第六讲渠道战略PPT课件.ppt

第13章设计与管理营销渠道 主要内容 一 营销渠道概述二 营销渠道设计决策三 渠道管理决策 渠道成员选择 中间商的选择 渠道成员激励 渠道成员冲突管理 渠道评价与调整四 渠道系统模式 公司 消费者 经销商 批发商 一般零售商 重点卖场 某产品分销渠道图 团购 13 1营销渠道概述 是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中 所经的 由各中间环节联结而成的路径 这些中间环节包括生产者自设的销售机构 批发商 零售商 代理商 中介机构等 分销渠道 13 1营销渠道概述 一 实例13 1 家用电器的分销渠道 广州市某电器企业生产的一批空调产品 用火车运到长沙市 销售给当地的专营批发商 批发商把这一批空调转卖给益阳市一家百货商场 批发商负责把空调商品从火车站用汽车运送到益阳市那家百货商场 这批空调产品最终通过这家百货商场最后把销售给益阳市的家庭消费者和机关团体 即最终用户 在这批空调产品的分销过程中 广州市某电器企业 铁路运输公司 长沙某专营批发商 长沙某仓储公司 汽车运输公司 益阳市那家百货商场 广州和长沙两地的商业银行 家庭费者和机关团体都是参与者 请问 这些参与者中 哪些构成了空调商品的分销渠道 答 广州市某电器企业 长沙某专营批发商 益阳市那家百货商场和最后的购买者 普通家庭消费者和机关团体 这种观点的理由在于 只有这些渠道成员就商品所有权发生过交易关系 产品实体运动 物流过程 分销渠道 图13 1商品的分销渠道与物流过程 中间商能更有效地分效产品接近终端用户 提高终端布点密度和强化终端促销力提高交易效率 降低交易成本如下图 没有批发商或零售 所需要的厂商和顾客之间发生的联系的数量 发挥协同作用 分摊广告成本 信息共享 确定合理的库存量 合理定货系统 使用物流基础设施 共同采购配送 内部融资 营销渠道概述 二 营销渠道的作用 Customer Manufacturer 营销渠道概述 二 营销渠道的作用 无中间商的情景 有中间商的情景 营销渠道概述 二 营销渠道的作用 洽谈 付款 促销 分类 寻求 融资 承担风险 物流 调研 营销渠道概述 三 营销渠道的职能 营销渠道概述 三 营销渠道的流程 营销渠道概述 三 营销渠道的流程 九大流程 以汽车为例 营销渠道概述 三 营销渠道的流程 营销渠道概述 三 营销渠道的流程 营销渠道概述 三 营销渠道的流程 营销渠道概述 三 营销渠道的流程 不同流程的流向 制造商 消费者 实体流 所有权流 促销流 制造商 消费者 消费者 制造商 付款流 订货流 资金流 信息流 谈判流 风险流 营销渠道概述 三 营销渠道的流程 分销渠道的长度是指商品从制造商到消费者的转移过程中经过的购销环节的多少 营销渠道概述 四 渠道的层级结构 长度 a 消费品市场分销渠道 4 6层渠道线 营销渠道概述 四 渠道的层级结构 长度 制造商 工业用户 b 工业品市场分销渠道 六层渠道线 营销渠道概述 四 渠道的层级结构 长度 表13 1长渠道与短渠道比较 营销渠道概述 四 渠道的层级结构 长度 分销渠道的宽度是指渠道的每个层级使用 同种类型 中间商数目的多少 营销渠道概述 四 渠道的覆盖结构 宽度 表13 2独家式分销 密集型分销及选择型分销比较 营销渠道概述 四 渠道的覆盖结构 宽度 案例 Nike的选择分销Nike在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣 体育用品专卖店 如高尔夫职业选手用品商店 大众体育用品商店 供应许多不同样式的耐克产品 百货商店 集中销售最新样式的耐克产品 大型综合商场 仅销售折扣款式 耐克产品零售商店 设在大城市中的耐克城 供应耐克的全部产品 重点是销售最新款式 工厂的门市零售店 销售的大部分是二手货和存货 营销渠道概述 四 渠道的覆盖结构 宽度 渠道设计内容 分销渠道设计 市场渠道设计 后勤设计 分析目标顾客的需求 确定渠道目标 规划渠道方案 