微课PPT模板-如何设计薪酬体系.ppt

目录 第一部分薪酬体系构成 基本工资 奖金 津贴 补贴 保险 教育培训 带薪旅游 延迟符 基本工资 奖金 分红 津贴 补贴 利润分享 股票期权 福利及福利设施 教育培训 医疗保险 社会保障 带薪旅游 通过工作产生的成就感 荣誉感 工作有趣 愉快 参与决策的权力 较多的发展机会和空间 舒适的工作条件 融洽的工作氛围 吸引人的公司文化 负责 热心的同事 第二部分薪酬体系设计原则 延迟符 科学合理薪酬体系 收入补偿支出费用 同行业和竞争对手 符合国家法律法规 助力战略发展 第三部分薪酬体系设计依据 职位 能力 绩效 市场 延迟符 基于3P 1M的薪酬设计 依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力 知识 技能 经验等 和工作的特性 应负责任 解决问题的难度 确定薪酬支付水平 由职位价值评估结果决定不同职位的工资差别关键点职位价值评估适用对象 一般而言适用于所有职位 职位相对固定 规范的企业 设计不同的薪酬等级 满足员工工作胜任能力高低的需要关键点薪级水平分级设计 按照一定的级差设计不同幅度的薪酬等级适用对象 所有职位 根据任职者在特定职位上产生的绩效水平确定薪酬水平 包括与年度绩效 目标达成的奖励计划 长期工作绩效 目标有关的长期激励计划 股权 奖金等 关键点经营者与核心人才激励计划 员工持股方案设计 股票期权设计 核心人才薪酬包适用对象一般为高层管理者 职业经理人 技术骨干人才 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平决定因素 历史价值 经历 稀缺性 独特性 品牌等关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象 特殊人才 第四部分薪酬体系设计步骤 基本工资 奖金 津贴 补贴 保险 教育培训 带薪旅游 延迟符 薪酬体系设计的第一步 工作分析 对公司各职位进行客观描述的职位说明书是职位价值评估的基础 让任职者清楚职位的基本职责要求 使之尽快进入角色 通过规范的文档格式固化工作分析的结果 为公司人力资源管理者提供有效的参考依据 任职资格评价的依据之一 支持招聘录用 绩效考核 晋升 人员内部调配 教育培训等工作 职位说明书 职位价值评估和薪酬设计的基础 某人力资源部经理职位说明书 薪酬体系设计的第二步 职位价值评估 职位价值评估的中心是 事 而非人 职位价值评估是对企业各类职位的相对价值进行衡量的过程 职位价值评估对工作进行科学定量测评 以量化的形式表现职位价值 职位评估是真实反映职位价值的重要基础 职位价值评估使性质相同或相近的职位有统一的评判和估价标准 便于比较职位间价值的高低 职位价值评估为建立公平合理的薪酬体系提供科学的依据 评估后 总经理 副总经理 部门经理 职位级别 通过职位价值评估 合理表现公司各职位的相对价值贡献 以实现职位价值的回归 汇报关系 职位价值 评估前 职务 部门主管 薪酬体系设计的第三步 收入测算 薪酬水平回归分析曲线对套 确定薪酬等级及薪酬宽度 职位职级固定现金收入水平确定后 结合各层级薪酬结构对比分析 确定相应的浮动收入 福利总额 依据职位价值评估结果对套薪酬水平回归分析得出职位薪酬等级 并结合市场水平比较测算每个职级的薪酬水平 在确定具体职位总收入水平时需要结合当地人力资源市场的状况 以制订适合公司发展的薪酬政策 低 技术骨干市场骨干 稀缺 管理中层 慢 较低 较稀缺 较慢 高层管理 很低 极其稀缺 极慢 相对较低 技术人员 较稀缺 一般管理人员 较慢 较高 不稀缺 较快 一般事务人员 很高 供过于求 很快 比市场50 分位高20 比市场50 分位高10 市场75 分位 比市场50 