会计师事务所人力资本激励机制研究.doc

毕业设计(论文) A会计师事务所人力资本激励机制研究学 号：姓 名：专 业：系 别：指导教师：二一三年六月摘 要会计师事务所是以“人和”、“智和”为基础的企业，人力资本是决定其生存和发展最为重要的资源。是否拥有完善的、富有竞争力的注册会计师人才，关系到会计师事务所的兴衰成败。但在现实中，大多数会计师事务所由于激励机制不健全，使注册会计师的流动性非常大，这不仅不利于事务所对注册会计师的管理，也影响了事务所长远的发展。如何有效地激励注册会计师，已成为会计师事务所人力资源管理面临的首要问题。因此，本文主要从物质激励层面和非物质激励层面角度分析目前A计师事务所会计师激励模式存在的问题，而后提出相应的解决对策。本文首先介绍了事务所“人力资本”，界定了人力资本激励的对象：注册会计师、项目经理、高级经理以及合伙人，并对相关的概念及激励理论进行介绍。借鉴文献查阅的到的资料并结合业务访谈得到的资料，找出A会计师事务所激励机制存在的问题，结合人力资本的特点及激励理论对问题进行分析，得出激励机制设计的总体思路，提出相应的改进方案。关键词：会计师事务所；人力资本；知识型员工；激励iABSTRACTThe accounting firm is based on people and intelligence. Human Capital is the most of important of existence and development. Whether there are plenty of competitive CPAs or not decides the rise or fall, success or failure of the accounting firms. But in reality, the unsound stimulus mechanism leads to the high mobility of CPAs in accounting firms, which does harm to the current management of firms, and their long-term development as well. How to manage and stimulate the CPAs efficiently has become the most important question confronted by the small and medium-sized accounting firms personnel resources management. Therefore, this article mainly from the aspect of material incentive and non-material incentive level analysis the problems in encourage of A accounting firm. And then put forward the corresponding solution.This article introduces “human capital” first, define the object of human capital incentive: certified public accountant, project managers, senior managers and partners, and the related concepts and incentive theory is introduced. Combine Reference data access to the literature and business information obtained from interview. Find the problems of A accounting firm incentive mechanism. Combined with the characteristics of certified public accountants and the incentive theory to analyze problems, and concludes that the overall plan of incentive mechanism. put forward the corresponding improvement solutions.Keywords：Accounting firm; Human Capital; Knowledge workers; Encourageiii目 录摘 要iABSTRACTii目 录iii1绪论11.1研究的背景及意义11.2国内外研究现状21.2.1国内研究现状21.2.2国外研究现状31.3研究思路和方法41.3.1 研究思路41.3.2 研究方法52相关概念及理论62.1人力资本及特征62.2 知识型员工及其激励因素72.3激励及其理论83 A事务所概况及其激励机制存在的问题分析113.1 A会计师事务所概况113.2 A会计师事务所的激励现状113.3激励机制存在的问题及分析123.3.1 物质层面存在的问题及分析123.3.2 非物质层面存在的问题144国际“四大”激励机制的借鉴155会计师事务所激励机制的构建165.1 会计师事务所激励模式的设计原则165.2建立会计师事务所激励机制的前提185.3会计师事务所激励机制的构建205.3.1 外在激励的设计205.3.2内在激励的设计23结论27致 谢28参考文献291绪论1.1研究的背景及意义会计师事务所是以“人合”为基础的行业，会计师事务所的各项产品（包括审计报告、咨询服务等） 都是通过注册会计师的职业判断得出的主观结论。