或定期进行的流程8 . 3 按订单进行定价8 . 1 2 进行损益分析6 . 7 销售分区管理6 . 管理和客户 , 销售渠道之间的关系1 2 . 管理跨部门和跨业务流程的经营活动1 2 . 1 跟踪管理预算 / 成本1 2 . 2 跟踪 / 管理绩效 ( 主要绩效指标 )9 . 生产 / 配置产品以满足需求9 . 2 安排原材料采购订单 ( M R P )9 . 7 物料转运 / 储存9 . 5 收到购买的物料9 . 8 装配 /测试产品8 . 5 完成/ 取得定单，准备发票8 . 4 准备建议书 /报价单9 . 1 接受 / 跟踪客户订单9 . 3 发出采购订单9 . 6 生产物料 / 产品9 . 4 生产计划安排11121516 . 4 建立新客户215121819 20192122212 132264196 . 6 检查 / 提高客户 / 销售渠道表现水平1921622181119 . 9 直接将产品装运 /发货至客户处27 . 2 分析产品特性与客户 / 市场特点间的关系1313 2921615131313 151313212020 21221313 19192131313202120211513167 . 5 确认潜在客户7 . 6 满足客户信息查询需求91 2331 15113121111113 75 18323233242453 287349 32313 178 . 9 不断更新和产生销售发票1111 . 物料 / 产品库存 ( 地点 , 存货有效期 )2 . 客户 ( 协议 / 折扣 , 联系人 , 运货 , 特别要求 , 信用额度 , 应收帐款余额 )3 . 客户报价 / 订货 ( 产品 , 日期 , 变更日期 , 报价 , 安装预测 , 多级合同 )4 . 实施时间及所需物料5 . 产品安装实施6 . 客户发票7 . 保证条款8 . 贷方记录9 . 销售提前量1 0 . 装运单1 1 . 供货商 ( 潜在 / 确定供货商 , 协议 ,授权项目 , 表现等级 , 状态 , 地点 )1 2 . 采 购订单 ( 项目 , 价格 , 条款 , 交货日期 , 变更日期 , 货物收据 )13. 物料 ( 设计 , 特性 , 标准成本 , 资源 )14. 需求计划1 5 . 组件需求计划 ( 材料 , 时间 )1 6 . 设计标准1 7 . 销售记录1 8 . 可支配资源 ( 设备 , 人员 )19. 销售预计20. 操作表现 ( 目标 , 实际 )21. 成本表现 ( 目标 , 实际 )22. 产品规范23. 生产表现 ( 目标 , 实际 )24. 产品 / 客户 / 交易 利润模型25. 市场档案 ( 目标客户 , 名称 , 关系 , 联系记录 )26. 新产品概念27. 产品定价28. 盈亏结果29. 应付帐款 , 应收帐款 , 总帐 , 其他财务资料30. 操作规范 ( 生产 , 安装 , 等等 )31. 分销记录 ( 设定 )32. 补货计划33. 生产计划34. 主生产计划12111121 2421 221111242724222223222219 2024217222112023222322 23252525255 . 5 与供应商合作，提高供应商的绩效事件“驱动项”1 收到招标书2 客户修改订单3 服务需求 ( 有计划的维护措施 , 停产 ,自动检测 )4 发布新产品5 客户纠纷6 供应商修改供货时间7 供货商纠纷8 订货9 工厂修改订单履约时间10 客户批准订单11 客户接受产品 / 安装12 客户档案的修改13 产品发货14 产品被批准15 收款16 收货1 1 . 管理供应链1 1 . 1 进行市场预测1 1 . 2 按统计模型进行预测1 1 . 2 制定需求计划1 1 . 4 制定分销需求规划1 1 . 5 多厂家生产规划1 1 . 6 多级的主生产计划1 1 . 7 厂家之间的配货需求规划1 1 . 8 拟定资金需求计695104 1248121239919 23252126 28223 . 9 决定是否实施22198 . 7准备生产8 . 1 0收到现金后登帐1313532625 2620 21 2224 25141311 2124 24 2527 444142221 2 . 