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酒店管理 风险管理在经济型酒店项目1酒店管理 风险管理在经济型酒店项目第一章 绪 论1.1 项目概况项目管理近几年发展非常迅速，由于项目管理最大限度地利用了内外部资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率，极大地促进了企业的发展，因此项目管理在各行各业得到了广泛应用。但我国的软件开发水平较低，除了技术上的原因外，最根本的原因在于我国IT 行业中的项目管理水平较低，并且对软件项目没有形成规范化的管理。本文以马鞍山市梦都大酒店为例，依据现代项目管理理念，并结合软件项目实际，说明了项目风险管理在酒店建设中的具体应用。本案列的主要内容有：项目的介绍，项目的范围描述，项目管理的工作分解结构，项目风险管理的识别，风险的量化，风险的规避设计，以及风险的应对措施，以及风险监控等。1.1.1 项目背景经济型酒店有着巨大的市场潜力，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点，莫泰(motel),“如家快捷”，“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量，其扩张速度惊人。同时，美国的“速8”、法国雅高集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地，市场份额逐渐扩大,如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟，如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁、沃克连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后，还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制，规范化的政策法规引导，服务软件的提升，管理模式的升级许多问题不容忽视。但不容置疑的是，经济型酒店，必将由幼稚走向成熟，将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。近年来，国内的一些专家学者对这一概念的研究越发显得多了起来，以下是本人对国外部分专家学者对该概念的归纳总结。Quest (1983) 认为，经济型酒店是一种新类型的酒店，规模小，设施有限，价格实惠；Lee (1984)指出，它是一种在酒店业发展最快的酒店类型，提供整洁而简单的房间；Bale (1984) 指出美国的经济型酒店是只经营客房，大约150间左右，房价总体低于中等酒店的25%-50%；Gilbert与Arnold (1989 )的定义是一种提供有限服务的旅馆，提供标准规范化的住宿环境：质量与三、四星酒店相当，但价格便宜25-30%；在90 年代初，Snior 与Morphew (1990) 认为经济型酒店是一种面向短途旅游而预算较酒店管理 风险管理在经济型酒店项目2低的旅行者的住宿类型； Justus (1991)把美国的Microtel 酒店规则描绘成一种经济预算的住宿业，提供基本的设施，保持价格低廉，没有食品酒水服务，没有宴会设施、健身房和其它娱乐设施； Davidson(1993) 指出，经济型住宿业具有所有连锁酒店业的优势，通过特定的设计和管理，以具备极具竞争的房价，以达到低廉的建筑成本及低廉的营运成本。 1.1.2 项目特点1目的性项目的目的性是指任何一个项目都是为了实现特定的组织目标服务的。而经济型酒店建设项目的目的就是为了为集团及酒店盈利，成为社会发展以及集团发展的一种工具。2独特性项目的独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或者服务相比具有一定的独特之而且直接面对市处。酒店的建设类型有星级酒店，商务型酒店、经济型连锁酒店、会议/会展酒店、度假型酒店、青年旅舍、公寓式酒店、产权式酒店、分时度假酒店、农家乐或其它正是现在时下并存的酒店形态经济型连锁酒店具有一定的独特性。3一次性项目的一次性（时限性）是指每个项目都有自己明确的起点和终点，都是有始有终。酒店建设项目显然也满足这一特性：启动时间为2008 年2 月1 日， 交付日期为2009 年11 月20 日，而且交付后，不再进行任何开发，只是正常的运营和维护。4制约性项目的制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件和资源的限制。因为酒店建设项目虽然公司高层很重视，但在建设的投资和一些马鞍山各方面的背景的制约因素下，所以公司在人力，财力，物力，时间等资源方面投入有限。5其他特性项目除了以上特性外，还包括其他一些特性：项目的创新性和风险性，项目过程的渐进性，项目成果的不可挽回性，项目组织的临时性和开放性等等。这些项目特性是相互关联和相互影响的。酒店建设项目显然具有这些特性，这些特性是相互联系相互影响的。综上所述，酒店建设项目符合项目的以上特征，所以酒店建设是一个项目。酒店管理 风险管理在经济型酒店项目31.2 项目范围为了使公司高层和项目组成员更加明确的理解项目目标和本项目的工作范围，我们对项目的总目标做了界定，从交付物，工期到费用等三方面项目的目标特点，并向项目组成员做出详细的描述，本项目的主要目标是：（1） 交付物成果：酒店建设成果。