计划部职责、管理办法.doc

计划部管理制度（草稿）长春城开伟业交通枢纽工程建设有限公司二二年三月十九日目 录1、前期管理22、计划管理2.1计划分类22.2计划编制22.3计划指标32.4经营监控与偏差分析43、招投标管理3.1投标资格预审43.2投标文件编制准备63.3投标文件编制及评审63.4投标及开标过程跟踪84.合同管理4.1合同的草拟及洽谈84.2合同评审104.3合同签订管理104.4合同变更与解除管理规定114.5合同中止与恢复125.预结算管理5.1项目目标成本测算办法135.2目标成本的测算、审批及项目目标责任书的签定145.3价款支付155.4结算制度165.5对于施工过程中的变更及洽商处理17 5.6协助集团审计部门完成工程项目审计工作17计划部工作细则（管理办法）1.前期管理1.1根据年度项目统筹计划，编制项目前期工作实施计划；1.2 1.3负责各种项目的前期组织，处理好与各审批部门之间的关系，保证手续齐全； 1.4协调和督促各部门办理相关项目前期手续；2.计划管理2.1计划分类2.1.1定期编制公司年度、季度、月度计划，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。2.1.2月度、季度、年度计划会议由公司总经理、副总经理、各部门负责人共同参加组成。并准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。2.2计划编制每年10月中旬开始组织编制下一年度计划，具体流程如下：1、总经理组织年度计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；2、各部门结合自身状况就本部门下一年度经营计划提出建议； 3、根据各部上报计划逐层分解，本部确定年度计划。4、集团董事会根据公司年度经营计划与总经理就公司年度经营目标签订经营责任书。5、根据各部门季度计划、上月计划完成情况，组织编制公司月度计划并组织实施。6、如遇特殊情况年度经营计划可于年中调整一次。2.3计划指标2.3.1各项计划任务以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。2.3.2计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。 2.3.3计划指标应当尽量量化、具体。 2.3.4计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月计划会议上进行反馈。 2.3.5建立计划指标管理体系，各部门负责人对本部门指标负责。 2.3.6确有特殊情况需要调整计划指标，必须向计划部提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经计划会议讨论通过。调整公司年度经营计划指标。2.3.7计划指标调整未批准之前，按原计划执行。2.3.8调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。2.3.9调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。2.3.10调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。2.4经营监控与偏差分析2.4.1公司经营目标设定后，通过定期的经营设计监控及时发现可能存在的偏差并采取措施，确保经营计划受控及目标的最终实现，计划监控会议的相关信息。2.4.2负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况并做专业经营分析报告2.4.3每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况，如遇特殊事项需要缩短报告周期。2.4.4经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。