企业不同发展阶段与领导层人才类型和架构及其思维模式匹配问题的探讨.doc

企业不同发展阶段与领导人才类型及其思维模式匹配问题的探讨By MXJ(2008年编 2012年更新) 邓小平提出“摸着石头过河”，在改革开放初期的“浅水区”可以适用，但中国已经进入改革的“深水区”，再去“摸石头”会被“淹死”，所以需要系统科学的（自上而下的）“顶层”设计。 当前 世界经济处在转型期，中国经济处在转型期，中国的很多企业也处在转型期。处在转型期组织都需要“顶层”设计，世界经济的可持续发展需要，中国经济结构调整需要，企业集团的持续盈利也需要。 很多企业的部分高层管理者，喜欢忙于具体事务和就事论事，没有时间和习惯做整体性、系统性思考和策划。（或某些管理者自然倾向于从本系统利益角度解答问题， 因为企业集团设了很多独立子公司，也形成了利益子集团（像是封建帝国下的“诸侯国”），据说高层开会有时像是“诸侯”开会，就事论事，人人都可以说的头头是道。） 可是如果组织整体系统及其运营程序和机制设计不合理，其效率损失 会大于 即使在细节上付出百倍的努力所节约的成本。（某企业2011年净利6亿、赋税13亿，很值得继续分析分解，有多少是集团内部子公司之间的交易产生的。集团的财务战略管理和策划需要加强。）企业需要从集团整理利益和效率出发 科学地进行组织系统及其运营程序（和机制）设计和持续优化，需要战略指导下的持续监督和调整修正机制。所以高管会不能变成“诸侯”会，应该邀请集团顶层的战略参谋及监管部门也参加，时刻监督企业集团的业务及运营是否符合企业集团的整体战略利益和效益。（集团组织系统的三个层次 需要清晰：(战略性）决策层、（策略性）执行管理层、（经营性）作业层)从关注个人执行力 到关注组织执行力一个企业在某一行业发展到领先并引起全国关注的时候，人们都会研究该企业，也会研究该企业的核心领导者。一个企业发展的怎样及将来的成败，从外部看的人不会具体评价企业内的中下层管理者，而会更多的评价其领导者以何种思维和行为方式，启用什么样的人，领导怎样的管理团队，来决定着企业的命运。 在企业不同的发展阶段， 企业领导者 怎样 选人和启用高层管理人才？运筹帷幄领导将军的智慧元帅游击队正规军集团军企业王国组织形式的发展队长组织层次的变化司令军长统帅 司令军长国王宰相部长司令司长军长领导者的思维层次生存发展占领主导扩张稳定高效长存领导者需要的关键人才冲锋陷阵的勇士需要文官治国统领勇士善于打仗的将军参谋部参谋人才的来源和启用拼杀出来的对善于打仗的，培养提拔出来的对展现出智慧全局观的人才 选拔和选择 聘选、聘任立人智囊团给手下犯错的机会和成长时间的立人方式 是 在业务操作层 带兵打仗的思维方式，其错误影响范围有限，如果用在培养元帅或宰相上 给元帅或宰相过多的犯错机会和成长时间，可能会影响战略或错过发展机遇，给企业王国 带来的很大的甚至不可弥补的损失。公司规模变大后，为减少立人的成本，应尽可能将立人的过程 转入科学的选人机制或 培训体系。而在战略层面应该不允许犯错误。一个智慧的组织不仅善于总结自己的错误和经验，而且也要善于借鉴他人的错误和经验；不仅要避免重犯自己的错误，也要避免重犯他人或前人犯过的错误。一个人（尤其在中国）既要体现高智商又要体现高情商 很困难，因为两者都需要付出时间，会顾此失彼。组织的智慧 在于合理搭配高智商的人与高情商的人协同工作。在人的启用方面，统帅做的是 选拔将军， 国王做的是 选聘总理和统帅，更需要有智慧、有战略系统思想的、能处理复杂事物的人。智慧的人对系统性复杂性问题，都有系统的知识做为基础，对问题长期观察、思考，不是就事论事，而是挖掘背后的成因，复杂思维是需要时间的，就像高智能的计算机在计算复杂问题时也需要很长时间，（如：用bladed 进行载荷计算，需要几天。 