（2） 工期要求：2008 年02 月-2009 年11 月,历时1 年零9 月。（3） 成本要求：投入960 万1.2.1 项目目标与项目描述项目名称：酒店建设项目项目目标：1 年零9 个月完成马鞍山清沐连锁酒店，总投资960 万交付物：合格经济性酒店交付物完成准则：酒店各方面安全建设符合标准和顾客的要求。工作描述：需求调研，酒店系统设计，系统开发，系统测试，系统运行和验收。工作规范：根据国家酒店建设行业的通用规范。所需资源估计：人力资源需求预计和资金资源需求估计。1.2.2 项目重大里程碑项目里程碑计划是根据项目的特点和业主的要求，按某一特定的时间项目的可交付物成果清单编制而成的。编制项目里程碑计划有两种方法：（） 编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据。（） 编制进度计划后，根据项目特点及其进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据。软件项目大多采用第一种方式，经济酒店项目也不例外，根据项目特点，制定经济酒店项目重大里程碑如下：开工时间 2008 年2 月1 日；需求调研完成日期 2008 念5 月1 日；酒店建设设计日期 2008 年7 月1 日；系统研究日期 2008 年8 月1 日；酒店管理 风险管理在经济型酒店项目4系统动用日期 2008 年10 月1 日；验收日期即完工日期 2009 年10 月31 日 。第二章 酒店建设项目风险管理理论2.1 项目管理理论现代项目理论认为：项目管理就是利用各种技术只是，技能，方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目要求与期望所开展的各种管理活动。项目管理就是为了实现项目目标而展开的项目组织，计划，领导，协调和控制等活动。项目管理的根本目的是满足或者超越项目有关各方对项目的需求与期望。项目管理的根本手段是运用各种知识，技能，方法和工具开展各种管理活动。2.1.1 项目管理知识体系项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动，所要使用的各种理论，方法和工具，以及所涉及到的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。美国项目管理协会把项目管理体系划分为九大方面，这九个方面分别从不同的管理职能和领域，描述了现代项目管理所需要的知识，方法，工具和技能。1. 项目集成管理酒店管理 风险管理在经济型酒店项目5项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性，综合性的项目管理工作。 目的是通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个项目的成功。主要包括：项目集成计划的编制，项目集成计划的实施以及项目总体变更的管理与控制。2. 项目范围管理项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需和必须要完成的工作，以及不断维护和更新项目范围的管理工作。目的是通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，确保项目的成功。主要内容包括：项目起始的确定和控制，项目范围的规划，项目范围的界定，项目范围的确认，项目范围变更控制与项目范围的全面管理和控制。3项目时间管理项目时间管理是在项目管理过程中为确保项目按既定时间完成而开展的项目管理工作。其目的是通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保项目的成功。主要内容包括：项目活动的定义，项目活动的排序，项目活动的时间估算，项目工期与排产计划的编制和项目作业计划的管理与控制。4项目成本管理项目成本管理是指在项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成各项项目工作而开展的项目管理。其目的是全面管理和控制项目的成本，确保项目的成功。主要内容包括：项目资源的规划，项目成本的估算，项目成本的预算和项目成本的管理与控制。5项目质量管理项目质量管理是在项目管理过程中为确保项目的质量所开展的项目管理工作。其目的是要对项目的工作和项目产出物进行严格的控制和有效的管理，以确保项目的成功。主要内容包括：项目质量规划，项目质量保证和项目质量控制。6. 项目人力资源管理酒店管理 风险管理在经济型酒店项目6项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用项目所涉及到的人力资源而开展的项目管理工作。其目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学地确定和有效的管理。主要内容包括：项目组织的规划，项目人员的获得与配备，项目团队的建设。7项目信息与沟通管理项目信息与沟通管理是在项目管理过程中为确保有效地，及时地生成，收集，储存，处理以及使用项目信息和合理地进行项目信息沟通而开展的管理工作。其目的是对项目所需的信息和项目相关利益者之间进行有效的管理，以确保项目的成功。