3 管理应收应付帐款等等21417223233 34 151814111 321518272812153332632321 19 20 23 2929293 651515203152825191413 30303030303030301 0 . 6 向商家提供客户 / 产品的反馈信息2 23全球级别特性参考A 产品策略中的特殊流程要求B 与客户共同开发产品C 集成的产品与流程的开发 ( I P P D )D 有效的销售技术 ( 如 : 对客户联系人及时的产品培训 )E 用掌握的客户档案产生销售优势F 降低总原料成本的技术G 满足订货流程合理化技术 ( 如 : 网上信息查询 )H 根据不同产品 , 客户 , 合同管理盈利率I 用关键指标管理工作表现J 根据销售渠道修改销售措施K 提供客户服务保证L 将需求计划与客户联系起来M 维护财务信息的单一性N 改善客户服务的技术 ( 如 : 自动应答技术 )O 弹性的帐务系统 ( 根据不同订单 , 产品 , 客户 , 时间进行计费 )P 与客户需求和利润潜力相一致的销售渠道6BCABBBBCCCCCPCCCDDD8DDDEEEEEEFFBFFFFGGGFGGG GHHHHHIIIIIIIIIPJJJJKKKKKKLLLOLMMNN312332 9293410主要数据项 ( 输入在上 , 输出在下 )DHAABABOOPPA9 27业务集成面 最佳业务实践例证 21 变 革 的 范 围 提 高 的 程 度 行业 重定义 创造最 佳实践 达到最 佳实践 提高 有效性 单一 功能 核心 流程 供应 链 扩展的 价值链 重整 优化 改善 给企 业带 来的 价值 和效 益的 增长 企业变革地位 导致 自己的工作岗位受到冲击，担心裁员 自己的专长将会失去 需要学习新的技能 自己的职权和管理范围产生变动 信息的交流方式发生改变 自身缺乏对变革和其产生的影响的认识 对变革的有限的容忍度 习惯作法的改变 工作方式的弹性太小 对变革的忧虑 再者，在认识了 ERP系统实施过程是一个变革过程的基础上，企业就必须从 “ 变革管理面 ” 出发，定位企业在变革中的位置，并了解和掌握变革带给企业人员的不同的心态 变革管理面 22 人们抵制变革的表达方式因其对变革的看法不同而不同，而 正是这些人员对变革的忧虑，将会对整个变革过程产生不同的影响，并且随随着时间的变化而变化 . 变革曲线 + 0 - 好奇 漠不关心 害怕 拒绝 接受 负起责任 以主人翁的态度参与 时间 变革管理面 23 变革导向 激励支持 领导方式 全员参与 变革管理四方面 持 续 支 持 认 知 理 解 接 受 激 励 参 与拥 有 旧的水平 向下 向上 新的水平 个 人 绩 效 变革随时间的推移 有效的变革管理 变革管理面 所以，要保证 ERP系统实施这一变革过程的成功，必须有相应的，完善的变革管理措施 24 5. 采用可行的执行方法以有效管理项目进度 9. 有效规划与管理基础技术架构以支援选用的信息解决方案 6. 确保使用者适当程度地参与 10.创造 “ 双赢 ”的项目合作模式 8. 将变革管理纳入整体项目执行计划中 3. 设定项目进行时的范围与先后顺序 低 中 高 2. 考量策略、远景、组织、作业及科技并确保一致性 企业 策略 与远景 技术 解决方案 企业 作业流程 1. 邀请高级主管的参与以争取支持与展现决心 4. 以作业流程为导向的项目执行小组 7. 减少对 ERP套装软件的修改 财务 销售 采购 生产 库存 项目管理面 最后，对 ERP系统实施这样一个庞大而复杂的变革过程，必须通过 “ 项目管理面 ” 对变革的整体和阶段进行有效的项目管理。认识到成功执行项目管理的十条指导原则 25 根据我们的经验，企业只有采用 业务集成 (Business Integration)的方法 , 在业务流程中采纳最佳实践 (Best Practices)，才能成为变革的收益者。 策略 业务流程 人力资源 技术 业 务 架 构 能 力 分 析 能 力 设 计 能力 建立和测试 部 署 应 用 业 务 诊 断 经 营 战 略 战 略 定 向 全 程 管 理 项 目 管 理 计 划 管 理 运 作 服 务 经过十几年的实践和总结， ERP系统实施的技术已经趋于成熟，各系统实施服务商的实施技术已无大的差别。 ERP系统实施成功的关键已非系统实施技术本身。 ERP系统实施成功的关键在哪里？ 