002经营计划管理办法.doc

经营计划管理制度1 总则11目的1） 经营计划管理是企业所有工作的基础和出发点，是集团总裁会、部门、子公司各级管理机构最基础的工作，也是最重要的工作。2） 通过经营计划管理，明确企业各个阶段、各个部门、各个分支机构的经营目标和经营管理行为，促使企业的经营目标按计划逐个实现，由此提升企业的管理水平、经营规模和盈利能力，达到企业不断增长的目的。12计划管理的任务1） 在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过近期计划组织实施。2） 根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同、集团内部各种经济责任状，编制企业的年度、季度计划、项目投资计划，使企业各项经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。3） 充分挖掘、合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，优化资本和资源，以取得最佳的经济效果。13计划管理的工作重点各种计划的编制、执行、检查和考核。经营计划包括长远规划和年度计划两种。14计划管理的原则：1） “统一领导，归口管理”的原则。计划管理分集团、部门、子公司三级进行管理。经营计划由总裁领导下的总裁会直接领导，集团总办是全公司计划工作的综合管理部门，各个部门分别是各种专业计划的归口部门。子公司必须根据各自的主营业务类型单独编制经营计划。2） “积极平衡，积极引导，留有余地”的原则。计划管理要兼顾部门和分支机构的实际能力、阶段工作重心，有明显的导向作用、激励和鞭策作用。3） “严肃性”原则。经营计划是企业生产经营活动的依据，计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。4） “统计跟踪”原则。统计工作是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。2 长远规划21长远规划定义长远规划是确定集团公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，解决企业的发展方向和战略定位问题，通过年度计划的安排逐步实现。22长远规划的主要内容1）企业主营业务的发展方向；2）企业整体发展规模、各分项业务的发展规模；3）企业技术与服务的水平，以及业务变更或扩张时，技术与服务的改造方向；4）企业技术经济指标将要达到的水平；5）企业组织、管理水平的提高和安全环保等经营条件的改造；6）职工教育培训及文化设施建设；7）职工生活福利设施的改造和提高；8）如何控制和降低企业成本。23编制企业长远规划的主要依据：1）经济发展的需要，国家和地方的经济政策；2）市场需要、行业发展动态；3）企业的经营管理、生产技术条件；4）国内外科学技术最新成就和发展趋势；5）企业进行人力、组织、技术变革以后所能提供的潜力。24长远规划的编制241长远规划的编制工作由执行总裁主持。集团总办负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经集团总裁会扩大会议讨论通过，集团总裁批准后分年度组织实施。242编制调整程序。具体的编制程序详见附图一：长远规划编制流程图 3 年度计划31年度计划定义年度计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。企业各个环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。32年度计划的主要内容1） 年度经营方针：企业发展方针、经营者的理念、经营结构方针、业务运营方针、利益方针、成本方针。2） 年度经营目标：集团年度综合目标、各部门（子公司）目标、最低必达目标、努力后的期望目标。3） 年度经营计划的计划项目：年度利益计划、年度拓展计划、投资开发计划、招商销售计划（如项目跨年度，考虑分期计划）、项目施工计划、各子公司经营目标实施计划、人才计划、劳动薪资计划、财务会计计划、质量计划。4） 年度经营计划必须汇总的主要资料项目：各种政策统计资料、经济预测指标、行业预测数据、行业的历史分析资料、市场预测资料、需求预测资料、竞争对手的资料、集团内部业绩分析资料、各级政府对集团所属项目的态度。5） 年度计划各项内容的关系见附图二：年度经营计划主要内容关系图。33年度计划编制的主要依据：1）政府部门下达的指令及指导性计划（主要是长沙县政府和房地产管理部门）；2）总裁提出的年度方针目标；3）上一年度的计划完成情况4）前一个项目的招商销售情况和市场预测资料；5）长远发展规划；6）前期预计完成数字及本企业历史统计资料；7）经审定过的各种技术经济定额；8）各种调查数据。