主要内容包括：项目信息与沟通的规划，项目信息的传送，项目作业信息的报告和项目管理决策信息与沟通管理。8项目风险管理项目风险管理是在项目管理过程中为确保项目成功地识别出项目风险，分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。其目的是要对项目所面临的风险进行有效识别，控制和管理，是针对项目的不确定性而开展的降低项目损失的管理。主要内容包括：项目风险的识别，项目风险的定量分析，项目风险的对策设计以及项目风险的应对与控制。9项目采购管理项目采购管理是在项目管理过程中为确保能够从项目组织外寻求和获得项目所需要的各种商品与劳务的项目管理工作。其目的是要对项目所需的物质资源和劳务的获得与使用进行有效的管理，以确保项目的成功。主要内容包括：项目采购计划的管理，项目采购工作的管理，项目采购询价与采购合同的管理，资源供应来源的管理，招投标与合同管理和合同履行管理。2.1.2 项目管理过程现代项目管理论认为：任何项目都是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程，而各个项目阶段又是由一系列具体活动所构成的具体工作过程。项目管理过程由以下的五种不同的项目管理过程构成。1 .起始过程酒店管理 风险管理在经济型酒店项目7项目管理过程循环中首要的管理过程，是一个项目或者项目阶段的起始过程。包含的具体内容有：定义项目的工作与活动，决策项目阶段的起始与否，决策项目是否继续进行下去。这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理过程。2 .计划过程项目管理过程循环的第二种管理过程。是项目或者项目阶段的计划过程，包含的具体内容有：拟定。编制和修订项目（项目阶段）的工作目标，任务，工作计划方案，资源供应计划，成本预算，计划应急措施工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。3 .组织过程项目管理过程循环中的第三种管理具体过程，是项目（项目阶段）的组织过程，包括的主要内容有：组织和协调人力资源及其其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等工作。这是由一系列项目管理性的工作所构成的项目管理具体过程。4 .控制过程项目管理循环中的第四种管理具体过程，是项目（项目阶段）的控制过程，主要内容有：制定标准，监督和测量项目工作的实际情况，分析差异和问题，采用纠偏措施等工作。这是由一系列管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。5 .结束过程项目管理循环中的最后一个管理具体过程，是项目（项目阶段）的结束过程，主要内容有:制定项目（项目阶段）的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性，验收性工作所构成的项目管理具体过程。2.2 项目风险管理理论21 世纪是项目化的社会，项目管理将作为社会管理，企业管理现代化的重要内容和技术手段。项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，面临着多种因素的影响，风险无时不在，无处不在。由于人的有限理性，项目管理活动主体对风险不能有效控制，造成一些损失。但风险不仅会带来损失，有时也蕴藏着机遇，面临着项目中的高风险，我们必须正视风险，深刻理解项目风险的内在含义，系统掌握项目风险管理的理论和技术方法。2.2.1 项目风险管理概念风险管理发源于20 世纪初第一次世界大战后的德国，他们强调风险的控制，风险的分散，风险的补偿，风险的转嫁，风险的预防，风险的回避。20 世纪50 年代才过渡到全面的风险管理理论。酒店管理 风险管理在经济型酒店项目8根据美国项目管理学会的报告，项目风险管理是指项目管理组织对项目可能遇到的风险进行规划，设别，估计，评价，应对，监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。项目风险管理的目标就是控制和处理项目风险，防止和减少损失，减轻或消除风险的不利影响，以最低成本取得对项目安全保障的满意结果，保障项目的顺利进行。2.2.2 项目风险管理基本过程我国项目风险管理一般划分为以下四个阶段，它们不仅期间相互作用，而且与项目管理其他管理区域也互相影响，每个风险管理阶段的完成可能都需要项目风险管理人员的努力。1.风险识别阶段：风险识别是风险管理的基础，项目管理者识别项目风险来源，确定风险发生条件，描述项目风险特征并评价风险影响的过程。2.风险量化阶段：就是对已经辨识出来的风险事件进行评价，确定可能出现的情况以及风险事件的发生概率和后果。并根据项目自身的准则确定项目风险事件的等级，即做出总体评估.3.风险应对阶段：风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。通过对项目风险识别，估计和评价，把项目风险发生的概率，损失严重程度以及其他因素综合考虑，可得到项目风险发生各种风险的可能性及其危害程度，再根据项目自身条件，确定项目的危险等级，从而决定采用什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。4.