《质量管理绩效考核》PPT课件.ppt

2020 2 11 1 质量管理绩效考核 一 质量管理的绩效体现二 质量目标的分析汇总三 绩效案例分析四 绩效考核的实施理念五 6Sigma简介 2020 2 11 2 一 质量管理的绩效体现 随着市场竞争的不断加剧 众多企业都面临ISO9000认证的压力 有些政府采购 招标中 也明确地将拥有ISO9000证书作为 敲门砖 之一 众多的厂家都因为客户的要求他们获得ISO9000证书而着急 2020 2 11 3 他们从很多渠道或从自身的经历中得出一种较为片面的结论 ISO9000只是一张证书而已 对实际运作没有什么帮助 文件太多 不会提升效率 可能还会妨碍正常的工作 认证前抓抓紧 认证后两手一撒 年审再 突一突 就可以了 形成以上片面结论的原因 公司高层在导入ISO9000之前的观众就是只拿证书 未将管理改善作为计划 没有具体的绩效数字化 能让最高管理者看到质量管理的实际绩效 2020 2 11 4 抓好质量管理 实施ISO9000 真的不能提高效率吗 显然不是 其办法就是让领导者看到绩效 比如 提高生产直通率 提高成品合格率 提高准时交货率 降低客户投诉率 缩短交货周期 减少资金 存货周转天数 确保存货量的合理水平等 从以下某公司的 主要管理目标统计表 中可以看到质量管理绩效体现 2020 2 11 5 抓好质量管理 实施ISO9000 真的不能提高效率吗 显然不是 其办法就是让领导者看到绩效 比如 提高生产直通率 提高成品合格率 提高准时交货率 降低客户投诉率 缩短交货周期 减少资金 存货周转天数 确保存货量的合理水平等 从以下某公司的 主要管理目标统计表 中可以看到质量管理绩效体现 2020 2 11 6 主要管理目标周统计表2002年第 周 2020 2 11 7 二 质量目标的分析汇总 1 质量目标的制定质量目标可以看作是质量管理的绩效体现 可以包括 准时交货率 生产直通率 成品抽查合格率 客户投诉率 客户退货率 停工待料工时 成品库存呆货率 2020 2 11 8 制定质量目标的频次 可以每年一次或每半年制定一次 可以制定一个基数 逐次递减或递增 也可以短期计划为主 随时修订 实施目标绩效考核的障碍 企业员工的素质参差不一 缺乏统计知识 中层管理人员因惧怕统计数字反映其部门的表现 不愿意让上级知道 在统计中出现虚假数字 基层人员嫌麻烦 需要花较长时间统计 2020 2 11 9 2 ABC公司质量目标分析汇总表 2020 2 11 10 3 来料的质量分析及对策各月来料品质状况 2020 2 11 11 从以上图表可以看出7 12月 供应商共来料3672批次 其中合格批次3641批次 平均批合格率99 16 已达到目标98 且各月批合格率均已达目标值 不合格项目分布情况 2020 2 11 12 2020 2 11 13 不合格批次项目主要集中在电线不良与端子变形两大类中 原因 1 供应商对规格要求未完全理解 造成同一问题多次出现 2 供应商编织线生产技术不成熟 造成电线编织不良出现多批次 3 之前对新供应商所提交物料未事先确认 造成来料不良 生产中反馈不良情况 其中电线50批次 端子14批次 主要原因 1 在电线中间发现不良较多 2 免检物料比例大 3 对 不良来料反馈 发出界定条件不明确 2020 2 11 14 改善措施 1 品质部对不良来料批 发生 纠正及预防措施报告 要求供应商改善 并跟进改善效果 2 减少免检批次 以减少在制程中发现来料不良问题 3 联络采购部 评价出合格供应商及不合格供应商 取消不合格供应商 并对新订物料作样本确认工作 4 通过编制程序文件 明确界定 不良来料反馈 发出条件 5 完善检验资料规格 对无检验规格的除要求采购部帮忙追供应商外 品质部自已制定检验规格 以指导来料验收工作 6 加强与供应商沟通 按规定发出 纠正及预防措施报告 及品质联络单 以促使供应商改善 2020 2 11 15 四 绩效考核的实施理念 我们处在一个竞争激烈的商业时代 不出几年 有些企业就不复存在 质量将是决定企业生存与否的重要一环 产品差的企业只有一条路 消失 绩效考核的实施就能够使企业的最高领导早日发现并解决质量问题 许多人 甚至包括个别企业的最高领导人 在内心深处都会有下面的疑问 质量管理当然重要 但是是否重要到决定企业存亡的地步 让我们来看下面的事实 2020 2 11 16 1 因质量问题而所付出的代价 通用汽车公司 1992 1993年 因安全问题回收约50万辆小汽车 以免流入顾客手中引起更大的问题 耗资约2亿美元 其原因 这批车的引擎头垫片有问题 丰田汽车公司 1995年 丰田公司回收61万多辆小汽车 所花费的修理费用12 4亿美元 其原因 车轴悬架存在缺陷 1999年5月 丰田公司又因前悬架质量问题免费回收80万辆小汽车 所有费用全部由丰田公司承担 2020 2 11 17 2 出现质量事故主要原因分析 观念的问题 比如 1 管理者不关心质量 只关心短期利益 利润 成本等 2 管理者认为 不会出错 3 员工 特别是关键流程的操作人员 由于薪酬低等原因对质量漠不关心 4 安于现状 不做质量改进的动作 资源的问题 比如 1 产品设计有问题 设计确认未实施 2 检测仪器不佳 或准确度不够要求 3 员工的资质太低或缺乏工作热情性 4 公司对员工的培训力度不够等 2020 2 11 18 沟通的问题 比如 1 由于缺乏监测系统 管理层对本组织的质量问题不清楚 2 员工不敢上报存在的问题 3 管理层无视员工的建议 4 发现问题时扯皮现象严重 从而延迟解决的时间 实施的问题 比如 1 重视 救火 而不重视 预防 2 购买原料时过分强调价格 忽略质量 3 中层管理人员担心不好的绩效会被上司知道 从而以种种方式阻挠绩效考核的实施 4 未建立完善的品质管控规范 或建立了但未真正应用起来 5 从产品设计立项开始就没有真正了解顾客的需求和市场的预期反应 2020 2 11 19 3 实施绩效考核时应注意的要点 培养或灌输全体员工的质量意识 1 使质量意识成为员工价值观念的一部分 从而能够自觉执行 像行人 遇红灯则停 一样 2 使质量管理的 全方位 全过程 成为一种企业文化 高层领导的质量驱动 1 明确质量方针 并使全体员工了解 2 高层领导积极地发挥坚定的质量推动作用 3 检查企业的种种制度 流程是否符合组织的质量目标 如不符合则考虑进行改革 注重质量培训和团队合作 1 不断向员工提供质量培训 从而提高人力资源素质 加强执行质量规范的力度 2 鼓励团队合作 建立质量管理团队 鼓励员工汇报 分析 解决问题 也是减少质量问题的重要措施 2020 2 11 20 五 6Sigma简介 1 什么是 6Sigma 1988年 美国Motorola公司荣获第一届美国品质奖 其获奖主要原因是 成功地推行了 6个标准差 即6 的质量标准 其主要含义为 产品不良率为百万分之三点四 即将3 4PPM 换句话说 99 99966 的产品没有缺陷 符合产品质量标准的要求 2 追求6 的意义 6 提供了一个客