2.4.5当出现轻微偏差，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。3.工程投标管理3.1投标资格预审3.1.1在与建设单位的前期沟通中，负责准备公司情况的介绍材料，包括： 材料封面； 企业营业执照、资质证书等资料； 企业理念； 企业联系地址、联系人、联系方式； 企业简介； 企业业绩； 拟考察在建工程介绍； 对施工好本工程的信心、措施和初步承诺； 流动资金或资信证明文件； 其它建设单位前期要求提交的材料。3.1.2商务材料准备完毕后，将上述材料提交分管领导及公司总经理对拟考察的在建工程、公司初步承诺以及建设单位要求提供的敏感资料进行审核确认后，提交给建设单位。3.1.3建设单位在对商务材料进行预审的阶段，应积极与建设单位进行沟通联系，了解对公司资质预审的进展情况，并同时了解有哪些竞争单位参与投标的情况。3.1.4工程投标前，要与建设单位进行良好的沟通和交流，要认真、细致、礼貌地介绍公司的综合实力、施工能力、财力和企业优点，促进双方进一步深入了解。3.1.5对取得建设单位信任、进入考察阶段的项目，应及时向主管领导汇报。对考察的有关事项进行安排，对建设单位参加考察人员数量、考察的路线要了解清楚、安排好陪同人员、与被考察项目的项目部经理提前24小时联系，办公室应配合安排好考察车辆、礼品、后勤工作。3.1.6根据项目情况配合进行现场考察，陪同人员在建设单位考察完后24小时内编写建设单位考察情况汇报，报本部和公司领导层备案。3.1.7通过建设单位的资质预审、现场考察并取得投标资格，或直接取得项目投标资格后，向建设单位购买或领取招标文件。3.2投标文件编制准备3.2.1在取得招标文件内，组成投标工作小组，并就招标文件需要注意的问题、投标中需要注意的问题进行交底，并明确标书完成时间和责任人。3.2.2在标书编制前投标工作小组应认真分析审查建设单位的招标文件、投标书、往来函件、施工图纸等文件，对分析发现的疑点、难点详细罗列，并组织填写招标文件评审表。3.2.3招标文件评审完成后，将评审过程中发现的疑点、难点以书面形式递交建设单位要求答疑。3.2.4建设单位组织召开现场答疑会的，由相关各部门参与现场答疑会，并在会后取得建设单位整理的答疑纪要；建设单位不组织召开现场答疑会的，应与建设单位联系取得对公司提出疑点、难点的书面回复函件；无论以何种形式取得建设单位答疑文件，应尽量是书面形式并加盖建设单位章，以作为投标文件编制的重要依据。3.2.5需要对项目现场进行踏勘的，组织总工办、工程部等相关工程技术人员进行，并在踏勘完成后汇总考察人员的意见形成项目现场踏勘纪要。3.3投标文件编制及评审3.3.1标书的编制一定要以招标文件和当地规定的内容要求为准，力求内容齐全，文字清楚，说明问题。其主要内容有：（1） 标书编制说明；（2） 公司的简介、业绩表现；（3） 工程量、单价和总报价；（4） 降低成本、优惠让利的措施及理由阐述； （5） 承诺书； （6） 公司组织机构表及主要工程管理人员的人选及简历；（7） 工程质量等级及保证质量与安全的技术措施；（8） 工期保证措施；（9） 施工组织设计；（10） 施工机械设备表；（11） 主要材料一览表；（12） 其它必要的附件及资料。3.3.2投标报价直接关系到中标成功与否，做标人必须认真细致、数据准确、实事求是，具体要求如下：（1） 熟悉当地的现行定额、文件规定及计算规则，正确计算工程量；（2） 根据市场和施工组织设计，正确编制子目单价；（3） 对于工程量、单价以及各种费用的计算，一定要认真细致地复核，减少不必要的亏损；（4） 在确定各种材料设备费用时，材料设备部应设提供掌握的最新价格信息，由成本核算员进行询价，提供最新的市场价格信息；（5） 合理确定各类费用；（6） 在投标报价时，对建设单位作出的承诺，必须事先取得公司总经理的同意。3.3.3在工程成本测算的基础上，应进一步组织经济标编制人员对项目其它费用及项目预期利润进行测算，并编制投标工程综合成本测算表（详见项目成本管理）。