【精品】华胜天成IT应用实施项目投标书.doc

目目 录录 我们对项目的理解我们对项目的理解 5 5 项目背景项目背景 5 5 项目目标项目目标 5 5 项目范围项目范围 5 5 项目成功要素项目成功要素 5 5 整体解决方案介绍整体解决方案介绍 6 6 解决方案总体介绍解决方案总体介绍 6 6 管理流程的改进管理流程的改进 7 7 业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力 7 7 业务流程设计业务流程设计 7 7 业务流程重组策略目标业务流程重组策略目标 7 7 企业风险模型企业风险模型 8 8 进行业务流程重组是企业实施进行业务流程重组是企业实施 ERPERP 的必要前提的必要前提 8 8 如何进行业务流程重组如何进行业务流程重组 1010 毕博业务流程重组的原则毕博业务流程重组的原则 1010 组织架构的完善组织架构的完善 1212 组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性 1313 机构设置的原则机构设置的原则 1313 绩效管理指标体系绩效管理指标体系 1515 推动部门和个人行为的工具推动部门和个人行为的工具 1616 成功的绩效管理体系需要考虑的因素成功的绩效管理体系需要考虑的因素 1818 绩效管理循环的设计绩效管理循环的设计 1919 全面预算管理全面预算管理 2121 ERPERP 系统的实施系统的实施 2121 项目实施计划项目实施计划 2222 总体介绍总体介绍 2222 实施方案详细描述实施方案详细描述 2323 阶段一 愿景与现状评估阶段一 愿景与现状评估 2323 阶段二 概念设计和详细设计阶段二 概念设计和详细设计 2525 阶段三 阶段三 BPRBPR 实施实施 2727 项目管理项目管理 协调管理协调管理 质量保障质量保障 2828 转变促成转变促成 2828 企业转变成功率调查结果企业转变成功率调查结果 2828 阻碍阻碍 BPR ERPBPR ERP 项目成功实施的因素项目成功实施的因素 3030 中国企业实施中国企业实施 BPR ERPBPR ERP 存在的转变阻碍因素存在的转变阻碍因素 3030 华胜天成实施华胜天成实施 BPR ERPBPR ERP 管理咨询项目过程中可能面临的人员阻碍管理咨询项目过程中可能面临的人员阻碍 3131 毕博独特的转变促成方法毕博独特的转变促成方法 3131 全球最佳实务的转变原则全球最佳实务的转变原则 3232 转变促成架构转变促成架构 3333 转变促成关键因素转变促成关键因素 3434 转变促成的主要工作目标转变促成的主要工作目标 3636 转变促成主要工作方法转变促成主要工作方法 3737 培训与知识转移培训与知识转移 4040 售后服务方案售后服务方案 4040 项目组织结构项目组织结构 4141 毕博项目方法介绍毕博项目方法介绍 4242 毕博介绍毕博介绍 4343 项目人员简历项目人员简历 4444 我们对项目的理解我们对项目的理解 项目背景项目背景 中中北京华胜天成科技股份有限公司成立于北京华胜天成科技股份有限公司成立于 19981998 年年 1111 月 月 注册资金注册资金 70007000 万元 是北京市认定的高新技术企业 中关万元 是北京市认定的高新技术企业 中关 村科技园区海淀园村科技园区海淀园 经济二十强经济二十强 企业 北京市海淀区企业 北京市海淀区 20002000 年度年度 国税国税 5050 强强 企业 公司经营企业 公司经营 SunSun CiscoCisco AvayaAvaya OracleOracle 等著名公司产品的分销代理 等著名公司产品的分销代理 已经发展成为最典型的系统集成企业 已经发展成为最典型的系统集成企业 公司公司 20022002 年获得信息产品部授予的年获得信息产品部授予的 电信行业系统集成专电信行业系统集成专 家家 称号 同年中国集成商称号 同年中国集成商 500500 强评选中 进入前强评选中 进入前 2020 名 名 总体规划 分步实施总体规划 分步实施 通过在代理产品通过在代理产品 行业解决方案以及销售渠道上的迅速扩张 行业解决方案以及销售渠道上的迅速扩张 公司的业务在过去的几年中得到了很好的发展 但同时也公司的业务在过去的几年中得到了很好的发展 但同时也 对公司的整体管理体系和相应的信息系统支持提出了新的对公司的整体管理体系和相应的信息系统支持提出了新的 挑战 挑战 项目目标项目目标 项目范围项目范围 项目所涉及的内容包括 项目所涉及的内容包括 BPRBPR 部分 部分 o对公司现有流程进行诊断分析 提出改进意对公司现有流程进行诊断分析 提出改进意 见 见 o明确划分整体业务的标准 重组公司组织架明确划分整体业务的标准 重组公司组织架 构 构 o财务 采购 库存 销售 项目管理的流程财务 采购 库存 销售 项目管理的流程 优化 优化 o设置绩效管理体系 设计财务和销售方面的设置绩效管理体系 设计财务和销售方面的 考核指标 范围包括公司管理层和一级部门考核指标 范围包括公司管理层和一级部门 层的经理 以及层的经理 以及 2 2 3 3 个项目的项目经理考个项目的项目经理考 核指标 核指标 o组织架构和绩效体系的实施 组织架构和绩效体系的实施 o组织的转变促成工作 组织的转变促成工作 项目成功要素项目成功要素 整体解决方案介绍整体解决方案介绍 解决方案总体介绍解决方案总体介绍 鉴于毕博对华胜天成目前在管理方面存在的主要问题以及鉴于毕博对华胜天成目前在管理方面存在的主要问题以及 