可以说，人力资本是会计师事务所拥有的核心资源，是会计师事务所实现战略性发展的重要基础。相应地，在会计师事务所的发展过程中，人力资本的管理也更加重要。企业的“20/80”法则告诉我们，企业的 80%的价值是由 20%的员工创造的。但在缺乏激励的组织环境中，员工的潜力只发挥出 20%30%，而在良好的激励组织环境中，同样的员工可发挥出其潜力的 80%90%，这 50%60%的差距是激励造成的。此外，人力资本与其所有者具有不可分离性，这种不可分离性意味着人力资本所有者容易“偷懒”，在现代独立审计中，绝大多数审计项目都需要两人以上的专业人员才能完成，他们共同“生产”出一个最终成果审计报告，每个人的努力都会影响到他人的生产效率，但人们无法直接测度或分解每个人的贡献，因而根据个人的真实贡献来支付个人报酬就成了不可能的事项，于是，在经济人意识的指引下，团队中的审计师就有了尽可能地懒惰的动机和行为。这种“偷懒”行为非激励无法调度。我国会计师事务所目前面临着严重的注册会计师流失问题。因此若能对所内员工设计一种合理的激励机制,促使员工稳定地留在本事务所工作,对事务所乃至整个注册会计师行业的长远发展都是非常有益的。正如刘仲黎会长所说：一流的事务所必须有一流的价值创造，一流的价值创造来源于一流的服务质量，一流的服务质量取决于一流的员工队伍，一流的员工队伍有赖于一流的管理团队，一流的管理要依靠完善、有效的制度保障。本文将事务所人力资本的激励机制,确立为一种防止人力资本流失、激励人力资本努力诚实执业的制度保障。1.2国内外研究现状 1.2.1国内研究现状 1、上海财经大学教授胡奕明在会计师事务所绩效管理评述一文中，从评价指标和评价过程两个方面对我国会计师事务所绩效管理工作加以分析和评述。提出要建立一个有效的绩效评价系统：以企业战略为导向，绩效管理以战略为导向。将绩效指标系统与组织中其他方面尽可能联系起来。首先，绩效管理要与人力资源开发相联系。第二，要与薪酬系统相联系。第三，要与业务过程相联系。第四，要与成本预算系统相联系。2、李艳、刘桂良认为事务所作为一种由专业人士组成的合作性经济组织，其主要的资产为人力资源及由人力资源长期作用而产生的无形资产品牌，会计师事务所中，激励表现为事务所所有者运用各种管理方法和手段，作用于对于事务所而言必需的人才人力资本，使之为实现事务所的目标做出努力和贡献的动态过程。好的薪酬激励机制设计的根本即“以人为本”，把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，好的机制必须承认并满足人的需要，尊重并容纳人的个性，重视并实现人的价值，开发并利用人的潜能。3、夏洁在我国会计师事务所激励与约束问题研究中结合绩效管理理论和薪酬管理理论，提出我国的激励与约束机制要分别按不同类型进行建立和完善。在小型会计师事务所中，主要是规范合伙人的利益分配和责任约束，对其他注册会计师应健全绩效考核制度，建立基本工资、绩效工资、业务提成相结合的薪酬制度。对大中型会计师事务所，按合伙人序列、业务序列、行政序列分别建立激励与约束制度。其对于规范会计师事务所的管理，激励和约束注册会计师执业，提高审计质量具有一定的现实意义。4、西安交通大学会计学院副教授、管理学博士薛许军和吕博在论会计师事务所激励机制的选择与创新中提出了三种的激励模式：基本激励模式，即在研究会计事务所激励机制的过程中，我们在分析客观刺激与注册会计师主观反应的区间时，应该着重考虑会计事务所这个有机体内在条件的问题；挫折型激励模式，即在研究会计事务所机激励过程中，将审计需要、审计行为动机、审计目标等因素全部纳入到激励机制模型当中；报酬型激励模式，即在研究会计事务所激励模式时，将注册会计师预期将要实现的目标与奖惩结合起来的激励模式。5、熊尧的知识的胜利，天职人的骄傲对在 2007 年第三届会计知识全国总决赛荣膺注册会计师行业选拔赛团体二等奖的代表队天职国际会计师事务所人才培养、激励做了探究：确立科学的中长期人才培养规划，建立一支的高素质、学习型团队。建立畅通的聚才渠道，建立明确的员工进入、晋升、退出机制。投入巨额的培训成本，大力培养高端人才。坚持专业的人做专业的事，强调专业协作、业精于专。1.2.2国外研究现状1、英格兰及威尔士特许会计师协会技术执行总监罗伯特霍奇金森在公司治理的发展及其对会计师事务所的影响中阐述了自己的看法：可以从六个方面改善事务所治理，即增加事务所信息披露透明度、尊重股东价值、实现股东之间的实质性平等、强化事务所对客户及其利益相关者的社会责任、建立问责制以及强化民主性。