3.3.4投标文件各部分编制完成后，组织总工办、工程部及公司领导对投标文件的技术标分别进行评审，并填写技术标评审表。3.3.5商务标的评审参照招标文件进行，一一核对评审，并填写商务标评审表。3.3.6技术标评审通过后，根据评审意见，组织投标文件编制人员对标书进行修订后，将标书打印装订。3.3.7在确定报价之前，必须认真细致地评审报价方案，同时综合分析竞争对手、市场材料价格、企业承受能力、企业当前生产任务等，需要进行经济标评审时需填写经济标评审表，并报公司上级领导审批或提出指导意见。3.3.8技术标、经济标通过内部评审通过后，对标书各项内容确认无误后，组织对标书进行封装。3.4投标及开标过程跟踪3.4.1投标文件递交建设单位后，建设单位需要组织标书答辩的，由各相关部门以及相关答辩人组织答辩准备会，根据经营上的策略和意图制订答辩原则和方案，并估计发包人可能提出的各种问题，研究答辩内容，充分准备资料，也可以针对工程具体情况召开模拟答辩会议，以取得答辩高分。3.4.2负责办理投标保证金，财务部协助银行转帐及相关手续。3.4.3建设单位开标时，与工程部根据开标的情况负责投标工程现场开标记录，以便于分析总结每次投标的得失及经验教训。3.4.4投标完成后，通知财务部办理投标保证金索回手续。3.4.5工程中标后，凭中标通知书通知财务部办理中标工程相关保函手续。3.4.6工程中标后，应及时组织进行投标交底并移交相关资料（包括投标文件、电子版技术标、经济标；报价策略、招标文件等）。4.合同管理4.1合同的草拟及洽谈4.1.1根据与建设单位接触的情况、承诺书、招标文件和投标文件的内容，就取费标准、付款方式、材料供应等条款进行整理分析，与建设单位洽谈的基本条件。4.1.2根据确定的基本条件，起草工程承包合同，合同拟定的基本原则如下：（1） 要明确双方责任、义务，条款清楚，语言通顺。（2） 要将双方的违约责任明确。（3） 合同条款一般明确如下内容：当事人的名称或者姓名和住所，标的，数量和质量，价款和报酬，履行的期限、地点和方式，违约责任及解决争议的办法等。（4） 合同文本应当采用书面形式，合同文本国家或省已发布示范文本的，应当采用合同示范文本。如果没有合同示范文本，由市场部参照类似的示范文本制订格式统一的标准文本。采用合同示范文本时，可以根据所订合同的具体情况依法作出补充约定。（5） 合同及其有关的书面材料，应当语言规范，字迹（符号）清晰，条款完整，内容具体，用语准确、无歧义。4.1.3合同的谈判过程及原则：（1） 工程承包合同的洽谈由公司领导、计划部、工程部根据工程的重要性分别负责，签署合同前必须有公司出具的委托书授权。（2） 谈判过程中，所有谈判人员要统一意见，口径一致，做到在重大问题上不失原则，在细小问题上有适当弹性。谈判过程中的分歧意见应及时向公司领导逐级汇报。（3） 合同洽谈人员必须熟悉并熟练应用相关法律法规、地方规定、各种地方性收费、取费标准等知识，针对对方的要求和竞争对手情况，做到知己知彼，有的放矢。在市场物价上浮、下浮、稳定的阶段要分别采取不同的谈判思路和方法，用不同的合同条款进行制约。合同洽谈的过程和结果由谈判组织人员填入合同洽商记录表，并及时反馈给有关领导。（4） 当业主有无理要求或者存在苛刻条款时要及时组织研究，在研究过程中把握如下原则：（一）不能存在使企业蒙受重大损害的可能；（二）无重大法律风险；（三）不会损害重大利益。同时我方要采取磨合、深谈、据理力争等方式争取，决不能轻易让步。（5） 对双方分歧较大的条款，负责填写合同洽商分歧条款评审表，报条款所涉及相关部门及领导评审。（6） 合同洽商分歧条款评审表中未通过的条款，参加合同谈判人员坚决不允许让步。如需更改，必须请示公司领导同意后方可让步。4.2合同评审4.2.1合同的主要条款商定后，负责组织起草合同专用条款。4.2.2合同文本草拟完毕后，提请相关部门、总工程师及公司上级领导，根据权限对合同文本进行逐条评审，并在承包合同评审表上签署评审意见后，归档保管。