风险监控阶段：风险监控就是通过对风险识别，量化，应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预定的目标是项目实施过程中的一项重要工作。实际上是监视项目的进展和项目环境，即项目情况的变化，及时发现新出现的以及预定的策略或措施不见效或随着时间的推移而发生变化的风险，然会及时反馈，并根据项目对项目的影响程度，重新进行风险规划，识别，量化，应对，控制同时还应对每一风险事件制定成败标准和判据。风险管理过程如图2-1 所示酒店管理 风险管理在经济型酒店项目9图2-1 项目风险管理过程2.2.3 项目风险管理的意义和作用随着科学技术和社会生产力的飞速发展，项目活动的规模化以及技术和组织管理的复杂化突出了项目管理的复杂性和艰巨性。作为项目管理的重要一环，项目风险管理对保证项目实施的成功具有重要作用和意义。项目风险管理的研究和推广应用，对于项目组织具有非常重要的实现指导意义，能以最经济的资源消耗将项目风险损失降到最低程度，可靠、高效地保障项目预定目标的达到。其作用主要体现在以下几个方面：（1） 项目风险管理能促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平。项目风险管理利用科学系统的方法，管理和处置各种项目风险，有利于承担该项目的项目组织减少或消除各种经济风险、技术风险、决策失误风险等，这对项目科学决策、正常经营具有重大意义。（2） 项目风险管理能为项目组织提供安全的经营环境，项目风险管理为处置项目风险提供了各种措施，从而消除了项目组织的后顾之忧，使其全身心的投入到各种项目中去，保证了项目的稳定发展。（3） 项目风险管理能够保障项目组织经营的顺利实现，项目风险管理的实施可以使项目组织面临的风险损失减少到最低限度，并能在损失发生后及时合理地提供补偿，从而能够促使项目组织增加收入和减少支出，并获得稳定的、不断增长的盈利，保障组织目标的实现。（4） 项目风险管理能够促进项目组织经营效益的提高，项目风险管理是一种以最小成本达到最大安全保障的管理方法，它将有关处置风险管理的各种费用合理的分摊到产品、劳务之中，减少了费风险规划风险应对风险控制风险识别风险量化酒店管理 风险管理在经济型酒店项目1 0用支出，同时项目风险管理的各种监督措施也要求各职能部门提高管理效率，减少风险损失，这也是促进了项目组织经营效益的提高。项目风险管理的研究和推广应用不仅对单个组织有重要意义，而且对整个社会的发展都有积极的作用：（1） 项目风险管理有利于中国特色社会主义市场经济的健康发展。环境的剧变，竞争的加剧，资源的稀缺，我国经济社会建设充满了风险。特别是随着我国加入WTO，我国经济与世界经济的接轨，经济建设需要更为科学而全面的风险管理。项目风险管理，对于消除和控制社会经济建设学要更为科学而全面的风险管理。项目风险管理，对于消除和社会经济建设中的不确定性，规范社会经济行为，保障我国社会主义市场经济的健康发展具有积极意义和重要作用。（2） 项目风险管理有利于资源分配达到最佳组合。有利于提高全社会的资金使用效益，从而促进国民经济产业结构的优化。项目风险管理不是消极的承担风险，而是积极的预防和控制风险。（3） 项目风险管理有利于经济社会的稳定发展。（4） 项目风险管理有利于创造出一个保障经济发展和人民生活安定的社会环境。项目风险管理通过对项目风险的各种处置方式，为项目提供最大安全保障，从而消除了人们对风险的忧虑，有助于经济的发展和人们生活水平的提高。酒店管理 风险管理在经济型酒店项目1 1第三章 经济型酒店建设项目风险管理3.1 酒店项目工作分解根据美国项目管理协会定义：工作分解结构是一个以项目的可交付物为中心，为完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目团队进行的一种对项目工作有层次的分解。工作分解结构定义和组织了项目的全部范围。工作分解结构的基本方法有：类比法，自上而下法，以及自下而上法。我们根据软件项目中的常用的综合法：在制定WBS 时首先使用类比法借鉴以前项目的成功经验，然后使用自上而下法对项目工作进行系统的分解，最后使用自下而上法对WBS 可能遗漏的工作进行分析。最后，酒店建设项目工作分解结构图如图3-1 所示：图3-1 经济型酒店建设工作分解结构分解酒店建设工作结构图工程项目策划和决策阶段工程项目准备阶段工程项目实施阶段工程项目规划项目竣工研发和总结评价阶项目选定 工程项目决策区域开发规划部门发展规划规划评估项目投资机会研究项目建议书辅助研究可行性研究项目评估及决策工程设计 工程设计方案设计初步设计技术设计施工图设计设计招标或竞赛监理招标施工招标主要材料设施招标工程实施施工准备施工监理主要材料设施采购工程验收和移交竣工验收运营及培训质量保修酒店管理 风险管理在经济型酒店项目1 23.2 酒店建设项目风险管理在移动梦卡项目管理中，为了避免和减少损失，能够将威胁转化为机会，组织项目组成员和公司相关人员对风险管理进行分析及管理，包括风险识别，风险量化，风险应对，风险监控四个步骤，以下按其过程分别说明：3.2.1 风险规划项目风险规划，是在项目正式启动或其启动初期，对项目、项目风险的一个统筹考虑、系统规划是进行项目风险管理的基本要求，也是进行项目风险管理的首要职能。风险规划的过程如图所示：1-1 项目风险规划过程项目风险管理规划的主要内容：1. 方法：随着酒店建设的过程，在不同时段使用不同情况适当的调整，如PERT、VERT、PDM、PMSS。2. 人员：总工程师，各细节工程师，工程队等3. 