他同时认为，注册会计师行业是一个诚信密集型行业，是一个专业密集型行业，事务所做大做强要强调以人为本，加强合作，打造品牌。2、在普华永道，如何留住最优秀的员工一直都是一个倍受关注的问题。为满足职员的需求做出了卓有成效的努力，它很重视员工的生活质量，管理咨询服务部推行“More Nights Home”计划，意在减少咨询人员离家的时间，该计划要求员工每周为客户工作五天，四天需呆在客户处，其余三天便可呆在家中。普华永道的另一项举措是设立“创新”奖金，以确保勇于创新的员工能得到应有的重视。3、在美国，会计师事务所对注册会计师通常采用以绩效为基础的利润分配制度。绩效的考核可以是客观指标(如客户收入)，也可以是主观评价(如工作态度、技术能力)，或者两者兼而有之。设计绩效考核指标时，考虑的因素主要有职责履行、专业贡献、业务开发、工作表现等。在权重安排方面，一些会计师事务所的权重分配为工作时数 60%、客户开发 30%、盈利水平占 10%。近 20 年来，给予客户开发的权重在逐步增加。综合国内专家学者的研究可以看出，无论是学术界和理论界，还是在某个具体的事务所中，对于知识经济条件下人力资源管理特别是注册会计师的管理与激励问题都十分重视。1.3研究思路和方法 1.3.1 研究思路本文首先界定事务所“人力资本”的内涵，并对相关的激励理论进行介绍，借鉴文献查阅的到的资料并结合业务访谈得到的资料，从A会计师事务所的现行激励机制出发，分析得出其激励制度存在的问题，在分析的基础上得出激励机制设计的总体思路，结合激励理论，提出相应的改进方案。论文总体框架如下：绪论人力资本知识型员工相关概念及理论相关激励理论A会计师事务所激励机制现状物质层面A会计师事务所激励机制存在的问题及分析非物质层面外在激励内在激励激励机制的构建环境激励结论图1-1 论文框架结构图 1.3.2 研究方法1、文献查阅法本文的研究从文献査阅开始入手，通过分析、归纳、总结以往与本文研究相关的文献资料，了解该领域已有的研究成果，同时分析其存在的不足，为本文的研究做铺垫。文献主要来自图书馆的中英文数据库，如中国期刊数据网、维普全文期刊数据库、万方数据库等，另外还查阅了些许国内外的书籍、杂志。 2、业务访谈法本研究调査访问了A会计师事务所，了解事务所员工激励机制的设置以及在实际中的员工激励的做法，并了解员工的自身感受以及对事务所激励机制的看法。3、案例分析方法对 A 会计师事务所案例进行详细分析，找出A事务所激励机制存在的问题。结合事务所员工的具体需求和激励理论，设计出适合A会计师事务所的激励机制。 4、比较分析法借鉴国际“四大”激励的成功经验以及相关的机制建设，对完善A会计师事务所激励机制提出建议。282相关概念及理论2.1人力资本及特征国内外许多经济学家对什么是人力资本以及人力资本的作用还存在着争论，王善平(2005)在其关于事务所合伙文化的报告中指出人力资本不等同于人力资源，只有有创新能力的人力资源才能称得上人力资本，人力资源要成为人力资本就必须具有稀缺性，在这意义上，人力资本也是相对的。刘小腊、李鸣、张建琦、魏杰等也持类似的观点。此外，魏杰(2001)认为：人力资本具体地包括企业中的两类人，一是掌握核心技术的技术人员，二是具有企业家素质的经营者。 基于本文的研究目的，我们将事务所中的人力资本定位为：在审计职业判断、审计市场开拓、事务所内部管理等方面有创新能力的人力资源，是决定独立审计质量的关键性因素。在事务所中，可以称得上人力资本的人是那些掌握了大量的一般知识，特别是拥有非常规的专有知识的人力资源。审计中的一般知识是可以在书、报、杂志和大众媒体上传播，或者可以在审计准则和政策中找到的信息，而诸如查账技巧、有关客户风险与财务报表错弊的重点的直感、对合作者话意的感悟等知识，具有比较明显的个体特征，是他们各自的专有知识。这类专有知识不易为他人学习和模仿，能够使持有者自身获得超额收益，拥有此类知识的人力资本是事务所人力资源中的核心资源。本文将此类专才定位于事务所的人力资本，即注册会计师、项目经理、高级经理以及合伙人。人力资本只属于其个人，人力资本与其所有者的不可分离性意味着人力资本所有者容易“偷懒”(Shirk)，而非人力资本与其所有者的可分离性意味着非人力资本容易受到“虐待”(abused)；换言之，人力资本所有者不仅可以通过“偷懒”提高自己的效用，而且可以通过“虐待”非人力资本所有者使自己受益。在现代独立审计中，绝大多数审计项目都需要两人以上的专业人员才能完成，他们共同“生产”出一个最终成果)审计报告，每个人的努力都会影响到他人的生产效率，但人们无法直接测度或分解每个人的贡献，因而根据个人的真实贡献来支付个人报酬就成了不可能的事项，于是，在经济人意识的指引下，团队中的审计师就有了尽可能地懒惰的动机和行为。因此，有效的绩效考核和激励就变得十分必要。