4.2.3合同评审的主要内容：（1） 对方当事人的主体资格： 企业法人营业执照或营业执照的副本复印件； 对方当事人的资格审查，应调查清楚其地位和性质、公司或组织是否合法存在，对方当事人的资质证书等级与所签合同是否一致。（2） 对方代理人的代理身份和代理资格： 代理人职务资格证明及个人身份证； 代理人的授权委托书； 代理行为是否超越了代理权限或代理期限。（3） 对方当事人的履约能力及工程项目的真实状况。 签订合同前，应当仔细审查对方当事人提供的有关证明资料，必要时应到签发部门进行验证或进行实地考察，以防对方当事人伪造或变造证明材料。对方当事人提供的各种证明资料中所使用的当事人名称、印章等内容必须完全一致。（4） 合同条款： 合同条款是否合法、有效，是否会产生歧义； 合同条件是否平等，有无合同陷阱，风险情况如何； 合同价款、取费标准、承包及结算方式、工期要求、质量标准等是否合理，对公司经营效益的影响如何。4.3合同签订管理4.3.1合同签订前的要求：（1） 合同签订前要再次复核业主有关施工许可证等相关行政批文、合同文件及全部附件。（2） 签约前必须对对方主体资格、代理身份、代理资格、履约能力及合同可行性进行审查，并收集整理相关资料，以备公司合同评审机构进行评审。（3） 订立合同的主体，必须是法人或者取得营业执照的非法人经济组织。公司内各部门不得以本部门的名义或擅自以其他单位、部门的名义对外签订合同。（4） 公司对外签订合同，应由法定代表人或其授权的代理人进行。未经法人委托书授权，任何人不得以公司名义对外签订合同。法定代表人或其代理人员应当亲自在合同文本上签名盖章。（5） 合同应当采用书面形式，合同文本国家或省已发布示范文本的，应当采用合同示范文本。如果没有合同示范文本，由市场部参照类似的示范文本制订格式统一的标准文本。采用合同示范文本时，可以根据所订合同的具体情况依法作出补充约定。（6） 合同及其有关的书面材料，应当语言规范，字迹（符号）清晰，条款完整，内容具体，用语准确、无歧义。（7） 订立合同，必须完备合同条款。合同条款一般包括当事人的名称或者姓名和住所，标的，数量和质量，价款和报酬，履行的期限、地点和方式，违约责任及解决争议的办法等。（8） 签订的各类合同，应当约定发生纠纷后的解决方式，并明确选择纠纷管辖地，力求选择本公司所在地仲裁机构或法院。（9） 签订合同，应当加盖单位的合同专用章。（10） 订立依法应当办理鉴证、公证等特别程序的合同时，应当依法办理特别手续。（11） 禁止在没有订立合同的情况下开始履行合同，特殊情况下，必须在开工后两个月内完成合同的签订。4.3.2工程合同签订后计划部、财务部、工程部留有一份原件，其它有关部门留存合同复印件一份。4.3.3应将当年合同签订及分放的情况详细记录于年底合同登记表中。4.3.4合同保管4.3.5施工合同签订的2个工作日内，将合同转交工程部和财务部，以便于项目承包工作的开展。4.4合同变更与解除管理规定4.4.1依法成立的合同受法律保护，我方均不能擅自变更或解除。为维护本企业利益，确需我方主动提出变更、解除合同而无法定事由的，应当查明原因、提出意见，以书面形式报原合同评审人员进行评审并经审核批准后，再与对方协商，达成一致意见，签署变更或解除合同的书面协议。4.4.2重大设计变更、功能变化、市场形势及环境变化、业主无法履行合同所引发的变动，必须组织与业主签订补充协议。4.4.3变更、解除、撤销合同系理由正当且符合法律规定的，按照法定程序对合同进行变更、解除或撤销。4.4.4我方因故变更或解除合同，应当及时以书面形式通知对方当事人，说明变更或解除合同的原因和请求对方书面答复的期限，尽快与对方当事人达成变更或解除合同的协议。4.4.5变更、解除是对方提出的，会同集团公司法律顾问、上级领导研究决定是否同意对方要求。4.4.6我方在履行合同时遇有不可抗力或者其它原因无法履行合同时，应当督促和协助项目部及时收集有关证据，并立即以书面形式通知对方当事人，同时积极采取补救措施，减少损失。4.4.7发现对方当事人不履行或不完全履行合同时，应当催促对方当事人全面履行合同，督促项目部收集、保存对方当事人不履行合同的有关证据。