还如： Vensys委托德国某公司 用有限元方对电机法进行磁场、应力、热力等分布计算时 花了一周时间），同样人脑思考也需要时间整理大脑里的信息和进行逻辑推理。同样地，企业规模的升级，领导者的思维也要升级，领导者也需要时间思考系统性复杂问题的成因和解决方案，那么领导者就要善于管理好自己的时间（董事长及总裁 可以配备一个管理助理和一个行政秘书 协助管理事物和时间），有更多时间思考战略问题 才能更好地体现领导者的价值所在，而不是乐此不疲的忙于具体事物。企业高层要成为闲（贤）者。（另外，如果你的高管团队中 有不称职的，你得多替他们操心，你也不容易闲下来。 一个一流的足球队 不可能容忍三流球员上场踢球。）贤（有思想和策划能力的闲着）者居上，能者居中，功者居下。依据客观事物流程所做的功能模块需要层次，但 个人地位和功能 不能过于等级化， 也就是说信息 不是要按人的等级传递，而是按业务功能模块需要和层次传递，举例来说，战略投资部 是董事会管辖的功能模块， 该模块需要各种信息来研究战略问题，因此很多高层管理者的信息应该及时传递到战略投资部，但很多中国企业的现状是，高层的信息 只会自觉往更高等级领导者传递，如只传递到：董事长或总经理个人那里。决策层管理层业务层战略性策略性经营性从关注个人执行力 到关注组织执行力执行力到底是什么力？是行动力吗？对于一个组织，它的核心力是哪些？怎样才能做百年老店？为什么世界上最长寿的组织是宗教组织和学校？宗教组织是传播思想的，学校是传授思想、知识、系统方法论的。思想力、 -洞察力、远见、方向和目标认知力、-认识环境变化能力理解力、-自我与环境对比的能力组织力、-调动能量和资源的能力策划力、-提出应对变化的策略、方案、布局和计划的能力执行力（行动力）-四肢的能力监控力 监视、调控的能力思想力（远见和洞察力）培训的有效方法之一是学中西方历史，如：社会文明发展史，管理思想发展史，世界著名企业发展史，等等。如何体现组织力？组织提供 协同战略、策略、操作程序与方法，通过组合 扬个体之长（避个体之短）形成系统集成优势的力。很多中国企业虽有战略，但更多的是硬性战略，而缺少配套的软体战略；也缺乏战略引导下的策略；有了策略再进入操作层面，这个过程有三个层次。另外，有了战略 还要有配套的动态检测、反馈和动态调整修正的控制体系，形成闭环回路。动态检测与反馈体系：如：市场、政策变化，期货和汇率的检测，以便预测部件原材料的价格波动，反馈给营销部门调整合同产品价格，市场动态信息反馈给战略部门。动态决策控制体系 需要制定控制策略，如：跟踪部件材料价格波动的价格政策，应对市场变化的战略修订决策机制等。很多中国企业某些执行力的问题实质是决策问题，之所以不敢决策 是因为对要决策的问题没有思考透、没有分析透、没有认识透，这缘于几方面的原因：其一是 职责边界不明晰，二是管理者忙于具体事物没时间系统地思考分析自己系统的主要问题，三 公司各系统中普遍存在功能缺失，尤其是信息枢纽岗位及数据整理和分析岗位。无论企业高层倡导什么样的文化，启用什么人是企业最大的文化。管事是科学，管人 是艺术，对于管理比较大的企业的中国人 首先需要学好管事。对客观的事及做事的方法有到位的认识，才能认识到做这样的是需要具备什么样的能力，从而才能认识到位 需要启用什么样的人。人才使用上的焦点，不是在于是否敢用年轻人，而是在于是否敢用有思想、有才能的人？如何打破依赖感觉的成见。企业的战略 不能总是逃避难点问题，如：岗位标准体系及岗位达标分析，项目管理及对应的绩效考核机制，产品战略、产品成本分析及价值管理，创新管理及激励机制等等，企业的优势就在于攻克别人克服不了的难点，企业倡导的敢为天下先难道只是口号？打游击战的时候 是搞迂回，但企业上市后已被市场高度期待，被推到了风口浪尖，有难点一定要攻克，才显行业龙头风范，才显英雄本色。