HR如何抓住老板的.doc

HR如何抓住老板的“眼球”最近有个消息大概会让中国的HR们都感到欢欣鼓舞。据媒体报道，中国人力资源管理者的薪酬持续看涨。不过HR的薪水涨幅还存在着地域、行业和职位的不平衡。假如上海地区、金融行业、人力资源经理这三个关键字能同时用来界定某人的身份，那么他/她就是在这一轮行情获益最大的人之一了。 由此看来，在中国，人力资源部门的工作对企业的重要性不断增加，并逐步得到了管理者的认同。但是，一些行业或是一些类型的企业中，仍然存在着截然相反的情况。人力资源管理往往被边缘化、简单化，HR们不被重视，他们的工作不被认可。往往是老板有老板的打算，HR有HR的抱负，就是掺和不到一块儿去。 为什么会有这样的差异呢？世界经理人网站用户们关于“员工是企业的资源还是资本”的讨论很有启发性。从经济学的角度来说，企业主用货币换取员工的劳动，通过生产、流通等环节创造和实现价值，货币变成资本，那么这一部分员工的劳动就是资本的变体。而员工本身则是承载人力资本的资源。企业付给员工的薪酬应该包括两个基本的部分，一是劳动报酬，二是维护、挖掘、培养人力资源的费用。仅仅只是维护人力资源，还是要进一步挖掘和发展人力资源，不同的选择会极大影响员工薪酬水平的高低。 因此，在需要实现人力资源利用最大化的企业，用于发展员工潜能的那一部分支出相应要更一高些。对于人才就是基本的金融行业来说，人力资源部门的工作举足轻重，他们的工资最高也就丝毫不奇怪了。在人力资源利用不太需要最大化的行业或企业中，人力资源管理者的工作如何才能获得领导的重视呢？ 首先人力资源管理者需要和领导有良好的沟通。 领导和人力资源管理者的分歧，很多时候是由于视角的不同。领导往往从企业的全局出发来权衡各部门权力的比重。而人力资源管理者们则多从自己的专业角度、从本职工作的角度来思考问题。就好比买车。顾客的需求仅仅是省油的代步工具，汽车专家从安全和动力的角度向他推荐名车，顾客当然不会接受。如果这位汽车专家再喋喋不休下去，顾客很可能就厌烦了。 良好的沟通能够让人力资源管理者了解企业的发展策略、规划和领导的思路，为企业量身定做人力资源管理体系，把握好工作中的度。 其次，人力资源管理者应当与其他职能部门，特别是利润部门的管理者建立良好的互动关系。 人力资源工作归根到底是要为提升生产绩效服务。领导不重视人力资源工作，很多时候是因为他们没有看到人力资源对于利润的贡献。人力资源管理者应该主动搭建部门与部门之间的沟通与合作的平台，了解其它部门的需要和困难，给予及时和适当的支持，让自己的工作与生产绩效联系得更紧密。 当然，如果将上述两个方面都做好，领导仍然把人力资源管理者当作隐形人，不如趁早放弃这家已经渐入歧途的企业吧。作为企业惟一的动态资产，人力资源（Human Resource）已经成为企业最珍贵的资产。重视人才，已经成为当代企业家的共识。事实上，人力资源已经成为企业发展战略的重要组成部分，许多有眼光、有头脑的企业领导者，不惜重金聘用称职的人力资源经理(HR经理)作为其战略伙伴。 那么，担纲如此重任的HR经理应该是什么样的呢？华点通集团我要培训网总经理郭阳道为他们描绘了一幅画像。 个人特质 自我形象：有良好的自我形象及个人领导的魅力；以诚信为为人处事之本；懂得换位思考，能替客户着想;没有过多的性格缺陷。 职业能力：能够总结和继承传统实用的管理方法，同时又能摈弃过时的思维模式和管理体系，不断学习，用最新的、适应企业实际情况的理念和HR管理体系，丰富自己的经验。 多向沟通：作为企业领导人的战略伙伴，善于与高层研讨企业人力资源战略-上通天；作为各部门、团队的策略伙伴，了解专业知识，能协助他们达成各自的目标-中通官;作为员工利益的代言人，能够做员工的知心朋友-下通士。 品德操守：高尚的情操，诚实的人格，热忱的服务，忘我的情怀，是职业HR必备的人格条件。 业务导向 应用整合策略：企业各种资源整合中，惟有人力资源的整合是最重要和最困难的。HR经理恰恰是人力资源整合的首要责任人。 第一，HR经理首先要了解高级管理人员的专业配置，以及各类管理人员的职业素质和专业水平，以帮助搭建一个合理的企业管理架构。 第二，团队组织结构中，协助选择各种专业人才的搭配，以及业务总量与人力资源数量的平衡。 第二，人力资源的整合过程也是人性化管理的过程，HR经理不仅要了解人们的专业素质，更要掌握各类人员的性格取向，特别是那些需要密切配合的团队组织结构，和较长时间在一起办公的人员。 第三，在人力资源出现过剩，造成整体结构不平衡时，要有一定的胆识和技巧输出一些重复的专业人员。 第四，协助企业领导人恰当控制人力资本，防止人力资源浪费。 具备业务直觉：人才能量很难用量的概念评估，职业HR经理不仅需要有随机应变的职业技巧，而且须能利用自己的直觉，预见到某些可能发生的事情。 了解组织动力：HR经理必须了解团队和企业的经济效益，从绩效的浮动状况，剖析组织内部动力的合成，发现问题，解决问题，以保障组织的战斗力和健康持续的发展。 合理的判断和决策：人力资源配置的决策，是关系到团队整体实力提升幅度的最重要的决策。所以，HR经理必须不断学习，不断培养敏捷的头脑、超前的思维模式和全新的价值观念，最终养成科学合理的判断和决策能力。 角色定位 企业HR的核心服务。总经理的战略伙伴：HR经理的领导能力，某种意义上代表了企业领导人的领导艺术。其专业素质和职业形象，不仅仅是一个部门领导应具备的品格，而是整个企业形象的体现。