对备选方案进行评估选择 准时运送货物 提供辅助服务 13 2渠道设计决策 空间便利性 空间便利是分销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度 批量大小 批量是分销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数量 即一次购买商品的数量 减少等候时间 渠道的顾客等待收到货物的平均时间 顾客一般喜欢快速交货渠道 快速服务要求一个高的服务产出水平 产品品种多样化 产品品种是分销渠道提供的商品花色品种的宽度 一般来说 顾客喜欢较宽的花式品种 因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多 服务支持 服务支持是渠道提供的附加的服务 信贷 交货 安装 修理 服务支持越强 渠道提供的服务工作越多 1 渠道可提供5种服务产出 渠道设计决策 一 分析顾客的需要 小组讨论 饮恨羊城 亚细亚为什么 渠道设计决策 二 确定渠道的目标 渠道目标往往是渠道设计者对渠道功能的预期的具体化 体现着渠道设计者的战略意图 确定某一特定的渠道目标的方法一般是在分析目标顾客对服务的要求基础上辨别顾客的分销需要 如果生产者或最终用户无力提供这些服务 就需要中介机构了 渠道设计决策 二 确定渠道的目标 分销渠道目标构成 一 经济目标分销渠道的基本经济目标就是以最小的投入 获得最大的效益 二 控制目标一般而言 自己拥有分销渠道可以较好地控制分销渠道 可以依据企业的整体战略 在不同时期突出不同的重点 采用销售代理的方式 生产企业往往在控制方面显得力不从心 销售人员往往不愿意推销没有把握的新产品 也不能有效地配合企业的整体战略 三 适应目标企业面临的环境是不断变化的 所以 企业营销活动的设就要与环境变化相适应 在分销渠道设计方面 不能一成不变 分销渠道的设计要本着适应环境和企业总体发展规划要示的方针 灵活应变 四 声誉目标企业的声誉影响企业对分销渠道的选择 企业要精心选择中间商 对声誉差的中间商 拒绝与其建立业务关系 同时 要适当激励渠道建立方面对企业贡献大的中间商 分销渠道架构 渠道长度1零层渠道2一层渠道3二层渠道4三层渠道 渠道设计决策 二 分析渠道设计的制约因素 渠道设计决策 二 分析渠道设计的制约因素 表13 4影响渠道长度的因素 中间商数量的选择 密集分销尽可能多地利用中间机构分销 渠道设计决策 二 识别渠道方案 渠道设计决策 二 识别渠道方案 在设计渠道宽度时 应注意以下两点 1 如果企业刚进入某一市场 对市场缺乏一定的了解时 万不可过早地采用独家分销模式 可以选用几家较有经验的当地分销商进行分销 待企业有了一定经验 或对该地市场有了一定的了解后 方可考虑独家分销模式 2 由于分销渠道的三种宽度决策对渠道的控制幅度和力度作用不同 企业要根据渠道的控制目标要求 具体设计 案例分析 先锋电器的渠道选择 生产优质立体声音响设备器材的先锋公司决定把自己的选择型分销方式转变为密集型分销 这样在短期内预计销量将会上升 但当先锋把它的经销机构数量扩大到包括了药店 超市 折扣商店及其他一些商店时 反面的影响就慢慢地显露出来了 新加入的经销机构会把先锋看作是用来吸引顾客的品牌 对先锋产品实行降价 这样 一些有价值的经销机构 如视听器材商店 就会因利润越来越薄而产生二心 对产品的服务将会恶化 药店 超市 折扣商店这样的经销机构将不愿意构建售后服务设施 有服务设施的专业机构实际上就在这方面吃了亏 它们对于承担别人售后服务将会感到不满 并且非专业的机构在对于顾客退货条款方面几乎没有什么限制 反正它们没有维修设备 它们也不打算购置 仅仅将退回来的东西再运到生产商就完了 通用电气公司也遇到过这种事 几年前通用想把它的小型电器用更密集的方式销售 但它发现并不能获得零售商渠道足够的服务支持 为了解决这个营销难题 通用不得不自己建了一个全国范围内的连锁服务中心 密集分销战略要求先锋在营销方面更为投入 先锋必须加强促销活动 