对此进行初步的潜在风险分析和建议方案 我们可以发现 对此进行初步的潜在风险分析和建议方案 我们可以发现 这不仅仅是单纯通过实施一个集中统一的管理信息系统就这不仅仅是单纯通过实施一个集中统一的管理信息系统就 能解决的 必须在确认自身经营战略目标的基础上 对组能解决的 必须在确认自身经营战略目标的基础上 对组 织架构 业务流程以及业绩评估三个元素进行整合 并取织架构 业务流程以及业绩评估三个元素进行整合 并取 得信息技术的充分配合与支持 才能全面提升管理水平 得信息技术的充分配合与支持 才能全面提升管理水平 因此毕博建议运用以下的因此毕博建议运用以下的 企业综合解决方案模型企业综合解决方案模型 明确明确 华胜天成的定位 并以此为目标导向 优化组织架构 理华胜天成的定位 并以此为目标导向 优化组织架构 理 顺业务流程 完善绩效考核体系 为在华胜天成建立一套顺业务流程 完善绩效考核体系 为在华胜天成建立一套 集中统一 先进适用的管理信息系统打下扎实的基础 集中统一 先进适用的管理信息系统打下扎实的基础 管理流程的改进管理流程的改进 业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力 在业务流程调整设计过程中 必须考虑时间 质量和成本在业务流程调整设计过程中 必须考虑时间 质量和成本 因素 只有达到三者的平衡 才能获得最大的成功 时间因素 只有达到三者的平衡 才能获得最大的成功 时间 一般泛指流程的效率 企业当然是希望流程的效率越高越一般泛指流程的效率 企业当然是希望流程的效率越高越 好 但是单方面提高流程的效率 很容易会忽略通过流程好 但是单方面提高流程的效率 很容易会忽略通过流程 产生出来的成果的质量和风险 如果企业希望能保证成果产生出来的成果的质量和风险 如果企业希望能保证成果 的质量和减低风险 实施流程的成本有可能会很高 所以 的质量和减低风险 实施流程的成本有可能会很高 所以 设计业务流程的要诀是平衡时间 质量和成本因素 设计业务流程的要诀是平衡时间 质量和成本因素 业务流程设计业务流程设计 业务流程重组策略目标业务流程重组策略目标 业务流程规范 标准化业务流程规范 标准化 提高工作效率提高工作效率 降低运营风险降低运营风险 提高业务信息的准确性提高业务信息的准确性 提供各项可分析的业务数据提供各项可分析的业务数据 企业风险模型企业风险模型 企业战略调整时 可能会产生新的流程 也可能一些流程企业战略调整时 可能会产生新的流程 也可能一些流程 已不适宜 因此需要考虑原有流程的重整与优化 企业需已不适宜 因此需要考虑原有流程的重整与优化 企业需 要永远保持一套完整的运作流程 切忌头痛医头 产生互要永远保持一套完整的运作流程 切忌头痛医头 产生互 相矛盾或者过程中有漏洞的运作流程而引起风险 因此 相矛盾或者过程中有漏洞的运作流程而引起风险 因此 怎样减低及防止业务风险必须跟企业变革同时进行 怎样减低及防止业务风险必须跟企业变革同时进行 企业需要在变革过程中 考虑防范以下三方面的风险 企业需要在变革过程中 考虑防范以下三方面的风险 环境风险 流程风险 决策信息风险 环境风险 流程风险 决策信息风险 只有在充分考虑所有风险的情况下 企业变革才能全面地只有在充分考虑所有风险的情况下 企业变革才能全面地 协助企业在提高营运效率之余 不致于令企业陷于失控的协助企业在提高营运效率之余 不致于令企业陷于失控的 局面 局面 进行业务流程重组是企业实施进行业务流程重组是企业实施 ERPERP 的必要前提的必要前提 据中国有关方面的调查 我国国有企业在应用据中国有关方面的调查 我国国有企业在应用 ERPERP 系统方系统方 面已投资了面已投资了 8080 亿元人民币 但是应用成功率不到亿元人民币 但是应用成功率不到 20 20 达 达 到预期目标的更是寥寥无几 根据毕博对于国有企业到预期目标的更是寥寥无几 根据毕博对于国有企业 ERPERP 系统实施的多年经验 国有企业系统实施的多年经验 国有企业 ERPERP 实施不尽如人意的原实施不尽如人意的原 因主要有 因主要有 1 1 在使用一项新的技术手段时 总是先习惯于沿用在使用一项新的技术手段时 总是先习惯于沿用 旧的或已经存在的方式做事 而不是先注重工作应旧的或已经存在的方式做事 而不是先注重工作应 该怎样做 然后考虑用信息技术来辅助实现它 该怎样做 然后考虑用信息技术来辅助实现它 2 2 直接运用技术手段直接自动化未经优化的手工处直接运用技术手段直接自动化未经优化的手工处 理方式和业务流程 很多不合理或无效的工作也会理方式和业务流程 很多不合理或无效的工作也会 被固化到系统中去 一旦人们认识到对流程进行一被固化到系统中去 一旦人们认识到对流程进行一 些改变是有益的 但往往因为要改变计算机系统的些改变是有益的 但往往因为要改变计算机系统的 成本太高和太费时间而被搁置下来 从而人们就必成本太高和太费时间而被搁置下来 从而人们就必 须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办 事 从而有可能导致工作效率不和灵活性反而不如事 从而有可能导致工作效率不和灵活性反而不如 手工方式 手工方式 实行实行 BPRBPR 确保企业有一个科学的 规范的管理基础 这个确保企业有一个科学的 规范的管理基础 这个 阶段的工作是对于我国大多数这方面基础薄弱的国有企业阶段的工作是对于我国大多数这方面基础薄弱的国有企业 而言就显得更为必要 此外 同而言就显得更为必要 