互联网零售业与财务管理.docx

提高库存周转率财务管理角度供应链系统（包括仓储物流体系）：效率提升、成本控制、更好的客户体验亚马逊：IT系统：订单处理，无线扫描枪根据销售数据时时监控调整分类管理，品类管理，事业部制，按品类划分。由数据中心调取各个事业部的数据（包括新用户、销售额、毛利率和存货周转等）并每周发布，根据销售数据调整库存。运用ECR（Efficient Consumer Response）作为连接零售商、生产厂商和经销商，具有快速反应能力和以消费者需求为基础的系统。财务数据：每平米仓储面积支持的销售额，关注和客户体验相关的数据，比如订单处理时间（接收订单出库）、送货的准确率、免费退换货的比例、从点击商品到收货的时间、客服接听电话的比例等首先我们通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素： 库存总金额=(商品A库存数量X进货价)+(商品B库存数量X进货价)+(商品N库存数量X进货价) 从上面这个公式我们可以看到，影响库存总金额的要素有3个，商品单品数量，单个商品库存数量以及单个商品进货价格。任何一个要素的变动都将引起库存总金额的变动。考虑到商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素，在此我们仅讨论零售商如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素。要素1：商品单品数量 一.限定单品总数 限定单品总数指零售商设定允许销售的商品单品总数，并限定一定比例的浮动范围，例如10%。这项工作应该细化到给每个门店以及每个品类，即以门店为基本单位来设定该店每个品类的单品总数。设定的依据首先是门店业态与定位，大卖场，标准超市以及便利店对单店单品数量的指标相差甚远，例如沃尔玛的购物广场与山姆会员店，由于其业态与定位的差异，购物广场的单店单品总数为2万左右，而山姆会员店则仅为4000个。其次是门店陈列空间，同样是大卖场，6000平米的门店提供的货架数量与陈列空间要远远少于1万平米的卖场，如果用1万平米卖场的单品数量做为6000平米的门店单品总数限额，这个数字就完全失去了帮助管理库存的意义。另外还要考虑消费者特征及需求。根据不同门店商圈辐射范围内的目标消费群体的消费需求与特征来平衡门店不同品类的单品数量。例如以家乐福上海古北店为例，由于主要目标消费群体是外籍人士，该店内的进口干红葡萄酒商品总数为635，而宝山店该品类的这一数字为210，这样高达3倍的差异就是完全来源于目标消费群体的需求。 二.建立新品引进管理制度 目前，许多采购将引进新商品作为交换条件，收取新品进场费以完成公司下达的费用指标。又或者一些采购自身的专业素质缺乏，在新商品引进时受供应商左右。这些因素使得即使限定了单品数量，执行过程中仍会因为缺少新品引进的控制而偏离，因此必须对新品引进进行严格把关。 决定将一个新商品引进店内销售时，首先要关注六个正确，即正确的产品，正确的数量，正确的时间，正确的质量，正确的状态，正确的价格。其次引进新商品必须要实施严格的申报审批手续，详细了解新商品的特征以及对应的消费需求，店内类似商品销售及库存情况，供应商广告及促销支持，该商品的预期销售与毛利等要素。另外还有一个关键要素，就是要掌握一进一出的原则。即原则上每引进一个新商品，就应该从原有的品类商品列表上删除一个问题商品(例如滞销商品，过季商品或是即将停产的商品等)，这一原则可以根据实际销售，市场，季节等因素适当调整执行。 三.建立商品淘汰制度 市场是动态的，零售商销售的商品会随着市场与季节的变化而变化，因此单品数量也很难是一个静态的数字，要将这一数字始终控制在限定的浮动范围内，定期对门店及品类的单品数量进行回顾并及时淘汰问题商品是至关重要的。 方法很简单，定期(频率以每月一次为宜)查看品类商品列表，对销售排名进行分析，找出滞销，过季，销售不良等问题商品设定为备选淘汰商品，制定清仓计划逐一处理，以确保品类整体的单品数量保持在限定的合理范围内。 