2.2 知识型员工及其激励因素“知识型员工”是美国学者彼得，德鲁克发明的，他指出：知识型员工是指一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面本身又具备较强的学习知识和创新知识的能力，知识创新能力是知识型员工最重要的特点，此外，知识型员工的工作主要是一种思维活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而变化，具有较大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。下面从工作环境、对工作环境的要求、工作时间、工作自主性以及监督与督导五个方面对知识员工与非知识员工进行区分。表2-1 知识员工与非知识员工的区别知识员工非知识员工工作形式脑力劳动为主体力劳动为主对工作环境的要求通常较高一般，甚至较低工作时间一般超出明示时间的限制，工作的时空界限不明显一般限于明示的工作时间之内，超出则企业需支付加班费工作自主性较强较弱监视与督导一般不需要，甚至反感通常需要知识型员工与一般员工相比，有其独特之处：素质较高，掌握一定的专业基础知识；享受独立的工作环境，喜欢富有挑战的工作；能在工作中发挥创造性，使技术和服务得到更新；外界选择机会较多，流动意愿增强；崇尚人人平等，渴望实现自身价值，成就动机高等。Mahen Tampoe（2000）在实证调研的基础上提出了专门针对知识型员工的4 个主要激励因素，它们分别是：个体成长（约占总量的33.74）、工作自主（约占30.51）、业务成就（约占28.69）、金钱财富（约占7.07）；国内学者张望军和彭剑锋也经过对150 名研发人员的问卷调查发现，激励我国企业知识型员工的前四位因素为工资报酬与奖励（占31.8%），个人的成长和发展（占23.91%），有挑战性的工作（占10.5%），公司的前途（占7.98%）。张建民更是对国内外的激励因素分析进行了如下表2-2总结：表2-2 知识型员工激励因素实证研究结果对照表研究者第一位因素第二位因素第三位因素第四位因素玛汉坦姆仆个体成长工作自主业务成就金钱财富安盛管理咨询公司报酬工作的性质提升与同事的关系张望军、彭剑锋工作报酬与奖励个人的成长与发展公司的前途有挑战性的工作郑超、黄攸立收入个人成长业务成就工作自主通过以上研究可以看出，知识型员工的需求总体上具有相同特征，即关注个体成长、工作自主性、成就和报酬，而在不同的环境下，这些需求的先后排序又有所差异。2.3激励及其理论1、激励关于“激励”的定义，国内外学者给出了不同的解释。较为著名的有阿特金森（1964）认为激励就是“此时此刻对行动的方向、强度与持续性的影响”。 琼斯（1955）认为：激励涉及“行为是怎样发端，怎样被赋予活力，怎样持续，怎样导向，怎样终止，以及在所有一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”。坎波尔和普利特查德（1976）则认为，“激励必须研究一组自变量与因变量间的关系，这种关系在智力、技能和对任务的理解以及环境中的各种制约条件都持恒相等的条件下，能说明一个人行为的方向、幅度与持续性。”各种说法不尽相同，但都体现了 3 个要点：（1）人的行为是如何被激励的；（2）这种激励行为的方向是如何确定的；（3）如何保持这种激励的持续性。综上，激励可以归纳为在一定的工作环境中,组织根据个人内在奖酬的需要,设计适当的外在奖酬形式，制定相关的行为规范,通过信息沟通来激发、诱导、保持和归化组织成员的行为,以实现组织目标和个人目标的系统性作用过程。2、激励理论回顾自上世界二三十年代以来，国内外的经济学家、管理学家和社会学家结合现代管理的实践，进行了大量的研究，并形成了较有代表性的内容型激励理论、过程型激励理论、状态型激励理论和综合型激励理论。以下将对为本文研究提供理论支持的几个经典激励理论进行分析介绍。（1）需求层次理论马斯洛在 1943 年首次提出需求层次理论，他认为人类有五个层次的需要，见图 2-3： 自我实现需要高层次需要尊重需要社会需要安全需要低层次需要 生理需要图2-3 五个层次的需要马斯洛认为：每一个人都有这五种需要，这些需要是激励的驱动力，并由低层次需要向高层次需要发展。当某一层次的需要得到满足后，个体就会追求下一个层次的需要。高层次的需要比低层次的需要更难满足，但是其激励作用也更大。因此管理者要激励员工必须首先了解员工的需求，并针对不同的群体设计不同的薪酬激励方案（如对底层员工侧重于低层次需要，对高层管理人员侧重于高层次需要），以引导员工的行为，达到组织的目标。（2）奥德弗ERG理论美国耶鲁大学教授克雷顿.奥德弗(Clayton Alderfer)在大量实验的基础上，将马斯洛的需要层次简化为三个层次，即生存需要、相互关系需要和成长需要。主要观点有：各层次的需要满足越少，则越被人所渴望得到；需要层次有“满足上升”的趋势，即低层的需要越是得到满足，就越激发对高层需要满足的要求；需要层次有“挫折回归”的趋势，即当高层需要长期受挫得不到满足，人们又会回到追求较低层需要的满足。（3）麦克利兰成就需要理论美国心理学家戴维麦克利兰(David Mecleland)在50年代初提出，在人的生存得到基本满足的前提下，主要有权力需要、合群需要和成就需要三种。主要观点有：权力需要是决定管理者取得成功最重要的因素；高度合群需要的人适合安排在与人协作要求高的岗位上；高度成就需要的人对国家和企业有着重要作用；成就需要是后天形成的，可以通过培训来造就。