很多中国企业 面临的主要问题及应对策略：l 认清形势；l 协同认识和认知； l 从感性走向理性；l 统一基本概念，协同价值观。l 管理 从以（割据的）职能驱动为主 转向 以（协同的）流程驱动为主1、 公司治理机制的评估与调整；决策机制更加科学、合理、高效、风险小企业随着规模化、集团化的快速扩张，组织的管控能力受到很大挑战，应做相应调整，需要建立多个枢纽中心，如：除了企业运营中心、信息中心、培训中心，还有在（信息化支持下的）财务管理方面的成本分类、统计、核算、分析中心、利润及财务结算中心、集团资金池管理中心等。（企业为“利润中心”服务，利润 来自为客户创造价值） （为什么使用中心的概念：中心是网络社会的重要基本概念，中心就是起到集中（信息）、监控、渠道枢纽、资源合理调度等功能，企业大了信息资源很分散，按传统的职能割据方式要建立全局观、把握全局非常困难，按现代社会发展规律建立中心（其中一个是最高的）及枢纽节点、形成网络 （如同国际互联网internet）是目前管理现代社会、适应社会发展趋势的最重要方法之一。）在设立事业部还是设立子公司方面，需要全方位评估，不能忽略内部交易成本分析。战略由董事长或CEO领导下战略投资部策划制定，战略决策委员会审批通过；（战略层）策略由总裁负责、领导计划管理部全面策划，策略方案由董事长依据比照战略审批；（策略层-策划）具体分项策略由分管的高层领导策划制定，由分管副总裁承担责任，总裁审批上报董事长；（策略层-分项策划）具体操作执行计划，在分管高层指导或协同下 由对应项目组或职能部门依据各分项策略制定，由分管高层审批，上报总裁。 （操作层-计划）具体执行，由项目负责人或部门主管负责按计划实施，并 控制好关键节点，及时上报给计划管理部 （操作层-执行）其中主要战略性技术方案 要经过 技术委员会审批，战略性投资、采购及价格方案 要经过 经营委员会(相当于由参加总经理办公会议的组成成员)审批，一般采购和产品销售 是由价格政策指导， 价格政策由经营委员会根据市场环境等制定，政策需要定期（如半年或一个季度）检讨。操作流程的大改进 由 经营委员会审批。操作流程的一般优化和改进 在公司运营政策指导下进行，公司运营政策由经营委员会制定。整体战略的操作需要一个由CEO或总裁领导的指挥运营中心配以信息中心指挥操作。要建立强大的信息中心，让世界变成平的，即让世界上发生的事都能实时反映在公司的信息平台的大屏幕上。信息战略最好由国际级信息系统专家参与或参谋制定，由公司信息委员会审批，信息中心组织操作执行。信息委员会由各部门信息负责人组成，形成一个由信息中心为枢纽的神经网络，协调、协同各职能部门。信息委员会可以定期或不定期的举行网上或网下的会议。2、 建立与公司匹配甚至超前的战略人才及其管理模式以及相适应的反映价值的薪酬体系与奖励机制，吸引更多国际级战略人才的加盟，如：供应链管理人才、研发管理人才、国际级信息化管理人才、国际级培训管理大师及项目管理人才3、 与行政管理岗位体系 平行地要完善 技术专业或职业的岗位体系，给技术专业人才一个向上的职业发展通道，如：数据分析师、销售工程师、行业分析师、国际商务师、高级审计师等等，并配以相同甚至更高的薪酬体系， 这样人们才更愿意去做事 而不是争官。4、 大多数部门需要增加或加强的岗位 如：信息收集及数据分析、经验总结岗位，以便沉淀公司的先发优势、固化科学工作方法及解决横向沟通问题；还有技术支持及培训岗位，以便解决人员素质、岗位达标问题；（还如生产系统的技术总监，监督生产中遇到的技术问题并承担提供技术解决或改进方案的组织和协调责任。）5、 逐渐完善国际化战略，并配套制定国际化实施策略，国际化操作时间表。（战略层- 策略层 - 操作层）6、 中国企业是否要走高端精品的产品与品牌战略？尤其是到国际市场上，很多中国企业是否有这种基本功和能力？