分位高10 市场50 分位 市场50 分位 薪酬体系设计的第四步 等级 幅度 极差确定 在确定薪酬结构和比例关系的基础上 测算出职位收入水平 并结合职位价值评估结果划分薪酬等级 薪酬结构的确定 XX集团公司薪酬体系结构由固定工资 职位工资 浮动工资 绩效工资和各类奖金 长期激励 福利和特殊奖励四部分组成不同人员适用不同的薪酬结构 XX集团公司薪酬体系结构 职位工资 项目奖金 绩效工资 经营风险奖金 在岗人员才有职位工资 职位工资的确定依据为职位评估得分和职位薪酬系数 固定收入公司统一 适用于项目经理 项目管理人员 设计人员 及其他项目人员 适用于公司领导 有经营生产权的部门和二级公司负责人 浮动收入各部门不同 效益奖金 适用于公司中层管理人员 一般管理人员 生产部门的行政支持人员 股权激励 适用于核心骨干人员根据实际情况 结合改制建立长期激励体系 营销奖金 特殊奖励津贴 福利 中长期激励部分结合改制 住房公积金和社会保险等 例如公司首席专家津贴 技术创新奖 注册资格奖等等 适用于公司中层管理人员 职能部门中层与生产部门中层管理人员的奖金来源 发放方式有区别 适用于营销人员 举例 基本概念 中位值 带宽 最大值 最小值 政策线或薪资线 薪资 货币价值 等级 相对岗位价值 g c d b a a b e f g 某等级最大值 某等级最小值 带宽 层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 f e g f 相邻等级中位值级差 逐渐的 稳健的 陡斜的 10 10 15 15 30 30 多级别 少级别 级差 重叠度 1 200 1 000 800 Grade 1 200 1 000 800 Grade 1 200 1 000 800 Grade 没有重叠每晋升 增加50 RMB RMB RMB 薪酬体系设计的第五步 与绩效考核挂钩 奖金发放思路 公司领导薪酬构成 岗位工资 固定部分 绩效工资 浮动部分 年度结束后 公司薪酬绩效考核委员会根据年度经营指标完成情况决定经营风险奖金发放额度 改制后 此项工作由董事会考核决定具体而言 可以根据经营指标综合成绩决定奖金发放额度 计算如下 目标达成率低于80 时 该项指标得分为0 80 目标达成率 100 时 该项指标得分 2 目标达成率 100 100 100 目标达成率 110 时 该项指标得分 目标达成率 100 110 目标达成率 120 时 该项指标得分 2 目标达成率 100 110 目标达成率高于120 时 该项指标得分为130 该项指标最高得分为130 实发经营风险奖金 院年收入 0 22 考核得分 100 若经营风险奖金奖金未发放 则该款项纳入院发展基金 根据战略规划设置年度合同 收入 利润等财务指标 每年年初由董事会设置上述团队考核指标 交职代会或监事会通过后执行 对公司管理层整体经营管理能力的考核 对公司管理层个人全年工作状况的综合考核 根据个人分管工作重点不同对公司领导分别考核管理层某人的实发经营风险奖金 管理层实发经营风险奖金总额 本人岗位薪酬系数 本人年度考核最终得分对应的发放比例 管理层人员岗位薪酬系数 年度最终考核得分对应的发放比例 团队考核 个人考核 团队考核指标 举例 薪酬体系设计的第六步 薪酬激励方案形成 第五部分案例说明 延迟符 某生产型企业薪酬设计案例 A是一家民营企业 成立于1995年 主要从事小家电的生产制造 在市场上占有一定份额 目前公司拥有员工400余人 随着业务领域的不断扩大 公司规模也不断壮大 公司在初创期人员较少 所以未对人力资源有深刻的认识 人员的岗位工资调配 工资的制定都是领导决定的 但随着员工的不断增加 公司内部薪酬福利方面的问题日益突出 由此带来了员工的工作积极性不高 出勤率下降等不良的后果 某生产