时间周期：2008-20104. 类型级别及说明：详见风险评估5. 基准6. 汇报形式7. 跟踪利用规划技术和工具风险核对表进行对酒店建设项目的风险规划管理。风险规划项目资源项目需求风险管理能力定量的目标应对决策选择标准风险数据库风险列表管理策略业主的风险容忍度风险管理计划模块WBS风险管理计划风险背景风险管理指标酒店管理 风险管理在经济型酒店项目1 3产品工程开发环境项目约束1.酒店建设需求2.酒店开发过程3.酒店建设所需资源a.稳定性a.正规性a.进度b.完整性b.适宜性b.人员c.清晰性c.过程控制c.预算d.有效性d.熟悉程度d.设施3.2.2 风险识别风险识别主要是应用相应的识别工具和项目工作经验对项目实施过程中容易引起项目危机的各种不确定性因素进行识别。在本项目中，对项目影响大的几个风险来源主要有技术风险，进度风险，资金风险，其他外部风险等。项目组采用头脑风暴法，并征求外部专家的意见和建议，分析出以下9 大风险：2-1 风险示意图（1）需求风险需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化；需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴；添加额外的需求；产品定义含混的部分比预期需要更多的时间；可能性影响程度极低 低 中等 高 极高 酒店管理 风险管理在经济型酒店项目1 4在做需求中客户参与不够；缺少有效的需求变化管理过程。（2）计划编制风险计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致；计划是优化的，是最佳状态，但计划不现实，只能算是期望状态；计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上；产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大；完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源；因为涉足新的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。（3）组织和管理风险仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；低效的项目组结构降低生产率；管理层审查 决策的周期比预期的时间长；预算削减，打乱项目计划；管理层作出了打击项目组织积极性的决定；缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作；非技术的第三方的工作(预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间比预期的延长。（4）人员风险作为先决条件的任务(如培训及其他项目)不能按时完成；开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的酒店建设工具和环境；项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作；不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；没有找到项目急需的具有特定技能的人。（5）开发环境风险设施未及时到位；酒店管理 风险管理在经济型酒店项目1 5设施虽到位，但不配套，如没有电话、网线、办公用品等；设施拥挤、杂乱或者破损；建设工具未及时到位；建设工具设备不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换到新的工具；新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多；建设中的资金、设备、原料的准备。（6）客户风险客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求，因而必须重做；客户对规划、原型和规格的审核 决策周期比预期的要长；客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更；客户答复的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间)比预期长；客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。（7）产品风险矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作；开发额外的不需要的功能(镀金)，延长了计划进度；规定的改变和现已经出来的产品要求不符，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作；酒店建设成果不符合国家对经济性酒店建设的硬件要求，导致无法预料的设计、实现和测试工作；在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题；顾客对酒店一种新的要求；依赖正在开发中的技术将延长计划进度。