（4）公平理论美国心理学家亚当斯(Adams)于20世纪60年代提出公平理论，是在比较中探讨个人做出的贡献与所取得的报酬之间的比值是否平衡的理论，主要研究利益分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。员工关心绝对报酬和相对报酬，在与历史所得和他人对比中，只有当其比例相当时，才认为是公平的，主要包括横向与纵向的比较。横向比较：自己的所得 他人的所得自己的付出 他人的付出纵向比较：自己现在的所得 自己过去的所得自己现在的付出 自己过去的付出 如果个人的回报率低于他人，员工容易心里不平衡，回报率与他人相等，员工才会觉得自己受到了公平对待。如果员工的回报率高于他人，在短期内对员工有更大的激励作用，员工受到高收入的影响，有可能自觉增加自己的付出。但如果员工习惯了回报率高于他人，当其回报率回落到与其他人相等时，却难以接受了；员工会将自己目前的回报率与过去的回报率进行比较，如果员工觉得目前的回报率偏低，就很难对工作或新公司产生认同感，工作中也会产生较多抱怨。因此，为员工创造公平的环境至关重要。 3 A事务所概况及其激励机制存在的问题分析3.1 A会计师事务所概况A 会计师事务所是经省财政厅批准并报中华人民共和国财政部备案成立的中介服务机构，是中国注册会计师协会的注册团体会员。注册资金为人民币 500 万元，公司注册地为某省某市。经营范围：审查企业会计报表、出具审计报告；验证企业资本，出具验资报告；办理企业合并、分立清算事宜中的审计业务，出具有关的报告；法律、行政法规规定的其他审计业务；承办会计咨询、会计服务业务。截至2012年底，拥有从业人员335人，其中执业注册会计师152人，注册税务师72人。拥有一支年轻的专业员工队伍，其中具有 CPA 资格的注册会计师队伍平均年龄为 35 岁，拥有研究生和本科学历者占 80%以上。A 会计师事务所吸收了大批高级专业人才和海外归国学者，执业人员具有丰富的理论知识和实务操作专业技能。形成了一支专业素养良好、勇于创新、业务熟练、作风过硬、执业严谨的专业员工团队。为30多家各类企业完成股份公司改制并上市提供专业的审计服务。 3.2 A会计师事务所的激励现状1、工资 通过业务访谈，从公司在职员工处得知，事务所员工工资主要包括基本工资、加班费、差补、业务提成，注册会计师以上的职位业务提成占总收入的比例较高。基本工资主要根据员工的工作年限、职位级别而定，占总薪酬的比重较小。业务提成主要以员工跟进的项目为单位按比例提取。A事务所的加班费用从未发放过；差补为30元/天，但也从未发放；业务提成的比例占业务收入的比例较小，与付出和风险不成正比。2、福利A事务所的福利主要有法定福利和事务所福利两部分，包括：医疗保险、养老保险、生育保险和失业保险等国家法律强制规定的福利；交通费、书报费、过节费、资格考试补贴费、住房补贴等事务所自行决定提供的福利项目。对事务所而言，福利薪酬是薪酬体系中很重要的一部分，但对员工而言，现有的福利项目激励性却不大，很大程度上是因为福利项目的设计不够具有针对性，没有满足员工的个别需要。此外，部分补贴不能真正发放的员工手中。3、培训、人才培养A事务所缺乏系统的培训。新员工的上岗培训外,没有安排其他的培训课程。员工在工作中遇到问题后，向有经验的员工进行请教，进行简单的交流，并没有对工作中遇到的问题进行系统的培训，不能满足员工对知识系统学习的要求。也不注重人才的培养，当缺乏相应的人才时直接外聘。4、晋升渠道 A事务所没有明确的晋升渠道，项目经理以下的岗位一般一年升一级，经理级别及以上一般都是缺少相应岗位人才时，提拔员工或者外聘。5、企业文化A事务所不太注重企业文化建设，平时也很少进行集体活动，员工缺乏凝聚力、向心力，对事务所缺乏认同感。6、绩效考核A事务所采用简单的上级考核下级的评分制，绩效考核指标主要是业务量、业务收入，员工的奖惩、晋升不根据考核结果而定。3.3激励机制存在的问题及分析会计师事务所是一个知识密集型企业，人力资本是事务所发展的重要基础。但目前A会计师事务所往往是重市场、重业务，忽视人力资本的科学管理，特别是注册会计师的激励不尽科学，导致了注册会计师离职率高等问题。下面就从物质激励层面和精神激励层面分析A会计师事务所激励模式存在的问题。3.3.1 物质层面存在的问题及分析1、工资构成设计不完善。A事务所的工资分配仅仅以项目为单位按比例提成存在一定的弊端：一是薪酬分配无法同事务所的战略发展挂钩。大部分事务所采取以项目为单位按比例提成的简单分配方式，忽略了事务所的战略需要，并不利于调动员工的积极性，使他们朝着实现组织目标的方向努力；二是同级员工之间的收入水平也相差较大，因为不同的业务，在质量、复杂程度、收费等方面各有不同，项目的分配给哪个部门一般由合伙人决定，这也导致了各个部门之间创收拉开了距离，从而影响了员工的薪酬所得。并且合伙人分配业务的标准并不清晰，根据亚当斯的公平性理论，员工会和其他人进行对比，付出与收入不一定成正比，这种不公平的待遇也削弱了员工的工作积极性。 2、非合伙(出资)人收入与付出不成正比、参与剩余收益分配的比例不足。