此外 同 ERPERP 实施密切相关的企业实施密切相关的企业 管理思想 管理模式 管理方法 管理机制 管理基础 管理思想 管理模式 管理方法 管理机制 管理基础 组织结构和规章制度等 通过有效的业务流程重组加以改组织结构和规章制度等 通过有效的业务流程重组加以改 善和解决 应用善和解决 应用 ERPERP 才能够真正的提高整体水平和竞争能才能够真正的提高整体水平和竞争能 力 力 ERPERP 起源于西方发达国家 运行于典型的市场经济模式 起源于西方发达国家 运行于典型的市场经济模式 因此要求我们先进行业务流程的重组 按照先进的因此要求我们先进行业务流程的重组 按照先进的 ERPERP 软软 件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造 业务件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造 业务 流程重组不仅包括流程重组不仅包括 ERPERP 系统所融合的那部分最佳实践和最系统所融合的那部分最佳实践和最 佳业务流程 而且包含对于佳业务流程 而且包含对于 ERPERP 系统之外的那一部分流程系统之外的那一部分流程 或环节的处理 这样才能使企业的管理基础得到质的飞跃 或环节的处理 这样才能使企业的管理基础得到质的飞跃 业务流程重组将对企业原有的组织机构 人员设置 工作业务流程重组将对企业原有的组织机构 人员设置 工作 流程进行重新的安排 以保证流程进行重新的安排 以保证 ERPERP 软件的应用的物流 财软件的应用的物流 财 务 人力资源管理等几大模块功能的实现 同时 通过业务 人力资源管理等几大模块功能的实现 同时 通过业 务流程重组强化企业管理来确保基础数据的准确性 以提务流程重组强化企业管理来确保基础数据的准确性 以提 供供 ERPERP 系统运行需要的大量 有效的基础数据 系统运行需要的大量 有效的基础数据 毕博认为 对中国企业而言 由于管理基础薄弱 如果不毕博认为 对中国企业而言 由于管理基础薄弱 如果不 做做 BPRBPR 离开了 离开了 BPRBPR 思想的指导 思想的指导 ERPERP 应用很难达到预期效应用很难达到预期效 果 因此 果 因此 BPRBPR 作为作为 ERPERP 实施成功的前提先行于实施成功的前提先行于 ERPERP 在改 在改 善企业管理绩效 提升企业管理水平方面将达到善企业管理绩效 提升企业管理水平方面将达到 事半功事半功 倍倍 的效果 的效果 如何进行业务流程重组如何进行业务流程重组 从国内企业的具体情况出发 毕博认为企业进行业务流程从国内企业的具体情况出发 毕博认为企业进行业务流程 重组的目的在于以下的四个方面 重组的目的在于以下的四个方面 1 1 强化对客户有价值的业务流程 强化并提升与客强化对客户有价值的业务流程 强化并提升与客 户满意度有关的业务流程 剔除对企业客户无价值户满意度有关的业务流程 剔除对企业客户无价值 的业务流程 的业务流程 2 2 强化企业风险管理 企业在日常经营过程中面临强化企业风险管理 企业在日常经营过程中面临 不同风险 包括环境 运作 财务及决策等 通过不同风险 包括环境 运作 财务及决策等 通过 业务流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业业务流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业 风险 风险 3 3 优化成本 通过优化成本 通过 BPRBPR 企业希望能够降低业务流 企业希望能够降低业务流 程及相关成本 优化配置有关资源 程及相关成本 优化配置有关资源 4 4 缩短工作完成时间 提升工作效率 企业通过缩短工作完成时间 提升工作效率 企业通过 BPRBPR 缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指 令到完成相关任务的时间 令到完成相关任务的时间 显而易见 业务流程重组所需达到的四个目标之间是存在显而易见 业务流程重组所需达到的四个目标之间是存在 矛盾的 比如为了实现第四个目标 希望业务流程能够环矛盾的 比如为了实现第四个目标 希望业务流程能够环 节少 效率高 从第二个目标来讲 为了控制企业风险 节少 效率高 从第二个目标来讲 为了控制企业风险 需要设置有关岗位进行审核 然而流程运转时间会因此而需要设置有关岗位进行审核 然而流程运转时间会因此而 相应增加 从而发生矛盾 我们认为 矛盾是客观存在的 相应增加 从而发生矛盾 我们认为 矛盾是客观存在的 业务流程重组项目在针对每个业务流程必须找到针对四个业务流程重组项目在针对每个业务流程必须找到针对四个 目标的平衡点 这一平衡点的寻找必须基于企业所处的市目标的平衡点 这一平衡点的寻找必须基于企业所处的市 场 行业环境 另外 人的因素也必须予以考虑 场 行业环境 另外 人的因素也必须予以考虑 毕博业务流程重组的原则毕博业务流程重组的原则 流程重组的成功实施必须注重质量 成本和时间并权衡选流程重组的成功实施必须注重质量 成本和时间并权衡选 择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则 择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则 质量 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服质量 