加快零售业务转型,积极推进城市行发展.doc

加快零售业务转型，积极推进城市行发展一、 城市行发展离不开零售业务转型20世纪90年代中后期起，零售业务日益成为现代商业银行的核心业务和主要利润增长点，利润贡献度平均达到40-70%。近年来，国际银行业也正演绎着一场“回归零售业务”的浪潮，零售业务的战略地位更为突出，零售金融市场竞争日趋白热化，加快零售业务转型是现代商业银行可持续发展的必然趋势和客观要求。对于农业银行来说，零售业务的转型和发展关系着上市后农业银行企业价值的稳定增长和市场竞争力的全面提升，决定着全行“3510”战略发展规划的有效落实，是未来相当长的一段时期内农业银行发展的战略核心业务。苏州是目前中国发展最快的城市，也是经济最发达的城市之一，是长江三角洲经济圈重要的经济中心，苏南地区的工业中心。以经济总量计算，2009年全市实现地区生产总值7740亿元，按可比价计算比上年增长11.0%，经济总量居中国大陆第5位（仅次于上海、北京、广州、深圳）、华东地区第二位（仅次于上海）、中国地级市第一位。2009年苏州人均GDP为11.72万元人民币，约合1.73万美元。因此，苏州具有发展零售业务的良好客户基础和巨大的金融服务需求市场。2009年末，苏州金融机构本外币存、贷款余额分别为11450.54亿元和9032.28亿元，比年初增加2650.53亿元和2451.71亿元。对苏州农行来说，加快零售业务转型，积极推进城市行发展，已经成为其能否在当前和今后一段时间内继续在苏州银行业保持领先地位，保持持续竞争力的关键所在。二、 对推进城市行发展的几点建议(一) 以网点转型为突破口促进零售业务转型，推动城市行发展零售银行的服务对象是普通大众市民、中小企业及个人小户，交易零星分散，金额较小，这正是我们在网点司空见惯的现象。也正是因为司空见惯，所以也就见惯不怪了，长时间的排队以及乱哄哄的场面已经使我们习以为常了。现在，农行已经成功上市，将接受市场的考验和普通投资者的选择，我们不能再被动的接受客户的离去，而要主动的改变以赢得市场和客户的青睐。零售业务的特点是服务对象众多，流动性又极大，因此竞争十分激烈。要在激烈的市场竞争中取胜，网点已肩负着新的使命，转型势在必行，刻不容缓。网点在转型过程中，要“软”“硬”兼施，构筑强大的零售业务服务体系：在硬件方面，要优化网点布局，全面提升网点品牌形象，加大自助设备的投放力度；在软件方面，要固化和提升网点文明标准服务的导入成果，积极开展各类营销活动，不断促进营销能力的提高和服务水平的提升以增强网点零售业务的竞争力。(二) 构建新型市场营销体系，加强零售业务队伍建设按照“对公业务上收、零售业务下沉”的总体设想，加快建设分层营销体系，缩短管理链条，提升经营层次，整合管理职能，提高与城市市场对接度，努力实现经营转型，即：紧紧围绕城市业务发展中存在的突出问题和关键制约因素，努力实现从被动管理客户向主动经营客户转变，实现以产品为中心的多头营销模式向以客户为中心的组合营销模式转变，实现零售网点从核算交易主导型向营销服务主导型转变，实现个人客户经理从临柜操作向综合营销转变。在公司业务上，网点的信贷客户经理往往由于人手少，知识结构比较单一，无法对国家的宏观经济政策、产业和行业政策进行较为准确的把握，缺乏必要的公司分析和财务分析能力，从而无法提供及时高质量的金融服务（尤其是客户的融资需求），造成优质大型客户的流失，因此，要将这部分业务上收至支行或者分行层面，发挥其人力资源优势。首先，针对大客户营销管理的需要，制定有针对性的信贷政策和业务操作流程，进一步缩短决策链条，简化流程，真正体现对大客户服务的优质和便捷；对各地区、各行业内不同类别客户实行差异化信贷政策。其次强化团队营销，建立“首席客户经理+产品经理”服务模式，根据客户管理层级，由相应行级领导担任首席客户经理，提升营销层次，开展以团队营销为主的项目运作机制。最后建立面向市场的快速反应机制，在利率授权、资金管理和风险管理上，针对行业特色、市场大幅波动等因素出台应对措施。在零售业务上，全员营销全员服务的观念培养要放在第一位，并加快推进财富中心的建设，推进网点零售业务人才队伍建设，尽快统一全国贵宾服务渠道、内容和标准。