其关键在于： ERP系统实施不能作为一个独立的解决方案，只有将 ERP系统实施熔入整个 业务集成 (Business Integration)中， ERP系统实施才有生命力。业务集成通过对企业业务的诊断，详细了解企业的真正需求。通过将企业当前的业务流程与行业内的 最佳实践 进行比较，找出其中的差距，对企业战略进行适当调整。然后，在新的企业战略的指导下，重组企业业务架构，分析并重新设计企业的能力，将 最佳实践 嵌入企业将来的业务流程中。 ERP系统实施只是整个 业务集成 的最后一环，是建立企业新能力的工具。 综合上述的四个不同的管理层面对 ERP系统实施这一变革过程的影响和具体工作方式 /原则，可以得出一个完整的 ERP系统实施的方法论 26 案例介绍 ERP从规划到运行 27 Y公司是英国石油公司在华的合资企业。 97年初，该公司在筹建期间即开始进行 ERP实施准备工作， 97年年底开始实施， 98年 10月该公司投产时，系统也同时实施完毕投入使用。该公司总投资为 2亿美金，年产 150万吨 醋酸，占中国醋酸市场的 25。 Y公司的 ERP实施主要经过二个阶段： 规划阶段 ： Y公司为使自身成为中国市场中成为领先的醋酸生产企业，决定实施一套 ERP系统以完善其自身的各项管理流程。 Y公司聘请埃森哲帮助分析其业务需求，进行信息系统规划，为其选择一套最适合的 ERP软件系统。 系统实施 ： Y公司希望引进先进的管理和集成的信息系统，为管理层提供准确的信息。埃森哲帮助 Y公司进行了系统实施。主要工作包括流程优化、完善组织机构、定义部门与人员的角色和责任，并实施 J系统的财务、库存、分销、制造模块。 案例研究 客户简介 28 规划阶段 ERP系统规划 设计 Y公司的业务流程模型 确定 Y公司的业务需求 确定 Y公司的 ERP功能需求 规划 Y公司的网络架构 选择 ERP软件 实施阶段 进行系统实施 98年 10月公司投产 97年 4月开始系统规划 项目管理 项目 启动 基础设施管理 实施后支持 第一阶段 第二 阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 变革管理 29 1997年 9月 1998年 1月 1998年 8月 199812月 1999年 3月 1998年 4月 1999年 6月 基本财务 基础模块 采购 应收 应付 销售 分销 生产 工厂维护 启动 系统运行支持 30 开始进行系统设计 和进行配置 进行数据倒入、数据 库、界面、报表和 接口的设计 系统 测试 编制用户手册 配置系统 设计详细的业务流程 建立系统原型 管理者 审阅和批准 进行数据倒入、建立 数据库、界面、报表和接口 准备系统测试 准备投入运行 项目准备 子系统交付使用 实施 用户培训 变革管理 项目管理 基础设施管理 31 埃森哲 如何进行房地产市场分析 33 学习内容 理论部分 案例学习 为什么要进行房地产市场分析？ 房地产市场分析的思路、步骤和方法 什么是房地产市场分析？ 慈溪银泰地产项目市场研究及定位报告 34 市场 为什么要进行房地产市场分析？ 开发商 建筑师 消费者 1。 评估项目所处的市场环境 2。 寻找项目潜在的市场机会，挖掘需求尚未被满足的市场 3。 制定项目的发展方向和市场定位 4。 推荐最具竞争力的产品建议 5。 评估项目目标实现的可能性。 市场分析是对市场调研搜集到的信息进行 整合与提炼 的过程，市场分析的结论是进行决策的基础。 开发商是追逐利润的，建筑师是唯美主义的，市场分析是连接开发商、建筑师和消费者的桥梁，房地产市场分析 是基于对市场的理性判断 具体起到 哪些作用呢？ 35 什么是房地产市场分析？ 概念，即指： 针对某种特定物业研究市场的供需关系。 需求方：物业的购买者或租赁者 供应方：市场中的各竞争物业（包括住宅、公寓、写字楼、商业、酒店等） 市场分析不是简单的罗列市场数据，而是必须基于数据进行分析！ 36 房地产市场分析的思路、步骤和方法 1。思路 三个层次 区域市场、专业物业市场、项目市场 两个方面 供给、需求 三个时段 过去、现在、未来 区域 市场分析 专业 市场分析 项目 市场分析 广州经济环境和房地产市场 广州住宅市场 项目所在地市场 例如： 区域房地产发展处于何种阶段？ 项目市场处于何种竞争格局？ 