《市场营销》PPT课件.ppt

第5章市场竞争策略 学习目标 掌握竞争者分析的内容 了解竞争者的特点 明确如何确定竞争对象 竞争可选择的基本战略 理解竞争性地位的分析思路 了解市场领导者 市场挑战者 市场跟随者及市场利基者的战略 一 竞争者分析框架 识别竞争者 波特五种竞争力模型 识别竞争对手 一个公司要识别竞争对手似乎是一项简单的工作 但是 公司实际的和潜在的竞争者范围是广泛的 如 可口可乐VS百事可乐 索尼VS松下 海尔VS海信VS新飞VS格力 竞争近视 competitormyopia 人们往往更注意当前的的竞争对手 而不是后来的竞争对手 已经导致一些公司倒闭 行业观点 市场观点 行业竞争观念 行业 industry 是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群 分类依据 销售商 企业 数量及其差别程度进入 流动 退出壁垒成本结构纵向 垂直 一体化的程度全球化经营的程度 完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争 销售商 企业 的数量以及产品是同质还是有高度差异 供应商数量及产品差异程度 市场竞争观念 竞争对手是一些力求满足相同顾客需要的公司 市场竞争观念揭示了一系列实际的和潜在的竞争者 雷波特 RAYPORT 和贾沃斯基 JAWORSKI 建议通过绘制出顾客获得和使用产品的步骤来描述一家公司直接和间接的竞争者 这类分析将使企业可以同时看清一个公司面临的机会和挑战 伊士曼 柯达 分享照片 将照片存放在光碟上 购买附件 购买相机 购买胶卷 拍照 数字化操作照片 下载和选择照片冲印 冲印和得到照片 奥林巴斯 富士 斯内普菲什 摩托影像 地区 西雅图冲印世界 奥福多 舒特富利 阿道比 直接竞争者 惠普 齐城 英特尔 相机世界网络 间接竞争者 伊士曼 柯达的竞争图 每个竞争者在市场上追求什么 每个竞争者的行为推动力是什么 竞争者的目标由多种因素确定的 其中包括 规模 历史 目前的经营管理和经济状况 如果竞争者是一个大公司的组成部分 还要知道它的经营目的是为了成长 还是榨取利润 一个公司还须监视它的竞争者的扩展计划 评估竞争者的目标 戴尔 个人用户 商业和工业 教育 个人计算机 硬件 软件 图一个竞争者的扩展计划 判定竞争者的战略 区分战略群体有助于认识以下3个问题 不同战略群体的进入与流动障碍不同 同一战略群体内的竞争最为激烈 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 一个公司必须不断地观测竞争者的战略 富有活力的竞争者将随时间的推移而修订其战略 群体A经营范围狭窄生产成本低服务质量非常高价格高 群体C经营范围适当生产成本中等服务质量中等价格中等 群体D经营范围广泛生产成本中等服务质量低价格低 群体B经营范围全面生产成本低服务质量好价格中等 高质量 低质量 高度纵向一体化纵向一体化只从事装配工作 家用电器行业的战略群体 首先 各战略群体设置的进入壁垒的难度不尽相同 第二 如果公司成功地进入一个组别 该组别的成员就成了它的主要对手 评估竞争者的实力 评估竞争者的优势与劣势 收集每个竞争者的信息 分析评价 寻找标杆 优胜基准 对企业内部的行动 职能 经营进行全面的分析研究 并把本企业的情况与成功企业的情况做比较分析 即努力向高手学习从而制定出一套管理和营销的基准 以此来指导本企业的发展 标杆学习 基准营销 注 E为优秀 G为良好 P为差 表顾客对竞争对手在关键的成功因素进行排列的结果 在一般情况下 每个公司在分析它的竞争者时 必须监视三个变量 1 市场份额 竞争者在有关市场上所拥有的销售份额 2 心理份额 这是指在回答 举出这个行业中你首先想到的一家公司 这一问题时 提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比 3 情感份额 这是指在回答 举出你喜欢购买其产品的公司 这一问题时 提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比 结论 在心理份额和情感份额方面稳步上升的公司最终将获得市场份额和利润 表市场份额 心理份额和情感份额 评估竞争者的反应模式 从容竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者随机型攻击者 6 确定攻击对象和回避对象 1 强竞争者与弱竞争者2 近竞争者与远竞争者3 好 竞争者与 坏 竞争者 二 竞争的基本战略 1 成本领先战略的适用条件与组织要求 1 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 2 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的 3 实现产品差异化的途径很少 4 多数顾客使用产品的方式相同 5 消费者的转换成本很低 6 消费者具有较大的降价谈判能力 企业本身还必须具备如下技能和资源 1 持续的资本投资和获得资本的途径 2 生产加工工艺技能 3 认真的劳动监督 4 设计容易制造的产品 5 低成本的分销系统 2 差异化战略的适用条件与组织要求 1 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异 并且这种差异被顾客认为是有价值的 2 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的 即顾客需求是有差异的 3 采用类似差异化途径的竞争对手很少 即真正能够保证企业是 