通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。要素2：单个商品的库存数量 当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大(此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大商品，)原因有两个，补货数量不合理以及存量商品处理不及时。 一.确定合理的补货数量 商品订货量太大，会造成周转缓慢，订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售，那么到底多少是合适的补货数量呢？通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的建议。 补货数量=(订单间隔+在途天数)X(日预测使用量+日安全库存)-可供货库存 公式中的要素定义： 订单间隔：平均订单频率 在途天数：下单与货物到达之间的天数 日预测销量：预估的每日理想销量 日安全库存：为确保销售设定的库存数量 可供库存：当前库存可销售商品数量 在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素，尽管能够根据过往的销售数据通过科学的计算公式给出合理的建议，但是两个因素会因为市场，气候，季节，事件以及促销等原因而改变，因此补货人员还需要具备敏锐的市场洞察力以及丰富的经验，同时与采购及人员保持良好的沟通，在补货公式给出的建议订货量的基础上进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。 二.及时处理存量过大商品 即使运用补货公式并拥有经验丰富的补货人员，由于市场与竞争环境的变化，商品依然有可能出现存量过大的现象，因此零售商必须每周对库存进行分析整理，找出这些商品进行处理。 首先找出存量过大商品： 当前库存量/前4周平均周销量=当前库存可销售周 当前库存可销售周N的商品即为存量过大商品，N的具体数值应该结合企业的库存周转率指标进行界定，但还需要根据商品本身的性质进行适当调整。例如季节性商品由于具有销售期短，密集程度高的特点，在进行库存分析时必须考虑这一因素，尤其是即将过季的时候，N的数值设定应该大大小于常规商品。 其次分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。例如某些商品销售情况良好，但订货过多，这类商品的处理方法比较简单，可以暂停常规补货同时在店内以堆头，端架的形式突出陈列进行促销，待库存数量进入合理范围后恢复正常补货。而另外一些商品是销售情况较差造成的周转慢，存量大，这时需要进行深入的分析调研，了解造成滞销的原因后对症下药，例如可能是商品选择的错误，该商品不符合商品选择的六个基本要素而非消费者所需，这样的商品的处理方法是立刻从品类商品列表中淘汰，进行清仓处理。或者是该商品是消费者所需要的，但与其他类似商品相比不具备竞争力，那么就需要找出或创造出该商品的卖点进行宣传促销，提升销量降低库存。又或者商品本身没有问题而是陈列不够理想，位置不佳或陈列面太小，无法引起消费者注意，这样则需要调整其在店内的陈列位置，并辅之以醒目的POP来引导消费者。 最后还有最重要的一个步骤就是需要对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够有效得到降低。 通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大商品可以有效管理影响库存总金额的另外一个要素：降低单个商品的库存数量。 库存管理是一个持续的日常工作，这项工作涉及到企业内部的许多部门与人员，包括采购，补货员，营运部门，门店，库管等，上面提到的管理2个要素仅仅是从技术层面提供一个可能，企业应该在此基础上制定相关的制度和流程，整合企业资源，将库存管理做为一项持续的不间断的重要工作来执行方能够真正达成将库存维持在科学的合理的水平线，提高库存周转率的目的。