（8）设计和实现风险设计质量低下，导致重复设计；一些必要的功能无法达到建设规划的期望值，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能；根据原先的设计建设达不到预期要求而重新设计、测试；过高估计了增强型工具对计划进度的节省量；分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或制作。（9）过程风险大量的纸面工作导致进程比预期的慢；酒店管理 风险管理在经济型酒店项目1 6前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作；太不正规(缺乏对酒店建设策略和标准的遵循)，导致沟通不足，质量欠佳，甚至需重新开发；过于正规(教条地坚持酒店建设开发策略和标准)，导致过多耗时于无用的工作；向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多；风险管理粗心，导致未能发现重大的项目风险。3.2.3 风险量化在已经识别的风险基础上，我们需要进行风险量化及其风险评估。项目风险量化一般可分为定性，定量，定性与定量相结合三类，常用的风险评价方法有风险评价值法，主观评分法，决策树法，层次分析法，模糊风险综合评价法，故障树分析法和蒙托卡罗模拟法。由于定量和定性相结合比单纯的定性分析和单纯的定量分析要综合和全面，所以酒店建设项目采用了定量和定性相结合的方式对风险进行量化。1.定性分析定性分析可以根据个人的经验及客观情况做出量化，直观，简单但影响深刻，酒店建设为项目采用头脑风暴法，认为进度拖延会带来非常大的风险，稍有不慎，可能导致本项目失败，还有如果用户的需求变更处理不好，也会给项目带来相当大的风险。2.量化分析定性分析虽然简单直观，但我们还需要采用对风险进行量化。由于风险评价值法简单而且有效，故经济性酒店建设项目组采用了这一评价方法。它的原理就是从风险的三个维度进行分析，分别分析整理风险的严重度，风险发生的概率，风险的不可贪测度，并通过这三个维度计算出统一的风险评价值。风险评价值 K=f(r,p,n)=r.p.n.r 风险的严重度p 风险的可能性；n 风险的不可探测度。分析表所示的项目风险的三个维度，并按如下标准进行量化。量化具体标准定义如下：1） 严重度：0-10.其中0 代表风险发生，后果影响轻微，10 为后果最严重。2） 可能性：0-10。其中0 代表风险发生概率最低，10 代表风险最可能发生3） 不可探测度：0-10.其中 0 代表风险发生前一定可以探测到，10 代表风险发生前完全不可探测到。酒店管理 风险管理在经济型酒店项目1 7根据以上标准，将风险的三个维度进行量化，如表3-1 所示：表3-1 经济性酒店建设风险量化序号 风险名称 严重度R可能性P不可探测度N风险评价值K1 需求风险 8 7 6 3362 计划编制风险 5 4 4 803 组织和管理风险 6 3 2 364 人员风险 6 4 3 725 建设环境风险 4 4 4 646 客户风险 6 6 4 1447 产品风险 5 5 4 1008 设计和实现风险 6 6 5 1809 过程风险 4 5 4 80为了更清楚的比较风险大小，并进行排序，专门将风险评价值K 进行图形化显示，如图3-2 所示：图3-2 酒店建设项目风险评价值比较3.2.4 风险应对在明确项目主要风险及其排序后，需要采取风险规避设计和应急计划。限于篇幅，我们仅就对风险最高的风险1 和风险8 进行风险规避设计和风险应急设计。酒店管理 风险管理在经济型酒店项目1 8由以上的公式可以看出：为了降低风险的评价值，可以从三个角度进行风险规避设计，分别减少项目的风险后果，减少风险的发生概率，减少风险的不可探测度。这需要根据具体的风险类型进行不同的分析。酒店建设中风险发生应对措施：1.减轻风险策略：是通过缓和或与之等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不理后果以达到风险减少的目的。在酒店建设中，如为确保项目的顺利进行，对项目进行招标时，进行公开招标等行为。2.预防风险策略：是一种主动的风险管理策略。如酒店建设中的为预防安全问题。3.回避风险策略：是指当项目风险潜在发生可能性太大，不利后果也很严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。如果通过通过风险评价发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目管理班子又没有别的方法控制风险，甚至保险公司也认为风险太大，拒绝承包，这是就应当考虑放弃项目的实施，避免巨大的人员伤亡和财产的损失。4.转移风险策略：是将风险转移至参与该项目的其他人或其他组织，所以又叫合伙分担风险，其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合伙或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织。在酒店建设中，为建设进行买保险。就是一种风险转移。5.接受风险策略：指有意识的选择承担风险后果。接受风险可以是主动的也可以使被动的，6.储备风险策略：是指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计划，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后背应急措施。1 需求风险规避设计针对风险1 需求风险进行风险系数分析，发现其风险发生的概率最大。