否则经销商将转向其他的品牌 另外 随着先锋经销机构的不断增多 先锋自己对于存货保管的负担会越来越重 问题 先锋公司在进行渠道设计时遇到了哪方面的问题 渠道成员权利与义务的分配 1 价格政策2 交易条款3 地区权利划分4 其他特定内容 促销 信息沟通 资金帮助 人员培训 销售服务 商品展示与陈列等 渠道设计决策 二 识别渠道方案 价格政策体现了一个渠道成员对另一个或一些渠道成员在产品销售价格方面的要求 例如 沃尔玛针对供应商实行两条重要的价格政策 一是所提供的商品价格必须是最低的 二是供应商应提供以下折扣 年度佣金 商品销售总额的1 5 仓库佣金 商品销售总额的1 5 3 新店赞助费 新店开张时首单商品免费赞助 新品进场费 新品进场首单免费 评价方案的标准 经济性标准 找到最大效益点 控制性标准 找到合理控制度 适应性标准 适应环境的变化 渠道设计决策 三 对备选渠道进行评估 渠道评估的经济标准 寻求销售水平和销售成本的平衡 渠道设计决策 三 对备选渠道进行评估 13 3渠道管理决策 1 1分销渠道管理的含义 从广义上说是指企业为其产品成功进入市场而进行的通路模式的设计 实施 评估 冲突处理 控制和改进 从狭义上说 分销渠道管理工作主要是指渠道分销商的选择 激励 评估和冲突处理 如图 选择分销商 激励分销商 评估分销商 渠道冲突管理 渠道冲突管理 分销商合作 分销渠道管理 渠道管理决策 一 选择渠道成员 小思考 1 对于一家食品厂来说 在选择中间商时是采用代理商还是经销商 为什么 2 对于一家小汽车制造商来说 在选择中间商时 应建立哪些主要的选择标准 制造商对中间商的评价 选择 标准 渠道管理决策 一 选择渠道成员 渠道管理决策 一 培训渠道成员 经历100多年的发展 作为飞利浦支柱产业之一的飞利浦照明 已取得世界市场的领导地位 为了进一步扩大中国市场 追求业务卓越的发展 飞利浦专业工程照明部采取了一系列的专业知识的培训 除了培训自己的员工外 对经销商的培训也作为长期的营销策略 他们连续8年在全国各地区进行着这项培训 取得了很好的效果 飞利浦照明 中国 的观点 飞利浦需要更大的市场份额 也就是销售业绩的不断扩大 在目前激烈的市场竞争下 销售专业化 产品专业化 服务专业化在市场营销中起到了举足轻重的作用 衡量一个经销商的销售水平 不能就销售业绩来评判 我们应该从专业 产品 服务等综合因素来评估 飞利浦认为 对经销商的培训是一种市场网络投资 是争取市场主动权的超前投资 案例 飞利浦对经销商的培训 培训的内容及形式飞利浦工程专业照明部在中国共分为7个销售区域 每个区域的培训都有详细的计划 计划是针对每个地区经济水平 城市的发展和使用产品的习惯和消费能力等来制定的 这当中特别是注意了经销商的具体需求 每年飞利浦 中国 的调研中都会了解经销商的需求 针对产品批发类的经销商飞利浦 中国 会安排销售技巧和产品知识及渠道管理的培训 针对照明工程经销商飞利浦 中国 会安排工程照明的设计和产品技术运用的培训 同时 飞利浦 中国 也鼓励经销商给公司的培训提建议 渠道管理决策 一 培训渠道成员 2020 2 9 41 从大的方面来讲 飞利浦的培训分为两块 一个是新产品的介绍与应用 另一个是销售技巧的培训 新产品的介绍和应用主要是针对经销商的业务骨干的 主要讲的内容是新产品的功能和特点 产品的发展趋势 当然也会涉及到整个行业的发展趋势 这样才能保证他们能准确无误的向公司的顾客介绍和推销产品 这些内容主要由公司的研发部门来讲 在销售技巧方面 是针对经销商的营销人员的 主要包括有销售前的准备技巧 了解推销区域 找出准客户 做好销售计划等 接近客户的技巧 电话拜访客户 直接拜访客户 邮件拜访等 进入销售主题的技巧 事实调查的技巧 询问与倾听的技巧 产品展示和说明的技巧 处理客户异议的技巧 如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等 渠道管理决策 一 培训渠道成员 渠道管理决策 一 培训渠道成员 飞利浦 中国 的培训主要有三种形式 