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服 务期望务期望 如 如 增加项目的一次性成功率 与客户合作或参增加项目的一次性成功率 与客户合作或参 与产品设计与产品设计 成本 降低资源消耗 争取竞争机遇成本 降低资源消耗 争取竞争机遇 如 如 降低每次付款降低每次付款 和发票处理的成本 进行采购合并 增加折扣和发票处理的成本 进行采购合并 增加折扣 时间 缩短业务处理时间 增加业务机会 超越客户需求 时间 缩短业务处理时间 增加业务机会 超越客户需求 降低成本 提高质量降低成本 提高质量 如 如 缩短付款单据处理时间及服务缩短付款单据处理时间及服务 和交付时间和交付时间 注重总体流程最优的系统思想注重总体流程最优的系统思想 在传统劳动分工的影响下 作业流程被分割成各种简单的在传统劳动分工的影响下 作业流程被分割成各种简单的 任务 并根据任务组成各个职能管理部门 经理们将精力任务 并根据任务组成各个职能管理部门 经理们将精力 集中于本部门个别任务效率的提高上 而忽视了企业整体集中于本部门个别任务效率的提高上 而忽视了企业整体 目标 即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求 对企目标 即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求 对企 业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流 程过程中的具体实施 它强调整体全局最优而不是单个环程过程中的具体实施 它强调整体全局最优而不是单个环 节或作业任务的最优 节或作业任务的最优 从更深层面来看 全局最优体现在公司总体战略的实现上 从更深层面来看 全局最优体现在公司总体战略的实现上 下属单位的营运战略和工作目标必须在公司总体战略的指下属单位的营运战略和工作目标必须在公司总体战略的指 导下制定 并能够为公司总体战略的实现而有所贡献 流导下制定 并能够为公司总体战略的实现而有所贡献 流 程是实现各个单位和职能部门子目标的具体手段和方法 程是实现各个单位和职能部门子目标的具体手段和方法 只有在全局最优的基础上追求单个环节或作业任务的最优只有在全局最优的基础上追求单个环节或作业任务的最优 才是有价值的 才是有价值的 组织为流程而定组织为流程而定 业务流程重组以适应业务流程重组以适应 顾客 竞争和变化顾客 竞争和变化 为原则重新设为原则重新设 计企业业务处理流程 然后根据业务流程管理与协调的要计企业业务处理流程 然后根据业务流程管理与协调的要 求设立部门 通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理求设立部门 通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理 层次 建立扁平式管理组织 提高管理效率 层次 建立扁平式管理组织 提高管理效率 在在 层级制层级制 管理下的企业每个员工 被囿于每个部门的管理下的企业每个员工 被囿于每个部门的 职能范围内 评价他们的标准是在一定边界范围内办事的职能范围内 评价他们的标准是在一定边界范围内办事的 准确度如何 任何冒险与创新行为都是不受欢迎的 因此 准确度如何 任何冒险与创新行为都是不受欢迎的 因此 极大地抑制了个人能动性与创造性 极大地抑制了个人能动性与创造性 重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过 程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心 流程与程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心 流程与 流程之间则强调人与人之间的合作精神 可以说在知识经流程之间则强调人与人之间的合作精神 可以说在知识经 济时代 个人已转变为济时代 个人已转变为 社会人社会人 个人的成功与自我实 个人的成功与自我实 现 取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功 现 取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功 这样 绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变 因这样 绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变 因 此 必然要求建立以人为主体的流程化此 必然要求建立以人为主体的流程化 有机组织有机组织 在 在 有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能 有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能 注重企业供应链注重企业供应链 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市 场竞争 还必须把经营过程中的有关各方如供应商 制造场竞争 还必须把经营过程中的有关各方如供应商 制造 工厂 分销网络 客户等纳入一个紧密的供应链中 才能工厂 分销网络 客户等纳入一个紧密的供应链中 才能 有效地安排企业的产 供 销活动 满足企业利用全社会有效地安排企业的产 