差异化 的 4 技术变革很快 市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色 企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件 1 具有很强的研究开发能力 研究人员要有创造性的眼光 2 企业具有以其产品质量或技术领先的声望 3 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体 4 很强的市场营销能力 5 研究与开发 产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性 6 企业要具备能吸引高级研究人员 创造性人才和高技能职员的物质设施 7 各种销售渠道强有力的合作 3 具备下列四种条件 采用集中化战略是适宜的 1 具有完全不同的用户群 这些用户或有不同的需求 或以不同的方式使用产品 2 在相同的目标细分市场中 其他竞争对手不打算实行重点集中战略 3 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 4 行业中各细分部门在规模 成长率 获利能力方面存在很大差异 致使某些细分部门比其他部门更有吸引力 假设的市场结构 三 各类竞争者战略 市场领导者战略 市场领导者特征 在相关市场产品占有最大的市场份额 在价格变动 新产品开发 分销覆盖和促销力度等方面处于领导地位 举例通用汽车汽车业柯达照相业尼康照相机麦当劳快餐业 市场领导者营销战略 开发整个市场 扩大市场份额 保有市场份额 必胜 寻找新顾客 开拓产品新用途 扩大使用量 防御策略 应该注意 有效经济成本 垄断风险 营销组合的合理性 8 6 4 2 0 10 50 100 500 1000 市场份额与盈利率之间的关系 少于10 10 20 20 30 30 40 大于40 9 1 14 1 17 6 23 4 30 0 盈利率 市场份额 收入 百万美元 销售收入的税前报酬率 a 根据PIMS研究的线性关系 b 根据布茨 艾伦和汉弥尔顿 公司研究的V型关系 单击 返回 市场挑战者战略 进攻战略 明确战略目标和竞争对手 市场领导者规模相同但经营不善的竞争对手规模较小 经营不善的竞争对手 市场挑战者的战略选择 返回 专论 两个挑战者 百事可乐公司和山叶公司是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的 百事可乐攻击可口可乐 在第二次世界大战之前 可口可乐统治着美国的软饮料行业 那时的确没有值得一提的第二位的公司 在可口可乐的意识下 百事很难有一点被认知的火花 百事可乐是一种新饮料 制造成本比较低 与可乐相比口味较差一些 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料 百事在它的广告中强调 五分钱可买双倍的饮料 百事的瓶子不美观 瓶上贴着纸制标签 搬运中经常被污损 从而造成一种印象 认为百事可乐事第二流的软饮料 专论 第二次世界大战间 百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量 战后 百事的销售与可口可乐相比开始下降 百事可乐的问题是有很多因素造成的 包括它的不良形象 较差的口味 马虎的包装和差劲的质量管理 而且 由于成本增加 百事不得不提高售价 这使它的成交条件不如从前 在40年代末期 百事的士气相当低落 在这关头上 商界素享盛誉的艾尔弗雷德 N 斯蒂尔出任百事可乐的总经理 他和他的同僚认为 他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料 他们也承认这个转变需要若干年的时间 他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势 这个攻势分两个阶段进行 百事可乐的对策 第一个阶段 从1950年到1955年 采取下列步骤 第一 改进百事的口味 第二 重新设计和统一百事的瓶子和商标 第三 重新设计广告活动以提高百事的形象 第四 斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场 最后 斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额 到1955年 百事可乐所有的主要缺点都被克服 销售大量上升 于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划 第二阶段计划包括向可口可乐的 堂饮 市场发动直接进攻 特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻 另一个决策是引入新规格的瓶子 使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便 最后 百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助 从1955年到1960年 百事的这些行动大幅度地增加了销售量 十年之中 百事的销售已增长了四倍 山叶攻击本田 在20世纪60年代初 本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位 它的轻型摩托车十分引人注目 口号是 本田轻骑者是最高尚的人 它把一个有闯劲的销售组织和分销网点结合起来 以大大扩展这总的摩托车市场 另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田 