物流提升效率：毛利率提升空间有限，物流等运营费用开销巨大，电子商务注定是个微利的行业，电商网站无一例外面临这些问题的困扰。2002年，亚马逊物流费用占营收比重首次下降至10%以下，同年Q4开始实现盈利，之后，该项费用一直保持在8%-10%之间。亚马逊在物流管理效率方面的经验值得借鉴。订单量和营收规模高速增长，从而摊薄单位成本。是的没错，但在实际执行过程中，既要保证尽量高效的处理订单，将商品快速送达用户，又要保证商品价格和运费低价，还要确保运营成本结构不至于失控，操作起来并不容易。亚马逊的做法是：1）采取物流促销手段，提高重复购买率和客单价，实现规模化运营；2） 开放物流平台FBA，提升物流基础设施利用率；3） 利用信息化手段优化运营效率，加快周转速度，降低单位成本。将物流和信息流结合在一起，通过信息化手段进行对货品及运输信息进行集中管理。订单生成后，又难免遇到某些商品在附近仓库缺货、无货的情况，这就需要从其他仓库发货，然后进行“拼单”处理。此外，由于部分商品发生退换货要求，商品可能二次进出仓库。如果没有强大的IT系统集中控制货品信息，将加重物流成本负担。 控制退货率1. 减少存货数量，防止存货大量积压（合理的订货预期）采用ABC控制法来管理存货，按照资金占用排序优先管理。对占用资金较大的存货进行重点监控和管理，对于占用资金较小的可以为了节约管理成本，可简化管理过程及手续。对重要存货要调查清楚每个存货品种的订货量和订货点，合理的增加订购次数，缓解资金占用过多的情况。对次重点存货的控制，也要提前调查清楚每个存货品种的订货量和订货点。而对于占资金最小的存货，可以采用比较简单的存货管理方法。2. 提高存货的管理效率，降低存货管理成本（存货管理）应建立起一套科学有效的存货战略管理制度，并在企业规模扩大同时去修订完善它。首先，存货业务要实行岗位责任制，明确各职务的职责，将不同的职务之间分离开来，防止出现重大失误和滥用职权的现象；其次，做好对企业存货审批制度的监督，确保存货管理活动能够在秩序中平稳运行；再次，根据不同情况采用不同的方法核算存货，保证核算的精确性；最后，根据存货业务流程做好相应的记录，并将凭证妥善的保管起来。3. 建立柔性化虚拟连锁企业，适应市场需求变化（最根本的是适应市场需求）供应链的柔性指的是供应链适应市场需求变化的能力。柔性化虚拟企业的动力是市场的需求，企业密切关注市场需求的变化，并通过信息化的手段，实现整个供应链的协同发展，互相补充，尽可能地使供应链随着市场需求的变化而变化，而这当中的重点是彼此信息的共享。信息及时准确地在整个价值链中共享，可以大幅增加整个供应链的反应速度，使供应链的不稳定性大幅降低，从而使整条供应链能够以最低成本运作。家电企业要用全面发展的眼光来看问题，稳固自己与供应商之间的关系，使合作更加持久，并通过提升企业对市场需求的反应速度来保证供应链高效的运转。企业之间的合作要以关键信息的共享为起点，只有做到企业之间信息的共享，才能更加明确整条供应链的情况，也才能在第一时间内发现和解决出现的问题，并适应市场需求变化。大数据财务管理的应用大大拓展了财务管理的领域与深度，掌控行业背景、竞争能力估计、难以看见的资产评估、产品的价值分析以及自身财务状况这些方方面面的内容，还包括外部的环境和企业目标的数据，知己知彼。大数据技术的出现会让管理会计发生更过的更重大的变革：(一)从基于结果的分析向基于过程的挖掘转变以快速消费品行业销售分析为例，传统的分析方法通过对终端的销售数据进行合并分析，但后续问题的分析，无法准确得到结论，只是粗略来定性判断，这意味着决策风险。假如我们将数据的应用范围向前拓展，直到和消费者第一接触的销售终端。举个例子，我们让我们的促销员，对每一个前来驻足浏览我们商品的消费者，都热情的招待，可以随便问问他们的使用体验如何、家中几个成员、买该商品的频率等信息；即使消费者选择了竞争对手的产品，也可以上去询问一下其作出上述选择的理由。