在年审期间，28.6%的CPA平均每天工作10-12个小时，21.9%的CPA每天工作12-14个小时，再加上频繁的出差，经常性的加班，62.7%的注册会计师感觉劳动强度过大，身体处于亚健康状态；会计师事务所实质上就是“知识雇佣资本”，只要有执业资格及相关的专业人才，就能开展业务。但相当一部分的会计师事务所的合伙(出资)人，仍然抱着“你为我干活，我给你工资”的雇佣思想，分配制度过分倾向于合伙人或出资人，剩余利润都归合伙人所有，非合伙人注册会计师只是取得很小一部分的提成，排除在剩余利润的分配之外。其付出与回报不成正比，创造的价值与他们的收入不配比，其所承担风险和所获得收益的不对称，严重挫伤了他们的积极性，激化了员工的不满情绪和短期行为，工作积极性呈现降低趋势，并且流动意愿增强，许多非合伙人注册会计师是因薪酬的不满而离开。3、激励机制比较单一，绩效考核流于形式。A事务所的福利项目除了国家法律规定的项目以外，其他的福利项目就比较单一了，也就是书报费、考试补贴或是旅游等，并没有为事务所知识型员工设置更人性化、更合理的福利形式。而我国会计师事务所的员工，大都具有良好的教育背景，学历层次较高、文化素养较高，属于典型的知识型员工，根据知识型员工的特点，单纯的物质激励是远远不够的，他们还需要成就激励，社会地位与名望激励以及精神激励等其他的激励形式，并且针对不同员工的实际需求，设计差异化激励机制。在员工绩效考核方面，缺乏科学合理的绩效考核制度，考核指标不明确并且缺乏针对性，量性考核指标明显不足，考核方法过于简单，依然采用简单的上级考核下级的评分制，绩效考核缺乏员工的直接参与，考核的过程缺乏公开透明，绩效考核成绩缺乏与员工的信息沟通与反馈。对员工的奖惩、晋升不根据考核结果而定，缺乏明确的员工晋升渠道。根据人力资本的特点，人力资本与其所有者的不可分离性意味着人力资本所有者容易“偷懒”，所以只有进行有效的绩效考核，才能有效的激励员工，调动员工的积极性。3.3.2 非物质层面存在的问题1、重使用，轻培训，不重视员工职业生涯规划 注册会计师行业是一个知识更新速度快，实务性、操作性非常强行业，对执业人员的理论知识、实务操作能力、机应变能力和职业风险防范能力都有很高的要求，这就要求注册会计师必须不断“充电”；事务所的员工都是知识型员工，根据知识型员工的特点，比较注重个人成长与发展。然而A会计师事务所不重视学习机会的提供，仅仅把注册会计师作为盈利的工具，不对员工进行后续教育，工作中遇到的问题也不进行系统的讲解，无法满足员工对自身成长的需求。职业生涯规划方面，事务所仅仅站在自身发展的角度，无视注册会计师自身的职业生涯需求，把注册会计师的职业生涯发展限制在本事务所内，从而引发了组织人力资源需求和员工个人生涯需求之间的不平衡甚至相矛盾，最终导致注册会计师短期行为的增加和对事务所忠诚度的降低。2、晋升渠道不明确晋升机会是事务所对员工工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。根据访谈的事务所员工反映，事务所虽然也设置了明确的职位级别，但未与绩效评价等挂钩。一般工作年限达到要求了，就可以自动晋升一级。晋升过程忽视了对员工的业绩考核成果，没有发挥应有的激励作用。这使得员工看不到未来的职业道路，看不到在事务所的发展前景，使得员工的流动性增强。3、事务所缺乏目标激励根据洛克的目标设置理论，事务所目标的设定过程，是让员工参与确定共同的目标，使员工从中受到激励，而且由大家共同对所确定的目标具体化并检验实施情况和评价实施结果。事务所目标是一面号召员工的旗帜，是事务所凝聚力的核心，它体现着员工工作的意义，预示着事务所光辉的未来，这无疑会从理想和信念的层次上激励注册会计师。但是，A事务所在经营中缺乏长远的目标，员工不知道事务所将来的发展方向，也无法了解自己在事务所的前景，于是，在事务所的工作就成为员工的短期目标，工作一天算一天，当事务所效益还不错的时候，员工队伍的稳定性比较强。当事务所发展遇到困难时，员工看不到事务所的未来，于是无法和事务所同进退，离开就成为他们的选择。4、事务所文化建设薄弱A会计师事务所未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。通过业务访谈法，发现A事务所精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足，合伙人内部矛盾严重，团队精神的严重缺失都掣肘着事务所的长远发展。4国际“四大”激励机制的借鉴1、薪酬与职级挂钩国际“四大”一般采用固定工资制(年薪制)，就是将工资唯一地与职级挂钩，一个级别一种工资。员工如果想要提高薪酬收入，唯一的办法就是努力工作，获得晋升。“四大”的一般员工，即助理审计员和高级审计员没有奖金，只有基本工资，加班费和出差补贴。年终的时候有个月可以拿两个月工资。加班费平时就是工资的1.5倍，周末时为2倍(基本上在45-60元一小时左右)。出差补贴大约是150元一天(普华永道出差一天是120元，德勤一天是180元)，在出差的高峰期一个月加起来也是一笔可观的收入。到了经理级别，就有奖金、提成、分红了。这些一般是根据他们具体负责的项目的收入和效益来决定。