让“精益”出成果----向“改善”要效益.doc

让“精益”出成果 向“改善”要效益中国兵器北方创业大成公司推行“精益生产”工作纪实 记者 赵德忠 通讯员 付东东 崔 岩作为集团公司军品大部件主要生产单位，在“十二五”期间，该公司紧紧把握发展战略，以推进“精益生产”工作为平台，加快结构调整，提升创新能力，实现企业向更高层次转型升级。今年以来，公司按照集团公司整体部署和要求，狠抓“精益”工作的关键和核心，立足班组基础管理，从导入精益理念入手，在全公司营造精益氛围，不断推进“精益生产”工作过程中取得了长足发展。 规范有力 构建组织保障体系 在精益化生产、精细化管理和合理化建议活动中，公司构建了一套完整的保障体系活动，高质量整体推进。建立组织机构。首先在公司层面成立了以经理为组长的工作领导小组，并成立了专职机构，明确了分工与职责，全面负责精益工作的组织、策划和考核；在各生产车间设立精益生产示范线并成立了各单位“精益生产”领导小组，具体负责落实本单位工作的决策和方案；在班组里也制定了专人，负责抓好此项工作，从而形成从公司层面延伸到班组的全面改善。建立精益生产示范区。308车间板材存放区根据当前生产节拍和生产计划，实行原材料定期、限量购进，原材料资金占用较同期下降41%，节约场地面积达300多平米；并针对装焊操作区零部件多、在制品多、混放现象严重的情况进行改善，采取零部件采取现用现领，对半成品进行区域划分的措施，如今在制品数量减少了37%。同时，大成装备公司308车间还在某产品大部件装焊工序，开展了提高自动焊接率专项改善工作。目前该产品外部焊缝自动焊接率由2011年58.3%提高到76.2%；在某产品大部件和各主要设备的生产工序推行标准化作业，并进行现场目视化，对全车间所有焊机自制定置箱，全面实现编号管理，此项成果已推广到其他装焊车间。建立专职队伍，打造卓越团队。该公司加大精益人才的培养力度，以各种形式宣传精益理念，普及精益知识，培养一批精益生产骨干，带动提升学员整体素质。先后组织精益培训班8期，选送一批精益骨干到培训中心和其他兄弟单位进行参观、学习。在今年集团公司举办的“精益生产班组”风采大赛中，公司304车间第二作业区荣获三等奖。 全员参与 实现快速改善该公司以“精益”示范区为重点，各车间、班组推进方式，围绕“精益”理念，落实相关业务和责任。公司对现场其它多余物进行彻底清理，节约了操作场地面积，优化了操作环境。同时由技术部门牵头，在公司范围内开展改善过度加工工作，共梳理出问题148项，目前已完成87项。公司进一步理顺窗口线生产流程，减少转运带来的浪费，优化加工工艺；对303车间座圈毛坯进行精化，减少毛坯的切削量，年节约采购成本40万元；从而保证平衡肘按后道工序进行拉动式按台份产出，实现了减人增效；投入13.8万元自制大型板材、型材、环类件放置架等工位器具。目前已完成24套，投入专项资金提升301车间现场管理水平，打造成为公司第二个精益示范区。 精心设计 改善初见成效为了进一步明确三级组织机构工作职责，理顺日常管理工作程序，公司“精益生产”工作稳步推进，“精益”理念逐步被人们所认识接受，改善意识也在逐渐增强，“精益”思想的导入初见成效。在“精益生产”示范区，通过推行精益生产，某产品大部件装配台组装周期由2011年4天/台缩短到2.5天，整车制造周期由2011年平均40天/台缩短为33天/台；生产线在制品数量由2011年40台份，减少到现在20台份下降50%；车间综合能耗由2011年平均每月0.4元/H降低到现在平均每月0.3元/H下降25%。同时，公司把生产管理作为切入点，以生产管理改善为核心拉动品质、成本、TPM、安全、现场等其他专业管理的改善，成立项目组并明确责任人，对生产和管理过程中存在的问题和不足进行针对性的改善，重点对生产线上设备老化、工艺落后、物流不畅状况进行改善，逐步将精益思想、理念融入到现行管理过程，建立和完善精益管理体系，有效保障“精益生产”工作持续推进。各生产单位对自精益改善项目，利用PPT形式进行了发布，立项内容涉及到现场、生产、工艺、PTM、安全、环境、质量等16个改善课题类型，共计28个大项，55个小项。一年来，通过精益生产示范线的建设，公司在“精益生产”工作上取得了长足的进步。在推进精益化生产过程中，全体干部职工也没有因