供 销活动 满足企业利用全社会 一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求 以期进一一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求 以期进一 步提高效率和在市场上获得竞争优势 换句话说 现代竞步提高效率和在市场上获得竞争优势 换句话说 现代竞 争不是单一企业与单一企业间的竞争 而是一个企业供应争不是单一企业与单一企业间的竞争 而是一个企业供应 链与另一个企业供应链之间的竞争 这就要求在进行业务链与另一个企业供应链之间的竞争 这就要求在进行业务 流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程 还应对流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程 还应对 客户 企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流客户 企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流 程中进行重新设计 程中进行重新设计 能不断激励其绩效的提升能不断激励其绩效的提升 在传统的业务处理流程中 相同的信息往往在不同的部门在传统的业务处理流程中 相同的信息往往在不同的部门 都要进行存贮 加工和管理 这其中存在着很多重复性劳都要进行存贮 加工和管理 这其中存在着很多重复性劳 动甚至无效劳动 很多企业甚至建立专门的部门 收集和动甚至无效劳动 很多企业甚至建立专门的部门 收集和 处理其他部门产生的信息 随着信息技术的发展及其在企处理其他部门产生的信息 随着信息技术的发展及其在企 业的应用 以及员工素质的提高 信息处理完全可以由处业的应用 以及员工素质的提高 信息处理完全可以由处 在各不同业务处理流程中的人员自已完成 通过业务流程在各不同业务处理流程中的人员自已完成 通过业务流程 重组确定每个流程应该采集的信息 并通过信息系统的应重组确定每个流程应该采集的信息 并通过信息系统的应 用 实现信息在整个流程上的共享使用 用 实现信息在整个流程上的共享使用 组织架构的完善组织架构的完善 很多企业的管理层认为组织架构在企业变革中是首要的工很多企业的管理层认为组织架构在企业变革中是首要的工 作 这或多或少由于组织架构涉及到权力的分配 谁向谁作 这或多或少由于组织架构涉及到权力的分配 谁向谁 汇报等问题 而这造成的影响是 组织架构先行 而经营汇报等问题 而这造成的影响是 组织架构先行 而经营 战略 业务流程 绩效评估及信息技术等需要因组织架构战略 业务流程 绩效评估及信息技术等需要因组织架构 的改变而改变 这种本末倒置的做法 由于缺乏依据 往的改变而改变 这种本末倒置的做法 由于缺乏依据 往 往造成了企业因人设公司 设岗位 结果企业机构越来越往造成了企业因人设公司 设岗位 结果企业机构越来越 臃肿 绝对不是一个成功的企业变革方式 臃肿 绝对不是一个成功的企业变革方式 组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性 o组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 o采纳流程防范风险的观点来进行架构重组 采纳流程防范风险的观点来进行架构重组 鼓励跨部鼓励跨部 门的协作并减少架构重叠或职责门的协作并减少架构重叠或职责 混淆混淆 机构设置的原则机构设置的原则 o组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定 o从业务流程出发 运用信息技术 进行绩效从业务流程出发 运用信息技术 进行绩效 考核 最终实现企业战略目标考核 最终实现企业战略目标 o组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁 o机构优化设置是一个持续性过程机构优化设置是一个持续性过程 企业管理架构处于不断变动中企业管理架构处于不断变动中 实际上 组织架构的变化是一个自然的结果 在规划经营实际上 组织架构的变化是一个自然的结果 在规划经营 战略 设计绩效评估体系 企业业务流程及实施信息技术战略 设计绩效评估体系 企业业务流程及实施信息技术 的过程当中 自然会发觉调整组织架构的必要性 的过程当中 自然会发觉调整组织架构的必要性 毕博将配合业务流程的重组设计重新审阅目前的组织架构 毕博将配合业务流程的重组设计重新审阅目前的组织架构 并以此重新定义部门内相关的岗位职责 并配以相关关键并以此重新定义部门内相关的岗位职责 并配以相关关键 绩效指标作为考核的标准 绩效指标作为考核的标准 功能主导到流程主导功能主导到流程主导 基基于于功功能能点点的的结结构构 人人事事研研发发 市市场场营营销销生生产产 公公司司 过过去去 国内大多数的企业以功能为主导的管理结构把中心放在个国内大多数的企业以功能为主导的管理结构把中心放在个 别作业效率的提升上 而忽视了整个流程的优化 容易产别作业效率的提升上 而忽视了整个流程的优化 容易产 生以部门为中心的本位主义并形成管理盲点 同时 过于生以部门为中心的本位主义并形成管理盲点 同时 过于 强调专业分工导致了金字塔式的强调专业分工导致了金字塔式的 层级制层级制 组织模式 企组织模式 企 业管理层次重叠 冗员多 成本高 浪费大 对市场和客业管理层次重叠 冗员多 