2、注重员工培训国际“四大”非常重视对员工的培训，对员工培训投入巨大。以安达信会计公司为例，1998年该公司全球业务收入为62亿美元，其6%用于职业培训(约3.72亿美元)，累计进行职业培训达615万学时，各专业人员人均受培训时间达135个学时，按一天学习6学时计，平均一年学习达22.5天。以普华永道为例，有专门的培训部门，有独立的办公场地、培训用地和一流的教学设备。对于未取得CPA证的员工，培训以考取执业会计师资格的训练为主，还有一些为应付日常工作挑战的专业基础培训课程。但是对经理和高级经理，培训则以市场营销课程为主，其中许多是研讨会性质，如关于“如何捕捉商机”的研讨会、经验交流会和“如何有效地向客户提供适时的方案”座谈会等。最后，普华永道将培训与绩效考核挂钩。3、晋升渠道畅通在“四大”，主要有助理审计员、高级审计员、经理、合伙人这四个级别。每个级别又分23个小级，。员工晋升的依据主要是绩效考核，其中项目评价是基础，相当于平时成绩，年终最后汇总，等职级年限到了，再决定是否晋升。一般是高级审计员评审计员，经理评高级审计员，合伙人评经理。晋升机制在“四大”相当规范，已形成了一种有吸引力的管理文化。4、绩效考核的指标较具体、过程较透明“四大”的绩效评估的内容与我国会计师事务所的大致相同，但是具体的指标设计要详细得多。很多指标己经不单纯是一个评价指标，是战略具体到行动的过程，更是员工工作的行为指南。而且对评估的项目不仅仅是打分式的定性评估，甚至还有一些定量的指标，比如员工取得的新客户数，新客户带来的利润等。国际“四大”的绩效考核通常分为项目考核、中期考核、年终考核三类。评估的过程通常是先自我评价，然后是级别高的人对级别低的人进行评价。与国内会计师事务所稍有不同的是，在“四大”，高层次员工对低层次员工进行评价以后会与他们进行沟通，交流工作中的得失，也给认为没得到正确评价的员工一个申辩的机会。他们的绩效考核过程是相对比较透明的。5会计师事务所激励机制的构建5.1 会计师事务所激励模式的设计原则 注册会计师是会计信息质量的重要鉴证者，是市场经济秩序的重要维护者，是事务所提高经营管理水平的重要参谋，他们是具有较强的自主意识和独立的价值观的知识型员工。与一般员工相比，他们有非常明确的奋斗目标，有发挥自己专长成就事业的强烈追求，更在乎自身价值的实现，并期望得到社会的认可。对注册会计师的激励，不能仅限于金钱的激励，要从福利待遇、培训制度、职务升迁等多个方面对他们进行激励。因此，会计师事务所要想建立良好的人才激励模式，必须遵循以下原则：1、组织目标和个人目标相结合。在设计我国中小会计师事务所激励模式的时候，要以保证审计质量为前提，其次才是事务所的效益。在绩效管理指标的设计上，就应更注重保证审计质量的相关指标，如发现问题及时沟通、工作底稿规范仔细等，而对能否及时完成工作、完成项目数多少等指标则应赋予较低的权重。2、物质激励与精神激励相结合。要加大物质激励力度，形成良好的动力，激发注册会计师的潜能和创造力。要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度。同时要注重精神激励机制作用，以精神因素鼓励注册会计师。为注册会计师营造良好的事业发展机会，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境、良好沟通的工作风气，并善于发现和激发注册会计师的创新热情，使注册会计师随着事务所的成长而成长，增强注册会计师实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。3、要注重长期激励和短期激励的结合。会计师事务所的发展需要有短期目标和长远规划，才有利于事务所的可持续发展。对注册会计师的激励，也要注重长期激励与短期激励的有机结合。一般而言，股权、事务所的愿景、良好的职业发展前景等能够起到长期激励的效果，而有竞争力的工资、奖金等则能起到短期激励的作用。事务所可以综合利用这些激励措施对注册会计师进行全面的激励，实现长期激励与短期激励的有机结合，可以增强员工的责任感和荣誉感，树立与会计师事务所荣辱与共的意识。4、公平性，即符合公平激励理论。对于不同的审计人员在付出不同的努力程度并取得不同的工作成果时应该差别激励，多劳多得。例如，在同一个审计项目小组中，其中一个审计人员做出的贡献要大于其他人员，那么对于该审计人员应该给予额外的激励，提高大家的工作积极性。5.2建立会计师事务所激励机制的前提要解决会计师事务所的激励问题，首先要对事务所进行目标管理，并在此基础上对注册会计师的绩效进行有效管理，对会计师事务所的工作绩效进行公正、公平的评价，才能保障激励措施得以有效执行。1、进行目标管理目标管理(MBO)是一种管理哲学和激励思想的实现方式。奥迪奥恩(GOdiorne)将目标管理定义为“目标管理制度可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他们的主要职责范围；并用这些措施来作为经营一个单位和评价其每一个成员贡献的指导。”