所以，HR经理是参与和实施企业战略决策方案的重要角色，同时也是企业各部门主管的策略伙伴。 真正意义上的服务中心：以人力资源的合理运用为工作重心，这才是真正意义上的人力资源管理。 变革的推手：为了达成企业变革的目标，HR经理首先要做的是换脑：通过组织员工培训，确立新型的经营理念和价值观。其次是换人，协助企业领导人选聘具有潜能的创新人才，推动企业的变革。而当原来的组织形式不适应新经济需求的时候，就要推动组织的变革。 员工利益的代言人：以人为本的经营理念已经深入人心，HR经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和愿望，持续地激励员工们的创新热情。 价值创造的核心。以前HR是资源部门，最多是一个人才成本中心。现在的HR则已经成为对隐藏的价值有直接贡献的部门，HR经理需要而且必须对企业的经营结果负责。人才才是企业价值创造的核心，而吸引人才、保留人才、调动人才的积极性、培养和发展人才，正是以HR经理为首的HR部门核心价值的体现。人力资源部门的任务如何量化? 问题：人力资源部门越来越被重视，但许多民企老总由于看不到人力资源部门完成的业绩，于是许多上任不到一年的人力资源部门主管被迫走人。请问人力资源部门的任务如何量化，以便让老总看到成绩?（提问者：Newell） 解答：这个问题涉及到对人力资源职能的衡量和基准管理。在当今竞争激烈的市场上，公司的人力资本即员工和他们投入到工作中的知识是企业发展并持续竞争优势的关键，这一点现在是越来越明确了，因此公司要求能够衡量出人力资源方面的投资回报，而且这种压力是前所未有的。 量化人力资源部门的任务，美世已经开发出有效的工具(HR Operations Scanner)，来应对衡量人力资源管理职能回报的挑战，可以通过调查人力资源管理职能的各位员工（从高层到基层及兼职的人力资源员工）在各项人力资源服务的活动中所投入的时间及非人工成本的资源使用状况，以及内部客户对人力资源的各项交付服务的评价，来量化人力资源的各项工作的价值及有效性。 同时，可以从以下几个方面来提升人力资源管理的工作水平。 调整人力资源服务交付模型，满足业务需求； 识别关键的差距机遇，以便改进人力资源服务的交付； 从业务角度树立论据，支持人力资源职能结构流程或技术的改变； 通过消除系统、人力资源流程或人力的冗余，量化由此节省的成本。 这种基于事实的解决方案可以使公司对人力资源管理的衡量指标具有意义切合实际，同时也可以使您的人力资源部门能够证明公司对此的投资确有回报，并能为公司贡献利润。 如何建立人力资源部自身的架构？ 问题：本公司约600人，从事高科技产品制造业，主要以研发、工程服务、销售人员为主，有多个产品线和事业部，怎样设计人力资源部自身的组织架构才比较合适？（提问者：jgao） 解答：人力资源部自身的组织架构设计必须符合公司整体组织结构的设计思想，同时需要考虑许多因素，并需要进行实地访谈与调研论证才能够提出相应方案并加以检测，这不是一个简单的问题。 事实上最优的组织架构是不存在的，而只有适合的组织架构。那么，我们在设计人力资源部的组织架构时通常要考虑以下几个方面，据此来设计人力资源部自身的组织结构：各个职位的角色与责任、汇报关系，员工比例与组合，人力资源交付服务的组别等。 公司的经营战略目标与盈利模式是什么？ 要实现经营战略目标，以及该盈利模式的特点要求公司应拥有何种人力资本？ 人力资源的职能应提供何种以及如何提供人力资源管理的交付服务来满足这些要求？ 哪些服务是必须由公司自身的人力资源部交付的，哪些服务是可以外包出去由第三方供应商来完成(比如福利管理，招聘职位张贴及简历初步筛查)？由公司人力资源部交付的服务是否可以由一个服务中心统一提供(例如，入职培训)还是必须在业务最前端提供个性化服务？ 人力资源管理的管控模式状况：执行层的工作风格，战略性的管控系统，决策责任与沟通状况等。 需要明确的是为了实现人力资源的战略应具备何种能力？ 是否建有有效的、流畅的工作流程？因此所带来对交付服务的质量和风险控制影响如何？ 现有人力资源部的人才能力、素质状况如何？进一步开发的潜能多大？ 是否拥有一些有效且先进的人力资源管理的信息技术？ 定义 人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。 来源人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。 演变2001年12月，SEI（美国卡耐基梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。该模型提供连续模型和阶段模型这两种表示方法，组织根据自己的过程改进需求可以自由选择合适的表示方法。 应用 卡耐基梅隆大学将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。分别是：1、初级层（Initian Level）2、可管理层（Managed Level）3、可定义层（Defined Level）4、可预测层（Predicatable Level）5、最优化层（Optimizing Level）。 P-CMM的十项原则是：1、在一个成熟组织内，专业人员能力与组织的经营绩效密切相关 2、人力资源能力是竞争力基础和企业战略