每年计划大概有20场左右的培训 第一种是报告 飞利浦工程专业照明部每一个销售区域 飞利浦 中国 一般是组织经销商到某一个地方集中培训 这些培训是学习性的 主要由专家讲解 第二类是区域经理的现场报告 公司对飞利浦 中国 每一个区域经理都有严格的规定 要求每一个地区经理每年要有计划的现场演讲 我们经常出差 只要经销商有这方面的需求 每一个地区经理就会到现场进行培训 这三类是飞利浦 中国 发放一些培训的教材给经销商 比如光盘 资等等 让他们自助参加培训学习 渠道管理决策 二 激励渠道成员 引例 前身为创办于1984年11月一家乡镇企业的雪豹集团公司 创建初期企业只有5000元资金 24名职工和借来的两间旧房 但是凭借灵活的机制 公司在市场竞争中迅速崛起 成为目前国内最大的皮衣生产企业和中国服装行业 八强企业 之一 成为一家跨行业 跨地区 跨所有制 成员企业达52家的集团 雪豹公司的成功可以归功于其卓越的渠道营销 雪豹 不是生产出产品后推向渠道之后就完事了 他们在销售的同时注意考察不同地区的销售情况 注意对各个地区的销量进行比较 从而对那些销售不佳的地区 进行重点管理 找出问题 采取一定的应对措施 而对于那些销售业绩良好的地区 则给予适当的 倾斜 政策 给它们以足够的货源以及资金 相应地加大扶持力度 力保重点 这样就做到了区别对待 有 奖 有 惩 企业在对自己的销售渠道进行管理时 也应该仔细分析评判 对于销售业绩不同的代理商 批发商 中间商等 相应地给予不同的 待遇 让他们的业绩能够与他们所得的 回报 成正比 这样才能激发代理商 中间商们的干劲 才能让他们更尽力于产品销售 渠道管理决策 二 激励渠道成员 了解渠道成员的需要渠道管理者必须以对待其最终使用者方式看待中间商 加强沟通 提供支持 激励各成员达致最佳绩效 站在对方的立场上了解现状设身处地为对方着想采取适当的激励方式防止激励过度与激励不足的情况发生 渠道管理决策 二 激励渠道成员 渠道成员激励方式 间接激励直接激励 间接激励通过帮助中间商进行销售管理 以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性 从而提高销售绩效 其做法多种多样 常见的有 1 帮助中间商建立进销存报表 做安全库存数和先进先出库存管理 2 帮助中间商进行零售终端管理 3 帮助中间商管理其客户网来加强中间商的销售管理工作 4 合理安排企业与批发商 企业与零售商之间的合作 1 返利的标准 2 返利的形式 3 返利的时间 4 返利的附属条件 渠道管理决策 二 激励渠道成员 直接激励指的是通过给予物质或金钱奖励来肯定中间商在销售量和市场规范操作方面的成绩 主要形式有 1 返利 渠道管理决策 二 激励渠道成员 直接激励的形式 2 价格折扣 3 功能折扣 1 数量折扣 2 现金折扣 4 季节折扣 5 根据提货量 给予一定的返点 渠道管理决策 二 激励渠道成员 直接激励的形式 3 开展促销活动 4 提供市场基金 5 库存保护 即使经销商保持适度的库存量 6 开拓市场 亦即使中间商获得广阔的发展空间 7 设立奖项 比如设立合作奖 开拓奖 回款奖 专售奖 信息奖 销货奖等 8 产品及技术支持 9 补贴 两种形式 协助力度补贴 库存补贴 渠道成员的关系 1 垂直关系 2 水平关系 3 交叉关系 渠道管理决策 三 渠道成员冲突管理 渠道管理决策 三 渠道成员冲突管理 渠道冲突的概念是指某渠道成员意识到另一成员从事损害 威胁其利益 或以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动 从而引发的争执 敌对和报复等行为 渠道冲突和渠道竞争 冲突和竞争往往被混淆 渠道冲突和竞争有相似之处 也有很重要的区别 渠道管理决策 三 渠道成员冲突管理 渠道冲突的类型和表现形式 垂直渠道冲突水平渠道冲突多渠道冲突 利益冲突 服务冲突 关系冲突 价格冲突 促销冲突 政策冲突 策略冲突 掌控力冲突 按主体分 按内容分 渠道管理决策 三 渠道成员冲突管理 