竞争供给分析 客户需求分析 竞争供给分析 客户需求分析 竞争楼盘分析 客户需求分析 37 房地产市场分析的思路、步骤和方法 2。步骤 第一步：市场区域界定 这里所指的区域是中观房地产市场分析的基本单位，具有完整的房地产市场特征的范围，一般以行政区划来划分 。 第二步：区域经济环境和市场分析 考察整个区域经济环境，判断区域房地产市场处于何种发展阶段，找到影响房地产市场变化的主要因素，对区域房地产发展前景进行预测。 第三步：专业市场分析 按物业类型进行市场细分，对各专业市场的供给和需求进行对比预测，从而揭示各专业市场的需求潜力及分布状况。 第四步：项目市场分析 根据对竞争对手及消费者的分析找到项目的机会点、预估项目的市场占有率。 38 房地产市场分析的思路、步骤和方法 3。方法 第二步 区域经济环境和市场分析 区域经济环 境分析 区域房地产市 场分析 （一）基本内容 + 对当地经济环境中决定所有类型房地产供给和需求的基本因素进行分析，对过去变化趋势进行判断，预测未来的发展前景。 39 房地产市场分析的思路、步骤和方法 3。方法 第二步 区域经济环境和市场分析 （二）基本资料的获得 区域经济环境分析 1、总量指标 GDP、人口、人均 GDP、固定资产投资、新批三资企业人数、接待入境旅游人数 2、结构指标：产业结构及布局、就业人口结构 3、水平指标：人均收入水平、消费水平、人均居住面积、住宅消费支出水平 4、城市经济发展计划、产业规划、城市总体规划 区域房地产市场分析 1、投资：开发投资额 2、土地开发：土地开发投资、开发面积、土地出让金 3、商品房开发：施工面积、竣工面积、年开发量 4、销售：销售额、销售面积、价格、空置量、吸纳量 5、房地产景气指数、价格指数 数据来源 各地方统计年鉴、统计公报、经济发展月报、地方经济信息网、地方政府网站、中房指数、国房指数、地方房地产年鉴 土地、规划部门的政府官员访谈 规划、房地产等专业人士访谈 40 房地产市场分析的思路、步骤和方法 3。方法 第二步 区域经济环境和市场分析 （三）能够反映区域房地产市场发展状况的指标 人均 GDP与房地产发展关系 GDP增速与房地产发展关系 发展阶段 启动阶段 快速发展阶段 平稳发展阶段 减缓发展阶段 人均GDP （美元） 800 3000 3000 4000 4000 8000 8000以上 需求特征 生存需求 生存、改善需求兼有 改善需求为主 改善需求为主 发展特征 超速发展 单纯数量型 快速发展 以数量为主，数量与质量并重 平稳发展，以质量为主，数量与质量并重 缓慢发展 综合发展型 宏观经济增长 房地产业发展状况 小于 4% 萎缩 4-5% 停滞 5-8% 稳定发展 大于 8% 高速发展 41 房地产市场分析的思路、步骤和方法 3。方法 异常 基本正 常 正常运 行 基本正 常 异常 房地产开发投资额增幅 25% 适度投资利于拉动经济增长，而增幅过高，将使供给过量，若无需求匹配，将导致供过于求 房地产开发投资 /GDP 0.2 反映房地产投资规模的基础指标，合理指标为0.1-0.15 房地产开发投资 /固定资产投资 37 反映投资结构是否合理的基础性指标，发达国家的比例为 20%-25% 销售面积 / 竣工面积 1.1 反映商品房供求是否平衡的指标 商品房销售额 / 房地产投资额 1.1 反映房地产投入与产出的效益指标，表明房地产开发的总体效率 房地产市场预警预报指标体系 第二步 区域经济环境和市场分析 （三）能够反映区域房地产市场发展状况的指标 42 房地产市场分析的思路、步骤和方法 3。方法 第二步 区域经济环境和市场分析 （三）能够反映区域房地产市场发展状况的指标 消费类型 恩格尔系数 住房消费占总消费性支出的比重（%） 恩格尔系数 住房消费占总消费支出的比重（ %） 温饱型 0.50.59 9.4 0.550.59 7.6 0.500.55 11.2 小康型 0.40.5 15.5 0.450.5 12.1 0.40.45 18.9 富裕型 0.20.39 20 30 恩格尔系数与住房支出比重的国际衡量标准 恩格尔系数食物支出金额 /总支出金额 与国际上其他国家相比，在相同的收入水平下，我国城市居民的住房支出占总消费支出的比重仍然偏低 北京 上海 天津 重庆 成都 武汉 西安 人均可支配收入 （元） 13882 14867 10313 8094 9641 8