一个类似的过程，一天发生多次，遇到很多人，很难让促销员现场作记录，那么采取现场录音的形式，然后每天把录音发送到公司的后台，让后台的专业人士来处理。你会发现不仅促销员的工作效率提高了，信息的真实性也保证了。从这个过程中可以看到，我们有了消费者评价这样的非结构化数据，消费者购买时决策的数据，加上每日收集竞争对手的产品促销和产品价格信息，该信息将成为大数据时代下企业的宝藏，并在适当的条件下，转化成企业的收入源。(二)从基于单类型的结构化数据向多类型转变因为非结构化数据的支持，财务分析工作将更全面的展开，因此数据内容的拓展将会是更加丰富多彩的行为。例如，企业对客户的信用评价，不仅可以从客户的背景和对外报表开始，分析评估人员还能从QQ/微博上采集对某个客户的评论、顶、踩等讯息，丰富企业的信息库存，进一步降低因为交易中信息不对称造成的风险。再举个例子，从风险管理和控制角度，想判断一个客户的业务情况，只看看他的财务报表是不靠谱的，那么你需要捕获多个信道的信息反馈，即“数据混搭”。2007年，当时在职的辽宁省委书记李克强说，他更偏好3个指标追踪辽宁的经济趋势：全省铁路货运量、用电总数和银行放贷量，来矫正统计数字的误差。据报道，“克强指数”反映的现实中国状况比GDP更有可靠性。同样的，目前房屋的空置率可以确定购买行为是否满足市场刚性需求标准。房地产企业发布的积极的数字，消费者用自己的方法甄别，他们通过比较难作假的小区内的用电量、用水量判断空房率，不过要是遇到奸商，把空房的灯和水都打开，让用电用水量评估空置率的办法没有了作用。不过生活垃圾量是不好伪造的，所以获知空房率数据的另一个有效手段，可以是从垃圾每天运送的多少来判断。 (三)从阶段性的月度报告向实时报告转变 大数据技术的日益成熟，极大提高了财务报表的及时性。如营销终端信息收集，当终端信息更新的时候，营销政策和区域市场分析报告的个性化可以定期发布，如果不是每天，每周报告将在不久的将来实现。大数据分析与传统数据概念相比，具有数据量大数据类型广等特点，大数据是数据分析的前沿技术，能够从纷繁复杂的数据海洋中提炼出有用的有价值的数据是大数据的作用。大数据技术不仅仅针对传统的数字数据能够进行处理，同时还可以针对文字图片等非传统数据进行归纳总结和分析。（1） 分析企业的战略环境【战略环境分析的意义】分析企业外部竞争环境是企业生存发展的一个重要工作，了解环境的现状和变化趋势，有利于企业分析自身的优势和劣势，结合外部环境的机遇与挑战，进行战略选择。【传统分析方式：财务数据、粗略、非财务指标】传统分析战略环境只能通过财务部门提供的简单的财务数据的分析和相同、相似行业的上市公司财务报表和报表披露来粗略的考察企业外部竞争环境的情况。针对非财务指标可以通过电视电台报纸杂志和网络来完成收集工作。【大数据：扩大财务数据的搜集范围、检索海量、非财务数据多角度深层次反映企业生存的社会环境和变化趋势】应用大数据和云计算技术之后，财务数据可以通过大数据服务组织扩大财务数据的搜集范围，应用检索收集功能对海量数据进行目标性处理; 对于非财务数据的搜集，可以更好的依赖大数据和云计算技术，特别是对社会和文化因素等方面使用传统搜集方法无法实现精准搜集的数据，传统统计数据更多的来源于国家统计部门和企业掌握的内部经营数据，大数据和云计算技术突破了原有统计数据来源单一的限制，多角度，深层次的数据充分反映了当前企业生存的社会环境和变化趋势。为企业制定战略规划和实现财务管理方面提供了更加准确和完整的数据资料。（2） 准确衡量企业价值【企业价值评估】的目的是分析和衡量一个企业在公平市场上的价值，对一个企业的制定战略和帮助战略投资者进行投资决策分析有很大的作用。对于投资者，他们更希望将资金投入到价值大，有发展前途的企业中去。针对目标投资企业的价值评估，综合评价是否能够实现通过投资行为最终增加本企业的股东财富，保证了企业战略决策的有效性。企业以价值贡献值实行对企业内部机构的管理，能够促进企业实现价值最大化，有利于企业进行财务决策和管理。【企业价值评估的传统方法】使用市场的综合风险系数，计算出折现系数。