渠道冲突管理 渠道冲突原因分析 渠道成员定位 角色 领域的不协调 对现实认知差异 观点 市场知觉 决策领域分歧 目标不一致 目标错位 沟通有障碍资源稀缺渠道成员固有的依赖关系 小思考 除了以上所列出的渠道冲突原因外 是否还有其他的原因 请根据你对市场的观察和思考列出来 渠道管理决策 三 渠道成员冲突管理 实例 国美 格力 激情碰撞 2004年3月初 中国家电连锁业的龙头老大国美电器 向各地分公司下发了一份 关于清理格力空调库存的紧急通知 通知表示 鉴于格力代理商模式 价格不能满足国美的市场经营需要 国美要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕 在中国空调市场上 格力向来以老大自居 一直是中国家电行业的一个另类 也是为数不多的敢于与国美相对抗的厂家 在国美 苏宁等全国性连锁大卖场势力渐大的今天 格力电器依然以自己的经销网点为主渠道 只是从2001年下半年来开始进入国美 苏宁等大型家电卖场 但与其他家电企业完全依赖大卖场渠道不同的是 他们只是把这些卖场当做自己的普通经销网点 在供货价格上与其他众多经销商一视同仁 这是格力在全国的渠道模式 也是保障各级经销商利益的方式 渠道管理决策 三 渠道成员冲突管理 以北京地区为例 格力目前拥有1200多家经销商 2003年年度格力在北京的总销售额为3亿元 而通过国美等大卖场的销售额不足10 格力认为 如果迎合了国美就会伤及上千家经销商 得不偿失 当然 格力也意识到 原来那种单纯依靠自己的经销网络的渠道策略已经不适应市场的发展 这也是其2001年进入大卖场的原因 不过 格力以自有分销渠道作为主体的渠道策略并没有改变 面对国美的打压 格力总部也表示 如果国美不按照格力的游戏规则处事 格力将把国美清除出自己的销售体系 国美 格力 激情碰撞 如果双方互不相让 可能会引发空调市场的重新布局 就在双方相持不下之时 各空调厂家的销售机构纷纷向总部申请新的 价格政策 意欲借国美 苏宁发动春季新攻势 抢夺格力的市场份额 渠道管理决策 三 渠道成员冲突管理 渠道冲突管理 渠道冲突分析2 正确看待渠道冲突正确地说 渠道冲突有恶性与良性之分 冲突永远消除不了 只能转化或化解 具体是 1 恶性冲突 如恶性窜货 低价倾销 以货款相要挟 假冒伪劣等 对渠道会产生极大的破坏性 必须尽快处理 2 良性冲突 有可能是一种新的渠道运作模式将取代旧有模式 从长远来看 这种创新对消费者是有利的 3 完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家 其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵 渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的 检测表 4 当发生渠道冲突时 企业不应消极对待 应采取措施积极转化或化解 渠道管理决策 三 渠道成员冲突管理 渠道冲突管理 渠道冲突处理 1 建立处理冲突的长期机制 建立渠道战略伙伴关系 渠道合作 联合促销 联合储运 提供专卖 信息共享 联合培训 地区保护 以共同利益确立长期目标及时沟通 信息共享 参与政策的制定与完善 人员交换 了解对方 进行成员的激励 化分歧为动力 产销战略联盟 渠道领袖对渠道冲突的管理 渠道管理决策 三 渠道成员冲突管理 渠道冲突管理 渠道冲突处理 2 消极处理的方法 先礼后兵的处理协商 调解 仲裁 诉讼 按规范条例对渠道成员进行清理 退出 渠道管理决策 三 渠道成员冲突管理 渠道冲突管理 渠道冲突的防范 一 渠道一体化 解决渠道冲突 小资料 格力的渠道一体化策略格力是我国空调制造业巨头 2000年市场销售量占有率达13 14 超越了春兰 科龙等竞争对手 紧随美的 居行业第二 自1997年年底格力公司在武汉成立第一家股份制区域销售公司以来 逐步建立起以区域销售公司为特色的厂商合作式销售风格 大大提高了渠道经营能力 区域销售 公司是由格力与大经销商共同参股 