如果要充分发挥中国的低成本优势，用低成本的模块化、标准化的规模生产 充分发挥中国的作为世界制造基地的优势，同时是风机的单位千瓦和度电成本最低，并使产品在发展中国家也可以被接受。7、 （我们今后的投资 是战略指导下的投资？还是机会主义的投资？）8、 企业应该在辉煌的时候 进行变革，这时你容易承担变革的成本。但中国的企业往往到了走投无路时才想起改革或变革，这时企业已经承担不起改革的成本。企业文化、治理理念与决策：议论：追求公理、尊重客观规律：什么是公理？什么是客观规律？这就需要有人去追求事物的本质。知道（knwoing）是知其然，认识到位 是 理解（understanding）本质，是知其所以然。在企业实际运行中，是维护领导的“组织权威”，还是尊重客观规律和公理？一个优秀的想走在领先地位的企业，一定是在认识客观事物发展的本质规律基础上的先知先觉，而不是事情发生后通过表象才对事物有所感悟。我的观点是：西学为体，中学为用；管事是科学，管人是艺术。体为客观规律，基本都来自西方，用 这些 体时 要适应（中国）当地环境和文化。 中国欠缺的是 对西方的体 没有理解透、没有学到家，就想立即应用，以便早点 得到 比西方 还要好的 果，这就是所谓的“耍小聪明”的本质中国人依赖经验、感觉和感悟，然后猜测问题原因，象中医。西方人依靠客观规律基本理论和系统理论、逻辑思维，分析分解问题来推断原因，象西医。中国和西方的理念体系的差异本质 是其立足点不同，即是人治和法治的问题。中国依赖权威的人治，西方依赖法理的法治；权威靠等级关系维系，法理是按客观规律制定。人治的社会 讲究治人，就是先治服人 再治事，事配人，法治的社会 -以治事为基础，找做事的客观规律，依据规律制定法 用法找合格的人治理事，是人配事；这里的法 是反映客观规律的法。人治经常是靠个人英雄主义，法治是靠法和治理结构及功能模块的科学设计，功能模块的设计是按做事的客观流程分段 分成的功能模块，信息的传递 应按流程 在功能模块间传递。但要把一个企业从人治改造成一个法治的企业，在中国目前 还需要使用中国的“人治文化”，即需要一个开明的君主 把企业带向法治的轨道，然后再让它 在法治的轨道人 按法理自动运行。对于一个有远见和远大抱负的企业 是要征服几个人？还是要征服世界？每个人都有相对的弱点，一个有效率的组织不是去发现每个人的弱点，花精力改造它们，而是发现每个人的优势，把每个人的优势系统有效地组合起来，让组织的优势最多并发挥到极致。如果具有普遍的个体弱点集合成了系统的弱点，那一定要花精力改造。市场经济的重要要素之一，劳动力是商品，职业化的人才是专业技术化商品，战略性人才是资本。如果做事的规律研究透了，设计了非常好的模块化的组织体系及网络化信息沟通通道和机制，然后把合格的职业化人才 装配到 设计好的组织模块中，这就象我们搞控制器设计一样，使组织变成一个有配套的动态检测、反馈和动态决策的带多个闭环回路子系统的控制体系。就像搞控制设计一样，我们非常重视控制的主要功能设计及其对应功能模块的产品质量（如：变流器的IGBT）。企业组织也一样，战略性的关键岗位的人才 一定要高质量的、世界级的，不能总是矮子里拔将军，凑合着用，能力不够了 就降低其做事要求（变成 事配人、岗就人），从而改变了岗位要求和职责边界，从而又增加模糊的辅助岗位导致又增加人员，增加组织沟通成本产生组织内耗。这就是为什么搞同样的事业或业务，西方发达国家 只要几个人，我们却要十几个甚至上百个人。（很多中国企业庞（胖）大研发机构，顶不上发达国家的20几个人设计公司。）中国人 习惯上传下达 式的 垂直交流信息 方式，这是中国几千年 以来的等级观念 造成的 自觉传递信息的习惯，但它不适应 高速发展的市场经济的按业务流程需要的横向传递信息 要求（，而现代企业 是根据市场需求开发产品及发展业务的横向交流） 。