对现金流量的估计只能通过目前企业的现金流，加上合理的增长量，估计未来N年的现金流量，结合折现系数计算出企业价值.【大数据技术】使用大数据和云计算技术可以实现对影响企业经营变化的数据广泛搜集，综合分析估计企业面临的风险系数作为折现率并评价企业在未来N年实现的现金流，避免了由于使用不恰当的增量引起的现金流偏差。这样计算出来的企业价值更符合企业的实际情况，误差更小。对投资者和经营者对于目标企业的价值评估有很大的帮助作用。（3） 改善财务预测和财务计划的能力【财务预测的作用】财务预测是根据企业所在的外部环境的情况编制的下一年度的财务报表，通过预计的财务报表也能估计出企业未来的融资规模，安排企业的融资计划。企业的融资渠道由自身的留存收益和外部融资两部分组成。客观准确的预测出企业对于资金的需求量越来越受到经营者的重视。近年来，我国经济增长放缓，大部分企业的流动性都有不同程度的影响，好多企业资金链出现断裂的危险，我国企业更应该合理估计经济的变化趋势，科学的预测企业的资金使用量来维持正常的经营活动。【大数据】和云计算技术通过对企业的客户和供应商的相关数据的分析，预测企业的销售额和成本费用的发生额，了解消费者的购买行为对产品的需求的变化，是企业分析这种影响是否要求企业在未来更新产品和推出全新产品，而由此判断企业是否需要更新设备和加大研发投入。企业经营者再根据销售成本费用和固定资产投资等资金的预测，计算出企业第二年的资金需求量，结合企业自有资金的额度，编制第二年的外部融资计划。总体上，大数据和云计算技术的应用使得企业掌握了更贴切市场的第一手资料，有效的提高了财务预测和计划的能力。（4） 提升投资项目的评价水平 投资决策是企业最重要的决策之一，决定企业的未来发展方向。投资项目包括新产品的研究和开发，设备采购或厂房建设等，对于项目的评估，关键还是在对项目未来现金流的估算。现金流出量可以通过合同的订立，合理确定费用的发生量。对于现金流入量的大小就更多的依赖外界环境的变化。与评估企业价值一样，应用大数据和云计算技术可以考虑更多的变化量，计算出来的现金流量就更准确。特别可以尝试加入商誉，消费者忠诚度等无形价值，真实的反映项目投资的价值所在，提高评估结果的真实度，给企业制定战略投资决策提供准确的信息。（5） 完善企业绩效管理，综合分析无形价值的贡献企业的业绩考核是评价企业经营好坏的重要途径。目前业绩考核办法更多是通过企业财务报表分析来实现的。企业的业绩应该是价值的增加值，除了单纯的账面留存收益的增加值外，还应该包括例如公众形象的培养，消费者忠诚度的增加等企业的无形价值的增加。这样才能更全面的反映出一个企业一个年度创造的价值。采用了大数据技术，解决了传统技术对无形价值无法评估的难题。企业合理估计无形价值的影响，通过财务报表附注披露给社会，会提高公众对企业的信心，从而获得更多的投资者的支持，形成了企业信息使用的良性循环，有效推动企业的发展。数据可视化请阐述电子商务环境下零售业在经营效率和效益方面的发展趋势应对成本提高、市场日益饱和、消费者习惯转变以及网络零售高速发展带来的挑战，零售企业积极推进传统经营模式转型：一是加强精细化管理，采取多种措施增收节支，包括健全预算管理、激励机制、优化商品结构等，从而提高整体经营绩效。二是寻求供应链变革，例如，超市企业努力进行基地直采、开展农超对接、推出自有品牌等方面的实践，零售商和供货商通过加强合作，树立共同目标，通过整体供应链效率提升降低费用，增加各方利益。使增长方式逐步从以追求规模为主的粗放型扩张，向注重效率和效益提升的精细化管理方向转变，对带动流通效率提升，引导生产发挥出积极的作用。电子商务高速发展，零售企业信息技术、通信技术、物流技术等得到比较广泛的应用，零售业的现代化程度加速提升。一是连锁化步伐进一步加快。据测算，近5年来限额以上连锁零售企业销售额占社会消费品零售总额的比例一直保持在16%以上，2012年这一比例约为19%，比上年提高约0.3个百分点。二是管理信息化程度大幅提升。