成本高 浪费大 对市场和客 户需求的变化反应迟缓等缺陷 阻碍了企业的进一步发展 户需求的变化反应迟缓等缺陷 阻碍了企业的进一步发展 层级制层级制 管理结构注重的是管理结构注重的是 上级上级 而不是客户 同级而不是客户 同级 部门间的工作无法受到控制并有效地协调 这样的情况产部门间的工作无法受到控制并有效地协调 这样的情况产 生的后果是 生的后果是 o消费者没有成为直接的因素消费者没有成为直接的因素 o刚性的组织结构刚性的组织结构 o强调形式上的组织强调形式上的组织 o由行政部门控制业务处理由行政部门控制业务处理 而基于业务处理的管理结构则是以流程为中心 围绕业务而基于业务处理的管理结构则是以流程为中心 围绕业务 活动的展开来协调各部门之间的合作 从而实现以下收益 活动的展开来协调各部门之间的合作 从而实现以下收益 o精简机构 明确职责精简机构 明确职责 o降低运营风险降低运营风险 o压缩时间 减少不增加价值的活动 提高工压缩时间 减少不增加价值的活动 提高工 作效率作效率 o尽量消灭官僚主义尽量消灭官僚主义 o设定有弹性的目标设定有弹性的目标 o有效降低成本 领先的技术有效降低成本 领先的技术 o持续的质量改善循环持续的质量改善循环 o提高业务信息的准确性提高业务信息的准确性 o提供各项可分析的业务数据提供各项可分析的业务数据 下图所示就是功能驱动向流程驱动转变的过程 下图所示就是功能驱动向流程驱动转变的过程 人人事事研研发发市市场场营营销销生生产产 基基于于业业务务处处理理的的结结构构 订订货货业业务务 生生产产 客客户户服服务务 将将来来 公公司司 成成功功的的重重组组需需要要从从功功能能到到流流程程的的转转化化 功功能能驱驱动动运运营营流流程程已已被被认认知知 但但功功能能仍仍占占 优优势势 必必须须了了解解客客户户目目前前以以及及未未来来的的期期望望 第第一一阶阶段段第第二二阶阶段段第第三三阶阶段段 关关键键流流程程驱驱动动运运营营 采采 购购 收收 款款 付付 款款 采采 购购 收收 款款 付付 款款 客客 户户 付付款款申申请请 与与现现金金相相联联系系 由由于于退退休休引引起起的的招招聘聘 绩效管理指标体系绩效管理指标体系 推动部门和个人行为的工具推动部门和个人行为的工具 绩效管理是一种管理体系 不仅仅依赖于实际的评估和管绩效管理是一种管理体系 不仅仅依赖于实际的评估和管 理理 评估成本 质量 实践评估成本 质量 实践 而是依赖于公司的绩效管理 而是依赖于公司的绩效管理 循环循环 监督监督 报告和分配绩效职责报告和分配绩效职责 绩效管理文化绩效管理文化 支持接受支持接受 职责和达成绩效目标职责和达成绩效目标 和绩效管理基础架构和绩效管理基础架构 交付及时可信交付及时可信 的绩效信息的流程和技术的绩效信息的流程和技术 是公司战略 资源 流程和行 是公司战略 资源 流程和行 动之间的系统连接 动之间的系统连接 因此 绩效管理的基础架构是公司内部一个人 流程 技因此 绩效管理的基础架构是公司内部一个人 流程 技 术与战略及具体的绩效管理程序相连接的一个整体性架构 术与战略及具体的绩效管理程序相连接的一个整体性架构 同时它还需要在公司内部建立起相适应的绩效管理文化 同时它还需要在公司内部建立起相适应的绩效管理文化 才能使整个绩效管理在企业内部顺利地进行运作 我们必才能使整个绩效管理在企业内部顺利地进行运作 我们必 须还应注意到的是绩效管理并非是一个须还应注意到的是绩效管理并非是一个 一次性一次性 的事件 的事件 而是一个集成的 持续的评估 报告和行动的循环 我们而是一个集成的 持续的评估 报告和行动的循环 我们 不仅需要关心其结果 并需要对整个过程投以必要的关注不仅需要关心其结果 并需要对整个过程投以必要的关注 才能得到产生良好的效果 才能得到产生良好的效果 绩效评估是一种非常有效的手段 而信息技术可以为绩效绩效评估是一种非常有效的手段 而信息技术可以为绩效 评估体系提供相关的数据 给企业管理层提供及时 准确评估体系提供相关的数据 给企业管理层提供及时 准确 的绩效表现 来保证和推动企业中的每一个个人能完全地的绩效表现 来保证和推动企业中的每一个个人能完全地 朝着企业的战略目标去作业 人的本性是会因不同的绩效朝着企业的战略目标去作业 人的本性是会因不同的绩效 评估方法 去调整个人行为 从而获得更高的评价 当然 评估方法 去调整个人行为 从而获得更高的评价 当然 这背后的假设是企业具备一套合理的激励机制 去奖励良这背后的假设是企业具备一套合理的激励机制 去奖励良 好表现的员工 好表现的员工 设定绩效目标 短期 长期 克服绩效障碍 奖励与指导 我们如何设定方向 我们鼓励了正确的行为吗 我们进步了多少 什么是我们的障碍 我们想要达到什么 战略声明 客户 营运 服务 需要采取什么行动 监控与评估 表现 表扬 承认 平衡分数卡 意外报告 行动计划 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程 绩效管理流程 持续的学习 工作设计 职业道路 规划 缺乏知识分享 缺乏必要的技术 态度 行 为 职责的明确度 愿景使命 人员 技术 企业流程 关关键键绩绩效效指指标标必必须须具具有有以以下下特特点点 o与战略目标的联系与战略目标的联系 指标是否能和战略目标指标是否能和战略目标 相吻合相吻合 o可控性可控性 结果是否能在职责范围内可控结果是否能在职责范围内可控 o可实施性可实施性 是否能采取行动以提高绩效是否能采取行动以提高绩效 o简明性简明性 指标是否简单并能被清楚的理解指标是否简单并能被清楚的理解 