╲〞商业模式与资本运营╲〞学习心得.docx

关于“商业模式与资本运营”学习心得报告我和建碎，同刘董参加了7月4日、5日由融金汇在杭州西湖边新新饭店举办“商业模式与资本运营论坛”活动。首先我要感谢公司给予的这次学习机会，同时也要感谢刘董的栽培。这样的课题，我是第一次接触。课程刚一开始，老实讲我并不是很感兴趣，因为讲的内容以及讲课的方式相对比较散，感觉课程的安排也不够灵活，很容易让人听着听着就走神，或者说让人睡着了（我看到很多人在睡觉）。由于我是带着任务去听这个课，因此，在课程中我不断调整的状态，使得两天的学习，算是达到了目的：首先让我听明白了很多的专业词汇，然后也搞明白了什么是商业模式和资本运营，也对企业（包括我个人）的未来规划和“革命”有了新的认知。在这两天里，周郦晓老师抛出了很多关于互联网思维与企业完美对接的案例，在产业升级和资源重组、互联网思维以及互联网在企业、商业的具体应用做出详细的阐释；在商业逻辑与商业模式，唯产品论的过失以及实体经济与资本经济板块，周老师表达了他独到的观点和细致的解析，令我获益非浅，我详细的做出了笔记，同时也用手机录音记录下周老师的全程演讲。 接下来，结合我这两天的学习，谈谈自己的心得以及我对商业模式设计的理解：商业模式已经成为挂在经济理论专家、企业家常常挂在嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信,有了一个好的商业模式,成功就有了一半的保证。自从来到信达利听到刘董介绍公司想设计一个商业模式后，我也查阅了很多书籍和资料，发现目前，也有很多关于商业模式打造畅销的书籍，都是讲案例，如何做好资源整合、营销模式、盈利模式等等。什么叫商业模式？听来听去，就是赚钱的方式。赚钱的途径一旦可以复制，就成了商业模式。但是，一个企业，要有一个很好的商业模式，那需要我们对商业模式进行高度提炼和研究。企业的商业模式是根据企业的战略设计的，企业战略在不同的阶段是不一样的，比如我们的老板想要控制什么，要垄断什么，要做成什么样子等等，当我们将角色和发展方向定位清楚了，那我们制定出来的战略目标才是可行的，因此每一个阶段设计的商业模式都不一样，需要不断的创新。对于一个企业来讲，企业家大脑中所想的问题称之为商业逻辑，企业家做的事情称之为商业模式，就像下象棋，我和你下20盘棋，我连赢你20盘，那么怎么样才能做到呢，你有车、马、炮，我也有，你的资源运作我能看得见，我的资源运作你也看得见，但是你看不到我的大脑中的分析、判断和逻辑，就算有一个棋谱给你背熟了，你还是赢不了我，因为你看不到我的变化、我的思维。因此，商业逻辑是思维，是内在的东西，相当于下象棋的棋理；商业模式就是外在的行为，是棋谱。但是我们好多的企业家往往的逻辑是唯产品论的逻辑，所以我们挣的钱很辛苦，那唯产品论是怎么样形成的呢，自中国改革开放之初，我们要挣钱，只有一种方式，就是把产品做出来，不管是生产产品还是买卖产品。由于当时我们的衣食住行所有的物品都不丰富，所以我们大量的企业老板都大力的发展制造业，把产品做出来了，的确那时候，这些老板都挣到了钱。所以很容易形成意义思维惯性，以前这样能挣钱，现在还用这个方式。到了现在不一样了，你会发现原来在南城买西瓜，北城卖西瓜你挣钱了，但是你现在会发现，南城卖西瓜到北城卖西瓜的人越来越多了。以前我们做产品发现能挣钱，但是现在发现挣不到钱，为什么呢？因为当产品做到了极大丰富的时候，他的边际效应就递减了。所以我们现在做的任何一个产品都不是高额利润，那么也有很多企业不断的在开发新产品，导致什么都是满大街，竞争越来越大，利润还是多不起来。因此现在到了一个思维革命的时候，不能再在人财物供产销转化为客户利润上面耗费精力和资源。在经营战略层面，商业模式等于“资产经营+资本经营”，商业模式解决的是企业战略，企业价值最大化；管理模式要的是经营绩效，投融资模式要的是发挥财务杠杆+资本运营。”我认为人力资源、品牌、营销、企业内控、资产经营等属于管理模式；资产经营靠“资源赚钱”，资本经营（投融资模式）“靠钱赚钱”。所以周老师说，商业模式是“资产经营+资本经营”，两者缺一不可，资产经营是加法，资本经营是乘法，如果说资产经营是一代致富，那么资本经营就是一夜暴富。资产经济的系统是人财物供产销，资本经济的系统是交易，也就是“基因、念力、八爪鱼”。那么怎么样做好资本运营呢？只要搞明白这几个字，然后只复制基因，我们不要去复制资产，那么我们才能快速扩大，才成持续盈利。