4.4.8所有签订的补充协议和变更的合同向财务部、工程部递交原件留存。4.5合同中止与恢复4.5.1在合同履行中由于甲方原因出现中止(包括工程停缓建)情形的，必须负责及时与对方办理中止手续，并协助和督促项目部收集因中止合同给我方造成经济损失的证据资料，向对方提出索赔。若索赔数额较大而对方不愿赔偿的，应当按照合同约定追究其责任。若中止后的合同继续履行的，必须与对方办理复工手续及办理补充协议。4.5.2合同的中止与恢复都必须由合同原经办人或公司领导层指定的人员办理。5.预结算管理5.1项目目标成本测算办法5.1.1目标成本由直接费、其他直接费、管理费三大部分组成。(1) 直接费由人工费、材料费、机械使用费组成。其中材料费包括主要材料费、低值易耗材料费和周转性材料费。机械使用费包括施工机械使用费和小型机具使用费。(2) 其他直接费由安全文明施工措施费、施工辅助费、临时设施费组成。其中施工辅助费包括生产工具使用费、冬雨季施工增加费、试验检验及仪器购置费。(3) 管理费由管理人员工资、办公费、差旅交通费、车辆使用费、保险费、业务招待费和其他费用组成。注：上述费用中包括了除税金以外为完成本工程所需的所有费用。5.1.2目标成本测算方法(1) 人工费：根据工程量及工期安排，结合以往施工经验及定额消耗量进行测算。(2) 主要材料费：根据工程量及经验数值进行测算，材料价格执行现行市场价格，工程完工后按实际市场价格调整。(3) 低值易耗材料费：根据类似工程所发生的费用进行估算。(4) 周转性材料费：周转性材料可以租赁也可以一次性购买。对于租赁的，根据使用天数及需用量计算租赁及损耗费用。对于一次性购买的要进行摊销。周转性材料的摊铺标准由计划部和设备材料部统一制定。(5) 施工机械使用费：根据实际工程量及以往经验进行测算，机械租赁价格执行现行市场价格。(6) 小型机具使用费：根据工程造价及现有库存设备情况进行估算。如库存设备可以满足施工要求，则只需估算耗油及维修养护费用。对于新购设备要进行摊销，小型机具的摊铺标准由计划部和材料设备部统一制定。(7) 安全及文明施工措施费：按上报的实施性施工组织及技术安全部要求达到标准确定所需费用。(8) 生产工具使用费：根据工具使用高峰期及现有库存情况进行估算。(9) 试验检验及仪器购置费：根据工程量及试验检测频率制定详细试验计划，参考以往单价计算试验费用。(10) 临时设施费：根据现场情况及公司要求估算。如现场不在居民区内只能搭设暂舍，并且搭设标准要满足公司要求，此时要计算搭设费用及室内物品费用；如现场在居民区内，可以租赁民房，此时要计算租赁费用及室内物品费用。(11) 管理人员工资：按拟投入管理人员岗位、工资标准、工作时间计算管理人员工资，以及其它需要项目部承担的保险费、采暖费等。(12) 办公费、差旅交通费、车辆使用费、保险费可根据以往经验估算。(13) 业务招待费按目标成本的1.5计取。(14) 其他费用为不包括在上述内容之内，而用于该工程的费用，如招投标费用等。5.2目标成本的测算、审批及项目目标责任书的签定5.2.1在施工组织设计和总体施工方案通过内部审批后，编制项目成本测算并审核，审定并确定200万元以下项目承包数值；200万元以上项目组织初步审核，分析对比的基础上确定项目内部承包数值，负责与项目部对审定结果进行沟通。5.2.2项目部在施工组织设计和总体施工方案通过内部审批后5日内完成成本测算，200万元以下项目，在5日内审定并确定承包数值，并于审定后3日组织签定目标责任书，并于签定后2日内将签定的目标责任书存档；200万元以上项目，在5日内完成初审、内审核并确定最后承包数值，在3日内与项目部进行沟通，沟通后3日内组织签定目标责任书。