目前，已有80%的大中型零售企业采用了计算机管理，70%以上的连锁企业建立了前台POS（point of sale销售点终端）销售时点系统和后台MIS（management information system 管理信息系统）、ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）管理系统，53%的企业使用了办公自动化系统，89%的企业使用了财务管理软件系统，30%的企业率先进入了商业自动化技术、现代通讯技术和网络信息化技术相结合的数字化管理系统集成阶段。三是POS刷卡消费比重逐步提高。2012年，法人企业通过POS刷卡销售额比重达11.6%，占整个零售业销售额的9.3%，较上年提高0.4个百分点。四是物流配送专业化和社会化水平提高。第三方物流配送力量不断加强，据典型企业数据，2012年零售业法人企业第三方配送率为37%，较上年提高了5个百分点。国内贸易发展“十二五”规划提出，2015年社会消费品零售总额将达到32万亿元左右，年均增长15%左右。适应宏观环境变化和经济社会发展要求，零售业将在加快创新、扩大消费的同时，更加注重结构优化和质量效益的提升，呈现出以下发展趋势：1.零售企业转型升级，全渠道经营模式日趋明显在市场竞争激烈、消费结构升级以及加快经济发展方式转变的环境下，零售企业实现转型升级势在必行。零售业将逐步摆脱求规模、拼价格的同质化、低端竞争，逐步依据顾客消费需求开发自有品牌，拓展国内外名牌产品的经销、代理业务，努力扩大代理规模，依靠精细化管理和科技进步实现可持续发展。零售企业将进一步发展全渠道经营模式，通过建立多元联动的渠道布局，使消费者能够从实体店、网络平台、移动终端甚至不同的社交平台，获得统一的、一致性的购物体验。零售企业的竞争战略重点不再是追求单一渠道的最优或最强，而是努力实现各个渠道之间的高度协同，相互融合，为消费者提供全方位的最佳购物环境。未来，零售商将兼具网络和实体零售业务，并由实体零售、网络零售阶段跨入全渠道布局，根据各业态特点，打造全渠道差异化、系列服务的零售模式。2.实体店与网络零售融合发展，网络零售将显现新变化伴随电子商务快速发展，实体零售和网络零售逐步融合发展的趋势将日益明显。实体零售店的优势在于能够最大限度地满足消费者购物体验、享受服务的需求，而网络零售的优势在于能够破除购物空间、时间和环境的限制。下一步，实体零售和网络零售融合发展，实现优势互补，必将成为众多零售企业的战略选择。一方面，传统零售企业将加快拓展网络零售业务，一些企业选择自建网站，一些则采取并购的方式迅速进入和占领网络市场，更多的则是通过有机结合线上线下业务获取新的竞争优势，“网定店取”、自助取货等线上线下相结合的模式将得到推广，实体商店的功能作用得到新的拓展，获得新的发展空间。另一方面，网络零售企业出于品类扩张、宣传展示以及满足消费者体验需求的考虑，也会加快配套服务的跟进，除销售、宣传商品外，形成网上模拟体验、试用等新的优势，并更加注重物流配送、电子支付等运营支撑，完善配套服务。3.更加注重供应链管理，零供关系日趋和谐未来零售业的竞争将从企业间“点对点”的竞争，逐步向供应链间的综合竞争转变，零售企业将不仅注重自身管理，更加注重供应链管理，从而实现链条企业效益最大化。零售业将突破行业界限，通过加快电子商务和信息技术的应用步伐，突破零供间单纯的供销关系，更加深入地参与到上游厂商的生产运作之中，与之共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至产品研发、质量控制，从而提高经营能力，推动零售业整体效率提升。通过加强供应链管理实现零售商与生产、消费环节的紧密对接，更高效地收集整理消费者的意见和需求，并迅速向生产环节传递，零售商和供应商将成为利益共同体，目标和利益一致，零供关系将更加和谐，由零和博弈向互利共存演变。4.零售企业跨区并购提速，行业组织化程度进一步提高零售业企业为进一步扩大经营网络，增强竞争实力，取得区域市场优势地位，通过跨区并购及强强联合是最为迅速和有效的途径。因此，未来零售业与金融业、制造业企业的结合趋势将更加明显