因此，风险规避主要采用降低风险发生概率的方法。为了减小风险1 的发生概率，需要对风险1 进一步识别，这里采用了常用的故障树分析法。风险原因分析树如图3-3 所示。酒店管理 风险管理在经济型酒店项目1 93-3 需求分析原因分析树根据图3-3 所列的不同原因，可以编制相应的风险规避计划，以减少风险1 的发生概率。需求风险规避计划如表3-2 所示：表3-2 需求风险的规避计划需求风险风险发生原因 规避计划需求分析师素质不高培训或者招聘需求分析工程师，并在需求分析完成后聘请客户进行再次签字确认，并请领域专家进行相应的评审，以保证需求的可实现性客户不重视或者不愿交流提高客户对需求的重要性，掌握一定的谈判或者交流技巧客户新增需求成立需求变更委员会，如果改动大，需要双方签字确认，并做相应的资源投入（工期，资金，人力）等；如果 改动较小，不影响项目工期的，可酌情考虑酒店管理 风险管理在经济型酒店项目2 0需求风险风险发生原因 规避计划需求误解或者更改需求评估对项目的严重性，以严重性大小采用相应的处理方式：如增加资源投入工具使用不当或者没有需求工具熟悉，培训使用需求工具购买适当的需求工具文档不正规或者过于简单 严格按照建设标准规范书写按照这样的设计，能够有效地减小需求风险的发生概率，进而降低了需求风险的总评价值。2 设计和实现风险规避设计和实现风险的风险严重程度也比较高，为此，项目组采用降低风险发生后果的方式进行分析。因为选择合适的建设技术最合适的才是最好的，虽然在系统设计时要考虑技术的先进性，但如果对所要采用的新技术不熟悉，在满足业务需求的前提下，以避免因技术瓶颈导致项目失败。采用适合的建设模型为适应业务需求随时间发展而变化，我们强调敏捷开发，缩短酒店建设发布周期，尽快给用户一个快速原型，并对各个功能逐步完善，可以降低不确定因素带来的实现风险。3 风险应急计划风险应急计划是在风险一旦发生后可以迅速进行风险应对，将风险的后果进一步降低。为了实施项目风险应急计划，我们提取了10%的费用作为应急风险金,而且项目应急时间不超过10 天，并制定以下项目风险应对计划（表3-3）。表3-3 风险应对计划划序号 风险名称 风险应对计划1需求风险快速原型：尽快给用户一个快速原型启发用户的需求。增量迭代：整个开发中遵循增量迭代的思路，加强各阶段与用户的沟通，对各个功能逐步完善。需求开发：需求人员不仅仅是描述清楚用户需求，而更多的应该是去开发用户需求，去挖掘用户的潜在需求。2计划编制风险文档化用于编制酒店建设项目计划及跟踪软件项目的工作。酒店建设项目负责人负责落实软件项目的承诺并制定项目的酒店建设计划。酒店管理 风险管理在经济型酒店项目2 1酒店建设计划要指定人员角色分工，明确责任。序号 风险名称 风险应对计划2计划编制风险酒店建设项目组及相关的方案论证小组在整个项目生命期内参加全部的项目计划编制工作。明确划分为预先定义的、规模可管理的阶段的软件生命周期。识别、评估与费用、资源、进度及项目的技术方面相关的软件风险，并文档化。3组织和管理风险项目组采用矩阵式组织形式；获取高层对项目组的支持；推行项目经理负责制；4人员风险持续进行项目团队建设，沟通，活跃整个项目团队气氛，使项目成员相处融洽。让项目成员在项目中始终能够学到东西，始终能够承担有调整性的工作，组织项目成员进行新知识和新技能的培训。资源后备-对关键岗位的资源要进行人力的后备，可以通过岗位互换，项目内培训等多种方式进行。运用激励和考核机制，提高项目组人员的积极性5开发环境风险确保项目组工作设施电脑，电话，网络等正常,无故障。给项目组提供安静，舒适的工作环境。项目组环境和操作系统,开发工具等一致，并作好相应的培训。6客户风险以客户为中心，满足客户需求。维护良好的客户关系，尊重和理解客户。全过程、全方位、科学的进行项目合同管理。7产品风险以客户为中心的，根据客户的需求来组合产品，形成面向客户的解决方案，并负责组织实施8架构考虑可扩展性架构和设计都要考虑是为变更而设计，而不仅仅是满足当前需求。技术使用前培训对项目所有成员进行技术的培训，并验证培酒店管理 风险管理在经济型酒店项目2 2设计和实现风险 训效果，确保成员已经掌握技术。技术原型验证要出一个采用新技术的原型和框架，对新技术进行确认和验证。9 过程风险据酒店工程理论采用正确的过程管理方式根据项目特点，本项目采用了极限过程管理方式.序号 风险名称 风险应对计划9具体措施如下：每日晨会：在项目实施过程中，每天早晨建设小组都要参加一个持续15 分钟左右的会议，由项目经理主持，听取每个成员的进度，并根据进展情况，对于进度和资源进行调整。 交叉审核：采取交叉审核代码减少软件漏洞。测试先行：对于系统框架的核心类设计过程中，项目小组采取了TDD 的方式进行开发。持续集成：在测试先行的基础上，开发小组平均每天都会进行已经完成模块与以后系统的集成。集成由专门的人员，在部署应用结束以后，通知测试人员进行集成测试。小步发布：项目有专门的测试与发布服务器，每天都有集成的系统在运行和接受测试。由客户领域专家来进行审查的。他对于系统的意见和发现的问题，在经过PM 和技术经理审核后，分配给开发人员进行修改。3.2.5 风险监控任何项目风险都有一个发生、发展的过程，必须对其过程实施动态监控。风险监控就是通过对风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。