信息的用处应根据分析按价值过滤，但在中国，因为信息提供者等级及对其的好恶，其提供的信息也被等级化和色彩化地过滤。持续提供、改善满足客户需求的产品和服务持续创造新产品和服务，创造新客户新需求持续发展企业经济与文化满足员工需求设计 生产 营销 财务持 续 支 持 业 务 过 程设计生产营销财务从职能驱动 转向 过程驱动企业中的任何问题，都可以从科学的流程中 找到问题的成因，然后再去找对应的解决方案。要认识西方的体，掌握好客观规律，减少工作中 走弯路，就要重视培训，而且培训 应当 是 加强对基本概念（如：学习的定义？什么是战略？什么是策略？什么是执行力？什么是客户关系？什么是技术总监？什么是总工程师？什么是总设计师？）的认识和客观规律的掌握，是循环的、持续的，不是仅新员工需要培训，管理者 和老员工 更需要循环培训，现代社会的发展速度和广度需要让学习与培训伴随终身。企业除了文化手册外，还应当编写一本学习手册，专门解释一些平时用的很多的、却不知怎么定义和解释的概念。如何充分体现每个员工的价值？给员工一个什么样的职业发展通道？追求公平、公正：要按客观业务流程和岗位的要求，来配置人才，对人才价值的用同一的客观评价标准，减少个人的主观判断，体现在有 给每个人 平等的机会，而减少个人好恶。如果过于看重企业稳定 而去维护旧管理者体系甚至有点象维护官僚体系那样，实际是维护人的统治而不是遵循法理的治理，企业在面对市场激烈变化时，会变得比较迟钝，企业变革的阻力会加大、执行力会削弱。中国企业要真正成现代化的依法治理的企业，并走向国际化（市场国际化、人才国际化、资本国际化等） 乃至全球化（全球化指在国际化的基础上 企业全球布局、充分整合利用全球优势资源）的进程中，实质是改造中国（人治）文化的过程。人的质量问题不解决，产品的质量永远是问题，企业需要建立培训机构并配适应的组织成员。培训方面包括，基层的职业技能和方法培训，管理人员的管理技能和问题应对策略培训，高层的战略思维和思想力（远见和洞察力）的培训，还应有 面向未来的学习研究、基本概念理解与学习、创新型研究与学习。知识管理的本质知识内容知识活动知识价值。管理机制强调：人、流程、技术三者有机的集成。知识来源知识来源知识来源知识管理机制（人+流程+技术）知识业务核心过程财务获利客户价值业务改善员工发展知识内容知识活动知识价值- 其他议论：中国传统思维习惯里里 缺乏 “分析分解的思维、基本概念定义的习惯和严谨的逻辑思维”。中国企业走向世界的过程中，是企业单向国际化？还是让老外本土化？还是双向融合? 目前世界也在适应中国的崛起，即让世界了解认识中国文化? 中国企业解决方法之一，是设立企业孔子学院奖金，以便从孔子学院择揽懂中文、懂中国的国际性人才。怎么领导西方人，如果你知道西方人是哪只猴子变来的，你就可以领导西方人。就像如来佛制服孙猴子那样。 这意味什么呢？就是中国人要想领导好西方人，就应当读读西方的文明发展史。权谋判断 和 价值判断：依据权利和管理的稳定性 来判断；以企业发展需要和企业价值增值来判断。为适应中国文化环境 一定的权谋是需要的，但最终目的要使企业持续发展、持续增值，因此 价值判断 是企业发展的方向性问题， 权谋判断 最终要 更多服从于价值判断。如果让有思想、有才华的人 单枪匹马的做出业绩 来跟传统势力依靠组织做出的业绩做比对？那么这个有才华的个体的价值怎么得到体现和放大？组织力 体现 在哪里?在一个企业 如果有一个追求客观规律、认识理解客观规律的人 为尊重客观做辩护而受到孤立，这时不能只去检查或批评一个人的个性是否包容大众的习惯思维，也要反思并检讨这个企业的文化，企业 是否真正形成了或创造了所倡导的尊重客观规律、追求公理的文化氛围？中国传统官僚体系 是怕有思想的人，怕使用千里马，因为觉得千里马难以驾驭和控制，使组织运营失去稳定，所以要让老黄牛在前面（领导）压阵，降低千里马的奔跑速度，