o可信性可信性 指标是否难以操纵指标是否难以操纵 o整合性整合性 指标是否能有机地将整个组织联系指标是否能有机地将整个组织联系 起来起来 o可衡量性可衡量性 指标是否能量化指标是否能量化 对对于于绩绩效效考考评评我我们们必必须须考考虑虑 o我们如何去有效准确地衡量企业的整体业绩 我们如何去有效准确地衡量企业的整体业绩 o究竟怎样去衡量通过以上的改革措施及手段究竟怎样去衡量通过以上的改革措施及手段 企业实际获得的收益 企业实际获得的收益 o如何确保已有的先进管理手段能够切实地发如何确保已有的先进管理手段能够切实地发 挥效用 挥效用 o以什么标准去判断基层单位 下属公司 各以什么标准去判断基层单位 下属公司 各 个职能部门乃至具体到个人的绩效 个职能部门乃至具体到个人的绩效 o采取何种管理手段才能不断激励其绩效的提采取何种管理手段才能不断激励其绩效的提 升 升 成功的绩效管理体系需要考虑的因素成功的绩效管理体系需要考虑的因素 绩绩效效管管理理是是企企业业整整体体范范围围内内的的一一种种长长期期的的管管理理内内容容 它它 提提供供了了一一种种将将公公司司战战略略统统一一 连连续续地地得得到到贯贯彻彻执执行行的的有有 效效方方法法 绩绩效效管管理理将将部部门门职职责责和和公公司司战战略略有有机机的的结结合合在在 一一起起 从从而而督督促促和和确确保保部部门门个个别别利利益益与与公公司司整整体体战战略略保保 持持高高度度一一致致 绩绩效效管管理理体体系系将将公公司司的的战战略略 资资源源 业业务务 和和行行动动有有机机地地结结合合起起来来 构构成成一一个个完完整整的的管管理理体体系系 因因此此 我我们们可可以以这这样样说说 企企业业所所有有的的经经营营运运作作理理念念 企企 业业文文化化以以及及下下一一层层面面的的组组织织架架构构 流流程程及及信信息息技技术术的的支支 持持均均与与绩绩效效管管理理密密切切相相连连 一一个个完完善善的的 设设计计合合理理的的 运运作作流流畅畅并并卓卓有有成成效效的的绩绩效效管管理理体体系系需需要要建建立立在在正正确确的的 战战略略 合合理理的的组组织织架架构构和和流流程程 强强有有力力的的信信息息技技术术的的支支 持持的的基基础础上上的的 在在企企业业内内部部的的绩绩效效管管理理体体系系的的建建立立必必须须 以以成成功功的的企企业业业业务务流流程程重重组组提提供供组组织织及及合合理理的的流流程程 企企 业业内内部部管管理理系系统统提提供供必必要要的的信信息息手手段段和和技技术术的的支支持持为为基基 础础 相相反反的的 绩绩效效管管理理系系统统在在企企业业内内部部的的成成功功建建立立也也为为 流流程程优优化化及及 E ER RP P 实实施施的的成成功功建建立立了了管管理理手手段段方方面面的的保保证证 同同时时 我我们们必必须须明明确确 绩绩效效管管理理最最终终是是对对人人的的管管理理 由由 于于利利益益因因素素的的驱驱使使 任任何何组组织织内内的的变变革革都都将将会会面面临临各各种种 阻阻力力 建建立立适适宜宜的的绩绩效效文文化化将将为为绩绩效效管管理理体体系系的的推推动动奠奠 定定成成功功的的基基础础 绩效管理循环的设计绩效管理循环的设计 为为了了建建立立完完善善的的绩绩效效管管理理体体系系 我我们们可可将将这这个个复复杂杂的的绩绩 效效管管理理体体系系设设计计工工作作分分为为两两个个阶阶段段 绩绩效效指指标标设设定定和和绩绩 效效管管理理循循环环的的设设计计 在在此此需需指指出出的的是是这这两两个个阶阶段段是是相相互互 联联系系 相相互互影影响响 不不可可分分割割的的两两个个阶阶段段 在在绩绩效效管管理理循循 环环的的设设计计中中 我我们们需需要要根根据据绩绩效效指指标标的的评评估估需需求求来来调调整整 循循环环中中的的流流程程和和各各方方职职责责 在在绩绩效效指指标标设设计计中中又又需需要要充充 分分考考虑虑在在未未来来绩绩效效管管理理循循环环中中的的适适合合性性和和可可行行性性 对对初初 定定的的绩绩效效指指标标进进行行取取舍舍 企企业业的的整整个个绩绩效效管管理理循循环环设设计计包包括括设设计计适适合合的的绩绩效效管管理理 流流程程 绩绩效效管管理理职职责责和和相相应应的的绩绩效效管管理理表表格格等等 以以配配合合 绩绩效效指指标标 形形成成完完整整的的绩绩效效管管理理体体系系 如如前前文文所所提提到到的的 绩绩效效管管理理并并非非是是一一个个 一一次次性性 的的 事事件件 而而是是如如下下图图所所示示的的一一个个集集成成的的 持持续续的的评评估估 报报告告和和行行动动的的循循环环 在在运运作作的的过过程程中中 存存在在着着目目标标设设定定 障障碍碍确确认认 障障碍碍克克服服 监监控控评评估估和和奖奖励励指指导导等等环环节节 并并 且且这这些些环环节节是是不不断断循循环环 重重复复发发生生的的 也也正正是是通通过过这这些些 环环节节的的重重复复 企企业业的的绩绩效效表表现现也也不不断断地地得得到到提提升升 计计划划和和执执行行计计划划和和执执行行 奖奖励励和和指指导导奖奖励励和和指指导导 战战略略战战略略 设设定定评评估估值值和和目目标标设设定定评评估估值值和和目目标标 监监控控和和评评估估监监控控和和评评估估 战略描述了什么是组织想获得的战略描述了什么是组织想获得的 客户客户 营运营运 服务服务 关键价值驱动因素和战略的连接对关键价值驱动因素和战略的连接对 战略的成功十分的重要战略的成功十分的重要 绩效计划的制定将会促成组织有绩效计划的制定将会促成组织有 