企业文化考查题.doc

题号1234分数25252525得分1.企业文化是靠谁来传播，领导PK员工？任何企业文化建设过程，都离不开有效的文化传播。但对于谁应该承担更多的传播责任，则存在不同意见。有人说领导者是企业文化的制定者，员工仅是企业文化的执行者，所以企业文化的传播应该靠员工来进行；而有些则认为，企业文化是企业战略的一部分，其传播只有靠领导，才具有权威性？你认为呢？答：首先，从文化传播的定义可以看出：企业文化的传播，是对企业文化的全面内涵和组成要素进行全方位的推广和扩散。企业文化传播，分为内部传播和外部传播。企业内部的文化传播，又分为个体传播和组织传播；个体传播是指企业里，认同与支持企业文化的员工，通过自己的工作或执行任务或做人做事来传递企业文化信息，去感染、感化周边的同事；组织传播是指企业通过完善内部报刊、广播、电视台、橱窗、宣传栏等渠道与举办企业文化征文比赛、文艺晚会、企业文化演讲、评先进等活动及健全相关管理机制体制，来宣传与推广企业文化。企业外部传播主要是通过行业报刊杂志、网络与电视媒体和户外广告牌等来宣传企业文化，树立企业形象与品牌。很显然，有人说领导者是企业文化的制定者，是从文化传播的组织传播的角度来看的，因为他们是企业文化的缔造者、倡导者、管理者。但是，文化传播主要靠领导么？答案是否定的。就我个人观点而言，我更赞同员工是企业文化传播的主要媒介。毕竟员工才是文化的执行者，他们对内、对外的个体活动处处彰显一个企业的文化修养。原因可以从以下几个方面来看：第一，文化是以价值观为核心的关于企业整体状况的综合，它表现为独特的行为方式。作为员工不仅要知晓角色信息，也要熟悉企业文化，只有达到文化层面的认同，个体才能融入群体之中，员工才能真正做到成为企业的一员。这就是说，没有传播，同化是难以实现的。企业中也存在着群体同化过程，具体表现为通过企业文化传播媒介，使全体员工共享企业的世界观、人生观、价值观，共享企业精神以及企业的经营理念，共同遵循企业规章制度，才能共创企业独特的物质、精神风貌。因而，企业员工首先是以企业文化内客体的身份而存在的。举个例子来说：花旗银行为何历经百余年依旧风华正茂？这也表现在其自创业初始就确立了“以人为本”的战略，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”的裨益。联邦快递的“紫色血液”为何处处效率当先？同样是因为联邦快递深谙以人为本，“关键时刻”才能由内而外的道理第二，当星巴克的董事长霍华德-舒尔茨说每个员工都是品牌的形象代言人时，这说明了公司员工才是企业文化传播的主体。就拿一个基本的商业企业来说，这类企业外传播的第一类社会公众对象就是社会大众，也就是顾客。而与顾客发生关系，是通过两种形式来实现的，一是使用该企业的产品或享受该企业提供的产品，二是与该企业的职工进行直接或间接的联系。简而言之，一是借助于企业的物，二是借助于企业的人。顾客评价企业的依据，一是产品和服务的，二是职工对待顾客的态度。质量越高，态度越好，顾客头脑中所留下的企业形象就越好。由于一个企业的产品和都是由企业中的“人”创造和提供的，因而，企业员工理所当然成为本企业文化向外传播的一个窗口。所以，企业中的每一位员工都应强化自己也是“企业文化传播主体”的意识，并在日常工作和行为表现上注意要符合企业规范，不至于给企业形象抹黑。第三，一些实际充当了企业某一方面的形象代表，比如说公关人员、服务人员。特别应该注重自己的行为举止，他们是企业整体形象的全权代表，其言谈举止、行为态度都会引起公众对该企业本身的理解。他们对企业文化的传播及企业形象的塑造非常重要，好的企业文化可以给企业带来巨大收益并抑制竞争对手的活力，而不良的企业文化将阻碍公众对企业的认同，从而使企业的发展处于极其不利的境地。所以说，企业文化传播还应该重视员工力量，要发动企业全体员工来宣传企业文化，塑造企业良好形象因此，我认为企业文化的传播是靠员工充当主要媒介的。2、企业文化与员工流失率的关系“一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化”。