监控风险实际是监控项目的进展和项目环境，即项目情况的变化，其目的是：核对风险管理实际效果是否与预见的相同；寻找机会改善和细化风险规避计划；获取反馈信息，以便将来的策划更符合实际。在风险监控过程中，及时发现那些新出现的以及预先制定的策略或措施不见效或性质随着时间的推延而发生变化的风险，然后及时反馈，并根据对项目的影响程度，重新进行风险规划、识别、估计、评价和应对每一风险时间制定成败标准和判据。风险监控就是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。在经济型酒店项目中由于是双方第一次合作，再加之时间较短 ，项目团队与客户面对面的沟通次酒店管理 风险管理在经济型酒店项目2 3数较少。在整个项目的开发过程中，由于业务理解的偏差以及沟通不畅，需求经过了多次迭代；需求每迭代一次，团队成员都需要面对一堆冗长的需求说明书。由于经济型酒店建设项目是为公司设计和运营的，客户来自市场的压力同时也转嫁到项目团队身上，项目发布的压力一直困扰着团队成员。所以对需求风险的监控及处理已经很大程度上影响到到整个项目的成败。1.风险监控过程方法以下是经济型酒店项目项目中的具体需求风险监控过程方法：4-1 风险监控过程示意图在清沐连锁酒店的建设当中的成本风险，我们采用了费用偏差分析法。这是一种测量项目预算实施情况的方法，我们将实际上已完成的项目工作同计划的项目进行比较，确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划的要求。如下：我们首先收集计划工作的预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（ACWP）和已完工作的预算费用（BCWP）。费用偏差=BCWP-ACWP,当费用偏差0 时，表示项目未超支。进度偏差=BCWP-BCWS，当进度偏差0 时，表示项目进度提前。清沐连锁酒店建造前期，要求建地基挖土10000m，每立方米的预算价格是45 元。疾患每天完成400m，25 天内全部完成，在开工后6 天完成时，业主单位按照预算价格该付给承包商BCWS=108000元作为这前6 天的工程价款。单位管理人员在开工后第7 天早晨去上班时去测量，取得了两个数据：已经挖完2000m，ACWP=120000 元。由此我们可以得知：风险监控项目资源项目需求项目管理计划监控标准应变措施控制行动变更请求修改风险应对风险背景风险识别、估计、评价风险管理计划风险应对计划监控策略监控工具风险数据库酒店管理 风险管理在经济型酒店项目2 4先按照土方的预算价格计算已经挖完的2000m土方的预算费用BCWP=45 元/m*2000m=90000 元同时发现（1）土方承包商工作费用超支了，超支费用是BCWP-ACWP=90000-120000= -30000 元（ 2 ） 土方承包商工作进度落后， 工作进度是按照完成的实际工作量计算BCWP-BCWS=90000-108000= -18000按原定计划，每天应完成400m，每立方米费用45 元，这样-18000 元的费用相当于-1 天的工作量，所以土方承包商工作进度落后了1 天。对于这类问题，我们还可以利用费用指数CPI 和进度指数SPI 分别来监视费用和时间进度风险：费用指数：CPI=BCWP/ACWP进度指数：SPI=BCWP/BCWS2.项目群风险监控项目群风险管理是一个复杂的、庞大的、动态的系统工程，实际不同层次的多部门、多环节，多个领域，风险管理团队对风险的识别和分析是一个需要在时间中不断完善的过程，同时，风险因子体系及其危害程度都是随着时间和项目的推移而不断发生变化，这也要求风险管理团队不能以一种静止的、一成不变的观点来看待风险的管理要素和过程。酒店建设项目也是由多个项目组成的项目群，所以我们控制是一个动态的过程，必须坚持不懈地跟踪项目的进展情况，重视风险的件事和反馈，逐步形成项目风险管理的闭环体系。我们主要使用的工具和技术有：风险监控技术（审核检查法、监视法、项目风险报告、费用偏差分析）；风险监控工具（直方图、因果分析图、帕累托图）3 风险监控的必要性工程项目风险监控是工程项目风险管理中必不可少的环节，其必要性主要表现在：1)风险的存在是由不确定性造成的，但随着工程项目的进展和时间的推移，这种不确定性逐渐变得清晰，原来分析处理的风险会随之发生变化。因此，工程项目风险需要随时进行监控，以掌握风险变化的情况，并根据情况决定如何处理;项目经理博客2)通过风险监控可客观评价已采取的风险处理措施是否适当。如果己采取的处理措施是正确的，则继续执行;如果措施不当，则尽早采取调整行动，以减少不必要的损失;酒店管理 风险管理在经济型酒店项目2 53)采取风险处理措施后，工程项目风险可能会留下残余风险或产生以前未识别的新风险。对于这些风险，需要进行风险监控以掌握其发展变化情况从而决定是否采取风险处理措施3.3 明确项目发布的需求边界系统不是十全十美的，需求的迭代是永无止境的。需求的迭代周期是不定的，与其在最终版本中包括所有的需求，我们在这期间发布若干个小版本，明确每个小版本的需求边界。每个小版本都包含有限的功能需求，测试工程师针对这些功能需求同步展开测试工作，提早触发Bug，尽量争取测试时间。客户也可以从这些小版本中提前看到真实系统的雏形；随着版本的逐步升级，项目距离发布日期也越来越近，和需求的差距也越来越小。工欲善其事，必先利其器。在项目中，我们利用JIRA 工具来管理需求边界和跟踪Bug。 JIRA 是集项目计