步骤地达到步骤地达到KPIKPI的目标 特别是的目标 特别是 规定规定KPIKPI目标能多快达到和如何目标能多快达到和如何 支持预算流程 支持预算流程 人员人员 技术技术 企业流程企业流程 奖励是与绩效目标完成相关的行奖励是与绩效目标完成相关的行 为 它促使没有能够使绩效最优为 它促使没有能够使绩效最优 化的行动重新找到方向 化的行动重新找到方向 员工评估员工评估 激励制度激励制度 我们需要一直对绩效结果进行我们需要一直对绩效结果进行 报告和反馈 这监控了绩效计报告和反馈 这监控了绩效计 划的有效性和最终的价值创造划的有效性和最终的价值创造 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划 关键绩效指标 关键绩效指标 KPIsKPIs 是可量化的是可量化的 绩效评估 它是用来监控完成战略绩效评估 它是用来监控完成战略 和创造价值的进程和创造价值的进程 短期目标短期目标 长期目标长期目标 计计划划和和执执行行计计划划和和执执行行 奖奖励励和和指指导导奖奖励励和和指指导导 战战略略战战略略 设设定定评评估估值值和和目目标标设设定定评评估估值值和和目目标标 监监控控和和评评估估监监控控和和评评估估 计计划划和和执执行行计计划划和和执执行行 奖奖励励和和指指导导奖奖励励和和指指导导 战战略略战战略略 设设定定评评估估值值和和目目标标设设定定评评估估值值和和目目标标 计计划划和和执执行行计计划划和和执执行行 奖奖励励和和指指导导奖奖励励和和指指导导 战战略略战战略略 设设定定评评估估值值和和目目标标设设定定评评估估值值和和目目标标 战战略略战战略略 设设定定评评估估值值和和目目标标设设定定评评估估值值和和目目标标 监监控控和和评评估估监监控控和和评评估估 战略描述了什么是组织想获得的战略描述了什么是组织想获得的 客户客户 营运营运 服务服务 关键价值驱动因素和战略的连接对关键价值驱动因素和战略的连接对 战略的成功十分的重要战略的成功十分的重要 绩效计划的制定将会促成组织有绩效计划的制定将会促成组织有 步骤地达到步骤地达到KPIKPI的目标 特别是的目标 特别是 规定规定KPIKPI目标能多快达到和如何目标能多快达到和如何 支持预算流程 支持预算流程 人员人员 技术技术 企业流程企业流程 奖励是与绩效目标完成相关的行奖励是与绩效目标完成相关的行 为 它促使没有能够使绩效最优为 它促使没有能够使绩效最优 化的行动重新找到方向 化的行动重新找到方向 员工评估员工评估 激励制度激励制度 我们需要一直对绩效结果进行我们需要一直对绩效结果进行 报告和反馈 这监控了绩效计报告和反馈 这监控了绩效计 划的有效性和最终的价值创造划的有效性和最终的价值创造 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划 关键绩效指标 关键绩效指标 KPIsKPIs 是可量化的是可量化的 绩效评估 它是用来监控完成战略绩效评估 它是用来监控完成战略 和创造价值的进程和创造价值的进程 短期目标短期目标 长期目标长期目标 由由于于各各个个部部门门是是公公司司战战略略目目标标和和公公司司绩绩效效得得以以实实现现的的具具 体体载载体体 当当我我们们为为公公司司设设计计了了与与其其战战略略目目标标相相符符合合的的绩绩 效效指指标标后后 应应将将这这些些指指标标细细化化并并逐逐一一分分配配到到各各个个下下属属部部 门门 在在设设定定评评估估值值和和目目标标阶阶段段 我我们们就就需需要要考考虑虑将将公公司司 的的指指标标和和目目标标值值分分解解到到各各个个业业务务单单位位乃乃至至部部门门 再再细细化化 至至具具体体的的流流程程 这这样样 公公司司的的绩绩效效目目标标与与业业务务单单位位或或部部 门门的的绩绩效效目目标标差差异异才才能能得得到到弥弥补补 公公司司整整体体目目标标才才能能得得 以以实实现现 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标 提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 公公司司公公司司 供供电电局局供供电电局局 流流程程流流程程 流程 A 流程流程 A A 流程 B 流程流程 B B 流程 C 流程流程 C C 平衡积分卡 含有可以满足公司平衡积分卡 含有可以满足公司 目标的关键绩效考核指标目标的关键绩效考核指标 平衡积分卡 含有为各个供电局平衡积分卡 含有为各个供电局 设置并与要求的公司目标相联系设置并与要求的公司目标相联系 的目标的目标 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们如何看待所有者我们如何看待所有者 提出的财务目标 提出的财务目标 内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 内内部部流流程程内内部部流流程程 为了客户 我们必须在何处为了客户 我们必须在何处 有优秀的表现 有优秀的表现 客客户户 我们如何看待希望 吸引到的客户 客客户户客客户户 我们如何看待希望我们如何看待希望 吸引到的客户 吸引到的客户 学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 学学习习与与发发展展学学习习与与发发展展 我们如何取得更好的发展 我们如何取得更好的发展 财财务务 我们如何看待所有者 提出的财务目标 财财务务财财务务 我们