5.2.3组织编制项目内部承包预算，并确定项目人工、材料、机械等各项费用明细及控制指标；5.2.4对各项目上报的项目人工、材料、机械费用的核算、统计、对比、分析进行审核；5.2.5对项目上报的工程洽商成本费用进行审核；1、 组织项目部承包预算及控制指标的调整；2、 审核项目工程结算；3、 监督项目进行工程结算进展跟踪；4、 审核项目部编制的成本总结分析报告；5、 根据项目成本总结分析数据建立和维护公司项目成本数据库；6、 根据项目成本数据库建立和维护企业内部定额；7、 参与项目前的开工交底，明确项目成本控制重点；8、 审核项目分包及清包价格及结算；9、 审核项目部编制的成本总结分析报告；参与项目总结考核，组织项目成本控制情况的考核。5.2.6项目目标责任书一式三份，计划部、财务部、项目部各持一份。5.2.7参与有关部门组织的工程竣工验收和材料设备验收工作。5. 3价款支付5.3.1在监理单位对进度款支付意见基础上，依据合同和工程实际客观公正地审核工程量、单价及费用计算，确认是否正确属实。5.3.2流程为：施工单位进度支付申请表监理单位审查意见工程部（市政、建筑）意见计划部意见分管领导意见公司领导意见财务复核后付款。5.3.3工程部（市政、建筑）负责审核工程量及子项与实际是否相符；计划部负责审核工程量与预算是否一致，套价是否正确；分管领导根据项目实际情况进行综合评述；公司领导进行最终审核并签署意见。5.3.4财务部应对工程合同约定的价款支付方式、有关部室提交的价款支付申请及凭证、审批人的批准意见等进行审查和复核，复核无误后方可办理价款支付手续。5.3.5进度款支付必须严格按照工程招投标文件、工程施工合同、国家及省、市有关规定执行。5.3.6对有异议的部分，经讨论后按从紧原则支付，留待结算时综合处理。5.4结算制度：5.4.1代建项目均实行分部结算，即土石方分部、基础分部、主体分部和竣工结算，结算审核工作由计划部牵头，工程部（市政、建筑）、总工办、财务部配合完成。5.4.2审核流程为：施工单位结算书监理单位审查意见(委托监理合同中委托监理此项内容) 工程部（市政、建筑）审查意见计划部审查意见财务部审查意见分管领导意见公司意见审计单位审计财务付款。5.4.3对定额缺项工程子项，由施工单位进行工料分析，计划部和监理根据市场情况和工程实际审核定价，对有争议的内容三方共同到省、市造价部门咨询定价。5.4.4按审计部门要求及时提供相关资料并积极配合审计工作。5.5对于施工过程中的变更及洽商处理1、 建设单位或设计单位下发的变更，项目部将接到变更资料上报工程部，工程部安排项目部对此部分工作内容进行成本测算，并报总工办审核后，连同变更图纸共同报计划部，并最后确定成本数值并计入项目目标成本之内。2、 对于非建设单位或设计单位下发的变更、洽商，在变更、洽商内容施工前由项目部通知工程部到现场确认工程量，进行内部签证并签字确认后报总工办存档。内部签证一式四份，项目部、总工办、工程部、计划部各持一份。施工项目部对此部分工作内容进行成本测算，报工程部审核后，上报计划部，最后确定成本数值。但此部分暂不计入项目目标成本之内，待外部结算审定完成后将此部分利润按一定比例计入项目奖金中。3、 对于建设单位明确不予增加费用，而公司从质量、进度方面考虑要求项目部采取相应措施所增加的费用，经现场确认后计入项目目标成本中（直接费）。现场确认流程与变更洽商确认流程相同。4、 内部签证在项目部申请3日内签定完成，并于签定后3日内存档。5、 对未经过现场确认的，此部分以后将不再重新核定。需现场确认的部门要在接到通知的5小时之内赶到施工现场，以免影响施工，在规定时间内未到场的，视为对工程量的默认。5.6组织各部门配合集团审计部门完成公司所属项目审计工作 1、按照集团审计部门下发文件，组织各部门提供工程项目报审资料。 2、要求各部门报审工程项目材料分类、整理、确认、编号及时报送集团审计部门。 计划部岗位职责（草稿）长春城开伟业交通枢纽工程建设有限公司二一二年三月二十日 计 划 部 职 责1、负责编制和下达公司年度建设项目计划。2、负责制定公司年度工程项目计划及资金使用计划。3、负责组织公司所属各项目的经济指标测算并起草经营管理目标责任书。4、负责公司所属各项目经济指标统计分析和考核工作。5、负责工程项目前期信息收集及风险评估工作。6、负责工程项目投标工作。7、负责监控公司所属各项目与协作单位合同的执行