说的就是企业文化对企业发展的重要性，企业要想做大做强，是否有自己的企业文化，与自己经营发展有着紧密的关系。任何企业都会自觉或不自觉地形成先进或落后的企业文化。正是文化和经济的作用与反作用，影响和决定着企业的发展速度和方向。企业文化是企业的灵魂和精神。一个企业如果没有文化，那么再好的设施和员工，也只是形同流水线，没有任何的思想和活力可言，是死水一潭。可能有很多的企业老板们会说“企业员工的工资属于中上水平了，却招不到人，且招进来的人留不住”。这是许多企业存在的问题。您的企业是否也有这样的问题存在呢？是否还在这个问题之中困惑找不到真正的原因呢？其实，招不到人和留不住人只是表面现象，问题的症结出在企业的文化和管理上面，企业面临营造一个充满激情、积极进取、富有人情味的企业文化，即管人、用人和激励人。具体在实际运用中，要如何创建良好的企业文化呢？答：“小企业看管理，大企业看文化”，这是近年企业管理界非常流行的一句话。从早期的控制管理到近年的企业文化管理，管理理念的变化直接反映出文化对企业管理的影响。一个没有自己独特文化的企业，利润再好也如同一个只有钱而没有思想、没有灵魂的人，终究是没有品位的。文化内化于心、化外于行，其力量是物质的东西无法衡量的。当然，一个没有文化的企业，员工流失率和离职率也会居高不下。员工流失率会导致企业人才整体水平的下降，而人才整体水平的下降必须导致企业竞争力的下降，企业竞争力的下降必须影响到企业长远发展甚至会导致企业的破产。那么，我们该如何解决呢？ 最好的办法莫过于建设和完善一个企业的企业文化，建设好企业文化才会加强员工的认同感和归属感，才会从源头上遏制员工离职。如何创建良好的企业文化呢？我认为应该从以下几点考虑：首先，企业文化应该有丰富且实在的载体。文化本是一种抽象的东西，有耐心、有能力去深究其内涵的人不多，要想让人们接受它，首先就要有丰富而实在的载体，让人们注意到它，能随时想起它，并能记住它，任何空洞的说教都是出力不讨好的。载体是文化生存的土壤，没有载体，文化就失去了赖以存在的基础。就像时下许多企业在建设企业文化时不可谓不用心：提炼理念，开会、研讨，大力宣传，做精美的文化手册，银子花了不少，结果员工还是一头雾水，企业文化最终竟成了摆设。究其原因，还是缺乏有效的载体，不是过于空泛就是过于呆板，员工不喜欢就不会认真接受。其次，企业文化核心理念要做到换位思考。我们在建设企业文化的时候是不是该想想：员工最需要的是什么？企业文化有没有契合员工内心的精神需求？如果只是出于某些人拍脑袋拍出来的东西，出来的越快进垃圾筒的速度也就越快。只有我们真真切切的为员工考虑、为员工着想，做到符合员工的内心需求，能打动人，我相信，企业没有理由留不住员工。第三，企业文化建设要真正的实践下去，不要形成一纸空文。一个企业文化要想有生命力必须体系化，企业文化一旦形成体系，这对于强化人们的意识、固化人们的行为具有很重要的作用。所以，我们建设企业文化时，要有一套可执行的制度与程序，要有一个专业的机构来负责执行，并长期以一贯之、坚持不懈地执行下去，让其在人们心目中形成习惯进而成为自觉。那种只求连篇累牍、没有可操作性的纸上文章做得再好也没用，员工不会买你的帐，新鲜劲一过就会抛到九霄云外。第四，建设企业文化要能够弘扬正气，要有道德信念。做人要有做人的操守，企业要有企业的道德，而且这个道德要符合社会发展、符合人们的内心需求，一句话就是要符合世道人心。所以，一个优秀的企业，不仅需要一个人格高尚的领导和一帮优秀的员工，更需要一个能够培养正气的文化氛围，在这种环境中个人精力与才能才不会被无谓的“内耗”所磨损、消耗，而造成极大的资源浪费。第五，建设企业文化要有一定的物质基础。我么都知道物质基础决定上层建筑，像企业文化这样的精神理念一定要有强大的经济作为依附。这就要求企业在建设企业文化的时候，首先要抓好自己的经营管理。当然，好的企业文化是企业发展的重要条件，二者相辅相成、互相促进，空谈企业文化建设是没有意义的。企业文化与经营是毛与皮的关系，皮之不存，毛将焉附？没有良好经营业绩的企业，首先员工的归属感就很差，对企业一整套理念性的东西认同度自然也会很差，在这种情况下，企业文化建设就如同沙上筑塔，难于长久。