并由格力控股的独立经济核算实体 具有集团以下二级管理机构的性质 销售公司取代了批发商 负责对辖区内的经销商供货 严格执行集团的价格政策 不得跨地区发货 格力以股份为纽带 以控股权为依托 在此基础上通过掌握定价权整合了渠道成员间关系 有效防范了经销商之间的恶性价格竞争及 串货 情况的发生 渠道秩序大为改善 整个渠道在厂家销售政策的引领下生机勃勃 资料来源 周莹玉编著 营销渠道与客户关系策划 北京 中国经济出版社 2003 1 渠道管理决策 三 渠道成员冲突管理 渠道冲突管理 渠道冲突的防范 二 渠道扁平化 解决渠道冲突 三 建立关系型分销渠道 解决渠道冲突 四 通过物流路径 供应链 解决渠道冲突 渠道管理决策 四 渠道成员评价与调整 渠道服务产出评价 渠道运行状态评价 渠道分销效率评价 渠道成员评估评价 渠道管理决策 四 渠道成员评价与调整 一 渠道成员评价 中间商的评价 1 渠道成员财务状况评价 1 偿债能力比率 短期比率 流动比率 总负债对净资产比率 2 效率比率 收账周期 存货周转率 资产对销售比率 3 盈利能力比率 净利润边际 资产回报比率 净值回报比率 渠道管理决策 四 渠道成员评价与调整 2 渠道成员绩效和贡献评价从制造商角度来看 对中间商的评价主要包含下述7个方面的评价 对销售额的贡献 对利润的贡献 中间商能力 中间商服从程度 中间商适应性 对整体增长的贡献 顾客满意度 渠道管理决策 四 渠道成员评价与调整 一 渠道成员评价 中间商的评价 案例 娃哈哈的终端评估管理 从区域内分析比较零售商的表现 渠道管理决策 四 渠道成员评价与调整 二 分销渠道调整的原因及步骤 一 调整分销渠道的原因 1 现有分销渠道未达到发展的总体要求 2 客观经济条件发生了变化 3 企业的发展战略发生变化 二 调整分销渠道的步骤分析调整原因 重新界定分销渠道目标 进行现有分销渠道评估 组建新分销渠道并进行管理 分销渠道系统 传统渠道系统 整合渠道系统 批发商 零售商 消费者 垂直渠道系统 水平渠道系统 多渠道营销系统 公司式 合同式 管理式 批发商支持的自愿连锁系统 零售商合作系统 特许零售系统 四 渠道发展动态 渠道系统模式 第14章零售 批发与物流管理 一 零售商 零售的定义 零售 把商品和服务销售给最终消费者用于他们个人消费的一切活动 它包括店铺销售和无店铺销售 零售商 销售收入主要来自零售的企业 零售商的特点 1 直接面对终端 提供终端服务 2 零售业态多元化 且具有生命周期 3 销售区域小 销售受地域影响较大 4 零售业务有时效性 受销售时机及季节影响较大 按服务数量自我服务 自选购物 有限服务 完全服务 按经营产品专业店 百货店 超市 便利店 折扣店等 按相对价格高价高质高服务 中价中质中服务 低价低质低服务 按组织方式独立式 所有权连锁 特许经营 自愿连锁 一 零售商 零售类型 店铺零售种类 零售类型 店铺零售种类 直接销售 直复营销 购买服务社 自动售货 a 邮购目录 b 电话营销 c 电视营销 d 网上直销 e 其他媒体营销 零售类型 无店铺零售种类 连锁公司 消费者合作社 销售联合大企业 自愿连锁和零售商合作社 特许经营组织 零售类型 零售组织种类 Bloomingdale s 布魯明黛百货 SunglassHut 墨镜店 Wal Mart 超市 Tiffany 珠宝名店 零售业经营 一 零售定位 营销组合 目标市场及市场定位 经营商品组合与服务决策 1 产品配置 2 服务组合 3 商店气氛 价格决策 1 定价方法 2 定价技巧 3 价格调整 促销决策 1 广告促销 2 销售促进 3 公共关系 4 个人推销 地点决策 1 商圈 2 交通条件 3 客流情况 4 地形特点 5 城市规划 形象决策 品牌 商品 员工 服务 经营管理 购物环境 公共关系 社会影响等综合形成 零售业经营 二 零售经营决策 1 店铺选址 2 商品采购 3 商品定价 4 广告和促销 5 店铺设计和商品展示 6 顾客服务 7 现场销售 零售业经营 三 零售主要活动 零