在巩固传统储蓄市场的基础上，大力发展个人理财业务、个人资产业务和小企业资产业务；对中间业务营销要与企业授信、与贷款议价、与客户服务相结合，以资产业务带动中间业务，以中间业务促进资产业务，变做业务为做客户，深挖客户价值，推动交叉销售；对于个人优质客户营销，要将零售业务向私人银行发展，使更多的业务资源向服务高端客户转移，并建立个人优质客户名单制管理机制，分配到个人客户经理进行一对一维护，主动营销各种金融产品，主动完善服务手段。因此，网点应将主要精力放在零售业务上，并配合上级行做好网点公司客户的金融服务工作。于是，上级行要进一步加强对网点内训师、理财师、大堂经理及个人客户经理的配备、培训与管理，精简营业部和一级支行两级机关人员，充实到客户经理、理财经理、大堂经理、个人信贷、电子银行、信用卡直销等冲击力强的专职市场营销队伍中，全面提升网点零售业务队伍的综合素质与营销能力。同时，大堂副理，保安以及第三方人员的职能区域划分，素质的提高对赢在大堂战略的实施和零售业务转型也很关键，也要加强对这部分人员的管理。对公业务上收之后，上级行也加强对公业务队伍建设，确立科学合理的人才培育目标，着力培育熟悉宏观政策、掌握产行业发展脉搏、具有专业技能和营销技巧、了解金融产品、德才兼备的对公业务营销人才；要积极开辟人才来源渠道，推行岗位技术序列，拓宽晋升通道；还要建立市场化用工机制，逐步建立市场化的人才进出机制以及与市场接轨、有竞争力的薪酬制度。(三) 优化岗位设置，加快业务流程再造，提高柜面服务效率目前，部分网点存在排队等待时间过长，客户对网点综合服务水平积怨较深的现象，从而导致一些优质客户流失，存款余额波动较大。究其原因，柜员年龄偏大，业务办理效率较低确是原因之一，但更主要的还是由于网点布局没有考虑到区域差异，没有对网点周边的业务需求规模进行充分的市场调研，窗口开设和人员配置远远不能满足客户需求；离行式自助银行及自助机具投放后，相关的维护和保养以及专门管理人员的配备没有跟上，导致机具使用效率低下，一旦出现故障或者差错不能及时处理。加强岗位轮换，培养全能型综合柜员，既要能处理前台业务，也可以处理后台业务。柜员工作可以有所侧重，偏重于对公或者储蓄，但自身应该都是综合柜员，全能型柜员，不仅仅会处理储蓄业务，也要能够处理对公业务。只有这样，才可以在柜员离岗时不至于出现部分业务无人处理，或者集中于某一人处理的情形，从而造成整个网点对外经营压力增大。此外，实施高低柜分离，高柜快速处理客户简单交易和现金业务，低柜侧重做产品和营销，处理复杂交易。但窗口设置不能一成不变，要针对具体情况合理设置和变化：由于各个网点的业务比重不同，应该根据网点的具体情况进行窗口和柜台的设置，高低柜分设没有必要一刀切。适当减轻柜员工作量，以客户为中心，逐一分析业务流程，再造业务流程，将分散在各网点的网银落地业务集中在支行或者分行统一办理，同时集中管理自助业务流水凭条。减少业务处理环节，合并部分业务凭证（开户申请书和电子银行申请书、ATM转帐签约表可以合并），删除不必要的凭证要素，简化业务办理程序。此外，对确实无法简化的业务，比如企业开户，企业网银开通等，可以将办理该业务的程序、需要携带的资料、是否需要法人本人等要求列出详单，然后将该详单与需要填写的申请书、协议等资料一并装在文件袋中，待客户咨询时可以一次交付给客户，节约柜台宝贵时间，具体的填单指导和解释工作可以交由大堂经理或者大堂副理。贵宾窗口，绿色通道应该保持全天候开放，中午不休。贵宾客户做为农行高端优质的个人客户，存款余额占据储蓄存款的极大比例，个人资产业务也主要来自于贵宾客户，理财产品、基金定投、信用卡等更是主要依靠他们的贡献，理应享受个性化人性化服务，快速，便捷的业务处理需求是最基本的待遇，理应得到满足。根据“80/20”规律，资产排名前20%的个人客户拥有约80%的财富，理应对这20%的客户投入更多，服务更到位。(四) 改革和完善绩效考核和薪酬激励制度一个好的绩效考核办法应该能够真实全面公平的反映个人工作实绩，很好地区分员工业绩的优劣，在重视业绩的同时又能充分肯定员工的主观努力，对员工激励和职业发展提供很好的支持和依据。不能使员工有“干多干少没多大差别”的心理，更不能搞平均主义，也不能出现“网点业绩好，收入都高；网点业绩差，收入就低”的现象。因此，应该对城市业务实行单独考核，考核到项目、产品和营销责任主体，落实重点业务、客户、项目营销的团队考核机制。对各部门实施关键绩效指标考核，客户经理等市场营销人员实行电子营销台账，以产品直接计价为主进行考核，前台柜员和后台操作人员的收