将目标管理理论应用于注册会计师的管理实践主要分为制定目标、实现目标、对成果进行检查和评价三个阶段，具体实施过程可分为四个步骤，见下图5-1 ，第一步，设定事务所的总目标，事务所根据自身的资源状况和外部环境条件，设定一个符合事务所共同愿景方向又符合实际的目标，以此作为事务所和全体成员在未来一段时间内努力的具体方向。第二步，分解总目标，建立目标体系。将事务所的总目标按照组织结构进行纵向、横向的分解，获得具体、明确的目标体系。在事务所将具体的目标下达给每个部门、每个层级、每个员工。使接受目标的每个注册会计师都有明确的工作努力方向，明确的责任，从而发挥出目标的激励作用。第三步，为实现目标体系而进行过程管理。主要由注册会计师自主管理或自我控制，上级只是根据例行原则对重大问题予以过问和实施干预。当注册会计师的个人目标和各级管理者的部门目标和层级目标实现了，事务所的总体目标也就能实现了。第四步，对目标所达到的成果情况进行检查和评价，是目标管理的最后一个阶段，也是对整个目标管理过程的反馈环节。该阶段，要对目标体系的执行情况进行检查，并通过反馈、对照总目标和分解目标，确保总目标的实现。确定事务所总目标通过缜密的思考，彻底的分析和思考事务所的总目标分解总目标给各部门通过层层分析得到各层各部门、每位注册会计师具体目标执行并实现目标通过注册会计师自我管理实现通过业绩考核对成果进行考核和评价图5-1 注册会计师目标管理的四个步骤2、建立有效的绩效管理体制绩效管理就是通过制定目标来明确该做的事情、通过辅导和沟通来完成该做的事情、通过考核来监督和发展的一个循环。完善的绩效管理体系包括绩效计划、绩效计划实施与跟踪、绩效考核、绩效沟通、绩效改进等五个工作环节，这五个工作环节从工作步骤上是循环往复的关系，如图 5-2 所示。绩效计划绩效计划实施绩效改进绩效考核绩效沟通图5-2 绩效管理流程下面就按照这一顺序介绍会计师事务所的绩效管理流程。（1）绩效计划。绩效计划的主要工作内容是管理者与员工在绩效管理周期开始以前，沟通确定员工的绩效考核指标和目标，并通过绩效考核量表的方式对考核指标和目标进行记录。首先，制定事务所的发展战略目标。其次，依据岗位职责，将事务所的总体目标逐层分解到每个部门和岗位，针对不同层级的岗位选取相关的关键绩效指标(KPI)。（2）绩效计划实施。绩效计划工作结束后，开始进入绩效计划实施与跟踪。在此工作环节，管理者要保持与员工的沟通，随时了解员工工作的开展情况。在充分信任员工，给员工充分的发挥空间的前提下，以教练员的角度去了解员工工作的进展情况，并提供必要的指导，支持员工达成绩效目标，从而实现事务所整体目标。（3）绩效考核。绩效考核的内容是事务所绩效管理体系的重要载体，考虑注册会计师行业特点，确定绩效考核包括三个方面的内容：关键绩效指标、工作目标、能力。关键绩效指标和工作目标是对员工工作结果的考核，其中关键绩效指标是对工作结果的量化考核，工作目标是对工作结果的非量化考核；而能力则强调对工作过程的考核。会计师事务所想要做大做强，其业务重点应包含业务拓展、提高审计质量、加强内部治理、吸引优秀人才，相应的考核标准可以划分为客户关系、专业能力、团队精神、自我发展。然后根据这四个标准确定详细的绩效指标。（4）绩效沟通。绩效沟通阶段的主要工作内容是绩效考核双方在绩效考核周期结束后通过进行正式的沟通，并针对工作中存在的问题，共同制定绩效改进计划。通过绩效沟通，及时发现被考核人工作中存在的问题，并及时制定计划来进行改进，而不要等问题已经达到一定程度，对工作产生很大影响。（5）绩效改进。绩效改进的工作要求被考核人按照绩效沟通时制定的绩效改进计划，在实际工作过程中逐项落实绩效改进计划。对考核人而言，首要任务是提供必要的指导和条件，支持被考核人实施绩效改进计划。另一方面，还需要按照绩效改进计划跟踪被考核人的落实情况。5.3会计师事务所激励机制的构建事务所制定合理的激励制度，不仅是吸引和留住注册会计师的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。注册会计师对事务所的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而要对注册会计师进行全面激励。本文将从外在激励和内在激励两方面进行设计。5.3.1 外在激励的设计外在薪酬主要包括工资、奖金、福利、股权等，它是一种有效的激励方式。因为金钱财富的多少不仅是注册会计师生存和发展的基础，也是其个人价值和社会地位的重要标志。外在激励的关键是选择一种符合事务所实际和注册会计师需求的薪酬激励模式，提高注册会计师的薪酬满意度。此外，造良好的工作环境，良好的工作环境才有利于激发员工的潜能。1、薪酬激励的设计薪酬体系总体上采用“基本薪酬加绩效薪酬”的思路。基本薪酬要综合考虑员工的职位等级、工作年限、专业技能和市场上的竞争力情况，不同等级要拉开一定的差距，实行差别工资；绩效薪酬部分，由绩效考核的结果来确定，同时根据自身的实际情况确定绩效薪酬与基本薪酬之间合理的比例；规定的各种加班费和出差补贴要严格执行；此外，事务所还应考虑让优秀的人才持有一定比例的股份，可以增强事务所的凝聚力，矫正注册会计师的短视行为，有助于会计师事务所的可持续发展。下面依据员工的不同岗位及不同需求，设计员工的薪酬结构。（1）注册会计师、项目经理。他们拥有较高水准的专业知识及技