3、留住员工从看透员工忠诚度开始高离职率下，如何能够留住员工，留住人才，成为越来越多管理者所关注的重点，因此我们看到越来越多的企业为员工加薪、增加福利等，但结果很多时候却不尽如人意，尤其是饱受争议的80、90后群体更是如此。有人认为，单纯的物质手段是很难留住员工的，留住员工还需要从看透员工忠诚度开始。你是如何认识这个观点？答：员工忠诚度是什么？就我个人观点来看：员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提，态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。从这个定义中我们可以看到，行为与态度是考察员工忠诚度两个最重要的因素，而映射到实践中，员工忠诚度主要体现在以下四个面：1、认同本企业文化，并将自己的行为试图影响他人。忠诚度高的员工，对企业文化、价值观是高度认同的。这种认可不仅是一种心理上的认知，而且还会体现在实际工作行为上，成为指导工作行为的原则。不仅如此，一个忠诚度高的员工，还会试图用自己的行动去影响周围的人，使更多的人认可企业文化。2、与企业分享自己的想法，参与决策管理。 很多企业成功的一个重要原因就是能够获得员工很多的建议和想法，从而成为企业创新的驱动力。对于高忠诚度的员工来讲，他们非常乐意把自己的想法分享给企业，并且这种分享行为是主动性的行为。如果因为他们的建议，企业获得了创新，取得了新的发展，他们会很有成就感，并且愿意分享更多。3、工作之外的时间。忠诚度高的员工，工作时间的概念是比较模糊的。更多时候，他们保持对工作任务负责的态度，会在工作时间之外的时间继续展开工作，甚至这样的时间会占据员工业务时间的一大部分，而对此员工并没有太多的抱怨，他们想的更多是如何将工作做好，做得更好。4、离开公司不会谩骂企业，说公司坏话。对于离开公司的人来说，我们常常会听到两种截然不同的说法，有的员工对公司可谓是恨之入骨，认为公司很多地方都对不起自己；而有些员工虽然离开了公司，但是依然对企业心存感激，在向他人宣扬公司的好，这样的忠诚度是非常高的。 我想每一个管理者都希望能够得到这样高忠诚度的员工，而我们必须要认清的一个事实就是，员工忠诚度不是与生俱来的，是需要企业培养的。而企业如何培养员工忠诚度，需要做好六个方面：首先是要建设积极向上的企业文化。积极的企业文化是培养员工忠诚度的基础，没有积极的企业文化，是很难有高员工忠诚度的。所谓积极的企业文化是指以人们价值认知中正向的方面为基础来构建适合自身企业的企业文化，并不需要刻意的追求企业文化绝对的好与坏。企业文化越积极，员工就会越开放，忠诚度就有可能越高；反之则越低。 确立了价值取向之后，还需要确保企业文化的持续性和落地性。企业文化如果没有持续性，则很容易造成员工的失望，从而使其忠诚度降低。同时，企业文化不应该是公司墙壁上、网站上的一句标语，而应该是企业运营中的一种真实价值体现。其次，招聘价值观正确的人。“人以类聚，物以群分”是我们常说的的一句话，这句话在企业培养员工忠诚度时非常重要。我们前面说过，企业文化没有绝对的好与坏，最重要的是企业现有员工的价值观能够与企业保持一致。因此，在企业进行招聘时，一个重要的考核因素就是价值观因素，引进那些与企业价值观保持一致的员工。如果一个员工的价值观无法与企业保持一致，进了不该进的企业，就很容易造成矛盾，造成员工流失，这在80、90后员工身上表现得尤为突出。第三，做好员工价值培训。虽然员工的价值观能够与企业保持一致，但如果员工对企业价值观不够了解的话，也很容易造成矛盾。因此，企业需要对员工进行系统的价值培训，使员工真正能够深入理解企业文化，认可企业价值观，从而进一步巩固员工忠诚度。第四，加强沟通渠道。感情源于沟通，同样员工忠诚度的培养也需要沟通，而且管理者需要投入更多的精力。疏通沟通渠道首先管理者要确保与员工之间的沟通方式是通畅的，方式可以是邮件、电话、面谈等多种方式；其次管理者需要保持相互尊重的原则。相互尊重是员工与管理者沟通的基础，也是培养员工忠诚度的一个关键因素；再次对员工所沟通的内容，管理者需要给予反馈。员工更多的时候不是在意自己的意见是否被采纳，而是在意自己是否被重视。