34年度计划的编制341编制要求1） 年度计划由执行总裁负责领导，集团总办负责拟定计划编制工作的总进度，并组织各业务归口部门按“管什么业务，就编什么计划”的原则分别编制专业计划（各专业计划见附表1：年度计划编制分工及完成时间表）。2） 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和相关部门、子公司的意见，并按规定的时间报集团总办。报送的计划必须附文字说明，经部长（子公司总经理）和编制人签章后方才有效。3） 编制计划所需资料、数据由总办责成相关部门和单位及时提供，任何部门和单位都不得拒绝。其中，财务部、工程部（预算组）、审计部是主要的评估和数据提供部门。4） 总办必须在每年11月底之前完成第二年年度经营计划的编制工作。342编制程序（参见附图三：年度计划计划编制流程图）1） 当年10月由集团总办组织相关部门对全集团一、二、三季度的计划完成情况进行评估分析，对年度各阶段外部调研信息进行整理； 2） 总办根据内部和外部的各种信息资料编制年度经营计划制订分析报告；3） 总办根据年度经营计划制订分析报告结合公司的发展目标和长远规划，提出下一年度集团公司“年度经营目标建议”，并征求公司领导意见；4） “年度经营目标建议”经总裁会讨论后，由集团总裁签署意见，分发至各部门和子公司；5） 各部门和子公司在接到“年度经营目标建议”之后3个工作日内向集团总办提出书面的年度目标反馈意见，提出对集团及本部门（子公司）“年度经营目标”的建议和理由；6） 集团总办汇总各部门和子公司的反馈意见，提交集团总裁会最终确定下一年度年度经营目标，集团总裁批准生效。7） 总办根据集团年度经营目标、集团现有的资源、企业内外环境制订集团公司下年度年度经营计划，并提交集团总裁会扩大会议讨论通过，集团总裁批准签发；8） 总办于11月30日前将已批准生效的年度经营计划下达至各部门和子公司。9） 各部门和子公司根据集团年度经营计划编制各自领域的专业计划和“子公司年度经营计划”，并于当年12月15日前报集团总办。10） 进入执行阶段，集团开始与子公司签订经济目标责任状。4 计划指标41指标管理411指标管理主要针对年度计划，计划指标是企业在计划期内，在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。412计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。413计划指标实行分级归口管理。集团公司指标(总指标)由总办负责汇总、平衡、上报和下达。部门指标(分指标)由部门负责人管理。子公司指标由子公司总经理组织子公司办公室管理。部门和子公司指标都必须报集团总裁会批准，总办备案。414为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。415集团公司指标的设置，由总办根据总裁会要求和集团管理工作的需要，同指标归口部门商定。416计划指标必须在当年11月底同年度计划一同下达。42指标的调整421为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。422指标调整的要求1）集团计划指标的调整，由执行单位（部门）提出书面申请，送总办，总办签署意见后报分管副总裁审批，分管副总裁同意调整后，由分管副总裁组织总裁会计论通过，由执行总裁批准调整申请。2）调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。3）调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。4）调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。5 计划的执行51长远规划通过年度计划逐年执行。52年度计划按“谁负责、谁执行”的原则，由责任归口部门和子公司贯彻落实。53年度计划要分解到各个季度和月份，季度、月度计划的进度要与年度计划中总体进度相平衡。54为了增强子公司的经营管理责任、实现集团对子公司的合理授权和有效监控，集团公司在年度经营计划的基础上与子公司签订目标责任状，明确具体的经营指标和考核办法。55年度计划分解之后，由总办督促各部门和子公司按月份认真计划、执行、检查和改进。6 计划的检查和考核61检查考核的机构由集团公司绩效管理委员会负责经营计划的检查和考核。总办、人力资源部、财务部、审计部是检查考核的执行、组织管理部门。62检查考核的方法1） 计划的检查考核由集团总裁会直接领导，总办归口负责；2） 总办督查副主任负责对年度计划的完成情况实施过程检查和监