它的第一步就是研究本田的弱点 这包括某些经销商变得富裕和懒惰 鲁莽的管理变化 因未得到特约代销而失望的经销商和他们的摩托车在机械性能改进上的失败 山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营权 以及利用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商 他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它在机械性能上达到十分优越的地位 他们在广告和销售促进活动上大量花费 以促进购买者知晓和经销商的热忱 当摩托车安全成为第一大话题时 他们设计了优越的安全特点并广泛地宣传 这些战略使山叶在摩托车行业中的五十多个制造商里脱颖而出 跃居为明显的第二位 市场追随者战略 保持和逐步提高竞争力 优点 降低财务风险借鉴市场先入者的经验和教训无偿享用顾客教育等利益使产品更符合顾客需求 缺点 丧失市场号召力受制于 游戏规则 错误估计产品和市场 有备而来适时而动顾客是上帝切忌盲目模仿知己知彼 如何做一个快速跟随者 市场补缺者 利基者 战略 理想的利基市场特征 具有一定的规模和购买力 能够盈利 具备发展潜力 强大的竞争者对这一市场不屑一顾 公司具备必需的能力和资源以对这个市场提供优质产品或服务 公司已在顾客中建立了良好的声誉 能够抵挡强大竞争者的入侵 市场空缺 市场利基者 专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司 市场利基者的具体战略 最终用户专业化产品或产品线专业化产品特色专业化服务专业化渠道专业化 创造补缺市场扩大补缺市场保护补缺市场 市场利基者的三项任务 耐克起源于1962年 由菲尔 耐特首创 当时命名为 蓝丝带体育 20世纪70年代正式更名为Nike 它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅 1980年占据约50 的美国市场份额 从那时起 耐克开始实行积极进取的市场活动 签约顶级运动员 并创造了 只管去做 JustDoIt 这一口号 耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术 高价位的高品质产品 耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计 2000年占据了超过39 的美国运动鞋市场 几乎是阿迪达斯市场份额的两倍 阿迪达斯与耐克的较量 案例分析 从20世纪70年代开始 耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司 它在全球范围内运营 在公司内部设计高技术和高品质的产品 在低成本的国家生产 再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌 耐克的独特资源包括专利产品和商标 品牌声誉 公司文化和公司独特的人力资产 为每位运动员提供最好的鞋 在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下 20多岁的阿迪 德斯勒开始做鞋 终于在1948年建立起一家名为 阿迪达斯 的公司 公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋 最终在20世纪60年代 成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商 60年代后期 阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅 但是 进入70年代 阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流 还是专注于专业运动鞋 由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估 阿迪达斯的地位受到了挑战 最后在70年代后期被耐克取代 1997年与salmon联合之后 1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后 稳居第二的市场位置 不过 在2002年公司的市场位置又跌至第三 比起耐克40 6 的市场份额 它仅有11 8 2003年依然保持此位置 从阿迪达斯的历史来看 它是第1家发起生产外包的鞋类公司 他们的生产公司分布于中国大陆 越南 台湾以及拉丁美洲 现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型 包括承包商 下级承包商和本地原料公司 他们的外包策略对团体的成功至关重要 并被整个领域仿效 这种策略可以转移风险 降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略 市场营销和研发上 阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的 但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货 耐克在本土管理实践 组织架构 公司治理以及本土资本市场的掌握方面都有优势 为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位 耐克继续地专注于它的核心竞争力 营销与眼法 在已有的高度的消费者忠诚