此外，与员工沟通，管理者需要担当主动者的角色。管理者与员工之间存在着一个天然的隔阂，而如果管理者能够主动，这种隔阂则容易消除，员工也就更愿意与管理者进行深入的沟通。第五，建立激励机制，运用多元化的员工激励。员工激励的方式有很多种，物质激励是比较直接、简单的一种方式，但也是最容易失效的。因此，提高员工忠诚度，企业需要建立多元化的员工激励机制。例如全面薪酬、弹性福利等激励机制被越来越多的企业所运用，并且取得了较好的效果。无论采取哪些激励手段，都需要让员工感受到真正的人“心”关怀。最后，安抚退休人员，做好老员工规划。当企业老员工达到一定比例时，很容易出现一系列的问题，企业所面临的问题的创新问题，而员工则是出路问题。如果这些问题处理不好的话，所造成的影响不仅仅是一个老员工对企业的失望，很有可能会影响到其他员工的积极性。 总体来讲，对于企业，员工并没有太多的苛求，培养员工忠诚度也不是一件很难的事情。企业只要能够握准员工内心与企业交汇的那个点，很多员工管理问题将引刃而解。只要做好以上六个方面，就可以培养员工的忠诚度，形成体系文化，杜绝员工流失率。4、一个值得讨论的企业文化话题！（流行于某国有企业的顺口溜）干得比驴还累、吃的比猪还差起得比鸡还早、下班比小姐还晚装得比孙子还乖、赚钱比民工还少看上去比谁还好、两年后看上去比谁都老！现在的企业员工为什么会有这样的想法？员工的需求得不到满足吗？我们国有企业的文化建设到底怎么了？发表发表一下您的看法和解决的措施？答：我们知道每个人都是有需求的，根据马斯洛需要层次理论，每个人自身内部都具有一定的内在价值，潜能的发挥和实现依赖于需求的满足。因此，人的行为都是基于满足一定需要的动机。马斯洛认为，每个人都通过先天遗传和社会交往获得一系列相似的动机，有些动机比其他的动机更基本，更重要。在此前提下马斯洛进一步提出了一套适用于多人的动机层次体系：人们的需求是递增关系的，只有前一个需求得到了满足，才会产生后一个需求。就像员工一样，都会有一个满意度，员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。即员工满意度=实际感受/期望值。满意是个相对的概念：超出期望值满意；达到期望值基本满意；低于期望值不满意。员工在特定的工作环境中，通过其对工作特征的自我认识，确定实际所获得之价值与其预期所获得的价值之间的差距。差距大，满意度低；反之，差距小，满意度高。影响员工满意度的因素大致可以分为：工作环境、工作群体、工作内容、个人观念和企业背景。就今天的话题，我们主要探讨企业背景对员工满意度的影响。企业背景主要包括：企业了解度，组织参与感，企业前景。而企业文化作为企业背景也是其中一个影响员工满意度的最重要的因素。那么如何建设企业文化才能解决员工需求问题呢？我认为应该有以下几方面。首先，企业文化建设需要构建领导机制。领导者是企业文化的缔造者、倡导者和管理者；他们决定了企业文化的基调；他们的观念创新推动者企业文化的更新；同时，领导者素质的不断完善促进优秀企业文化的形成。领导机制的作用主要是从思想、组织、氛围上为企业文化的建设做铺垫。只有建立强有力的领导体制，通过广泛宣传和有效培训，让企业内部的所有成员认识到变革的来临，引发员工的思考，才能使企业文化建设顺利进行。只有，领导者自身建设过硬，才会对企业文化建设起导向作用，才会对员工形成吸引。领导机制的健全，才会让员工看到这个企业的发展方向和战略政策，才会增加企业员工的认同程度。增加员工的满意度。其次，企业文化建设需要设置组织机构和人员配置。设置组织机构可以通过建立传播网络、设立专项基金、营造建设氛围等手段来加强企业文化建设。这些类似于企业文化的传播媒介的设立，不仅能够帮助文化的传承和发展，更有利于增强员工的归属感和认同感。人员的配置，主要是加强员工的统一认识，让员工参与决策，使得员工的建议和意见得到重视，增加员工的成就感。另外，还应该通过全员培训，让员工接纳新文化，真正的理解企业文化，从而从内心地认同新文化和拥护企业文化。这样就可以让员工以主人翁的姿态参与到文化建设的实施中来，调动其工作的积极性。因此，就可以增加员工的满