在实际落地操作层面，商业模式等于“组织架构+资产布局+运营方式”，组织架构就是公司经营需要注册哪些公司，各个公司股权结构，包括股东。资产布局是股本比例如何安排，你的战略是多元化还是专业化，这些公司是全资、控股还是参股，公司注册在哪里。运营方式是“业务流程交易结构”，这是落地的层面。站在决策与执行层面，商业模式等于“战略+战术+技术”，战略与战术就是决策，技术是执行。决策正确加执行力强等于成功，如决策是错误的，执行力越强死的越快。很多大公司倒掉了，原因肯定不是执行力不够，而是决策错误。我们每个人都是某个点上的专家，不可能什么都精通，因此，我们一个公司里面，要有人做战略、有人做战术、有人做技术，我们有这样一个好的机制就不可能不成功。我们有一个好的商业模式，在经营战略上有“资产经营+资本经营”，在操作层面组织架构设计、运营方式合理，决策方面有战略、战术和技术，这就是我们的核心竞争力。快鱼吃慢鱼、小鱼吃大鱼、都是商业模式决定的。从商业模式的流程里，我们可以发现一般商业模式的三个特点：资本是运动的；资本运动是要赢利的；赢利的过程是能周而复始、循环不断地持续进行的。 资本是运动的，运动的成效主要从几个方面来考量：一看资本的构成情况，如流动资产与长期资产的比率，流动资产内现金、银行存款、短期投资、应收票据、库存和在途货物及应收未收款的构成等，指的是资本分布合不合理；二看资金的流动速度，即我们通常说的资金周转率，在既定的资本投入前提下，资金周转天数越少，说明资金利用效率越高，否则就低。可以从企业的流动比率和运动比率等指标反映出来。资本运营是要赢利的，否则开办企业又有什么意义呢？如果企业的资本运动一圈没有赢利，又怎么能支持企业长久的生存、发展呢？如果短期的亏损是为了长期的赢利，这在企业有能力融资或是具有能承受暂亏的前提下，也是可以接受的。企业的赢利模式构成决定了企业的赢利状况。资本运动的绩效可以从企业的损益表反映出来，如净资产收益率等。 企业一时赢利并不难，难的是持续赢利。而要持续赢利，企业就必须使自己的商业模式有别于其他企业具独特性、创新性；而且还不能让其他企业能够马上模仿不易模仿性或模仿有一定门槛；同时客户的需求和潜在需求能不断满足客户价值的挖掘、满足、实现；还要能随时变化、与时俱进商业模式再造；同时还要考虑企业是在一个产业价值链上生存的特点，企业与企业的竞争往往不仅仅是企业之间的竞争，而更重要的是每个企业所属产业价值链的竞争，即系统的竞争。因此企业内及企业外各要素的整合、协调就显得尤为重要。只有这样，才能使企业或企业所属的整个产业价值链在同行业内始终具有领先性，也才能始终持续地赢利。 总之，商业模式是一个完整的系统，是一个高速运转的、有效率的，而且有别于其他企业或其他产业价值链的能持续赢利的系统。 概括起来，商业模式就是：为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。 接下来谈谈我对未来的商业模式设想，首先我们要朝着实现标准化突破“人”的瓶颈方面去着手：一、企业运转不依赖于顶尖人才，而是一般的员工都能通过标准化流程实现企业井然有序的运转。二、标准化流程的实现基本上不依赖于人，而是由系统自己完成，这样，再复杂的事情都会变得简单，其中最重要的方法就是信息化和自动化。比如现在的网银、ATM机、微信服务平台，淘宝服务平台等等。三、在前两点的基础上，能大规模地满足客户的个性化需求。比如戴尔电脑，组装配置是个性化的体验，但零部件是标准化的生产和供应。企业运作，外在是个性化，内部是标准化；选择是个性化，零部件是标准化、模块化。戴尔为大规模个性化提供了一个现实的榜样。 只有通过高水平的人“挥刀自宫”，自我“消亡”，才能实现高水平的标准化。标准化才能实现自我可复制，才能有效地推动规模化，这是标准化的首要价值；其次，只有实现了标准化，才能站在之前的基础上实现持续改进优化，建立企业的持续发展系统能力。 当你的企业建立起来了一套完善的商业模式，那么你的企业有了“控制力”，有了高进入门槛就意味着有了“定价权”，而“定价权”就意味着高利润和可持续利润。比如连锁行业，它的本质是“黄金产品”加上“黄金终端”，百丽公司对百货商场的终端、对消费者、对国际品牌商都型号增加了控制力。还有中国动向公司通过对经销商的责权分配与控制，以及和主要经销商建立合租、合营，采取资本运作入股的形式，进一步强化控制力等等，还有孟山都公司更可怕，因为他有控制力，它的转基因产品，你不用都不行。企业经营的制高点就是为了抢夺控制力，商业模式设计的制高点就是最终形成企业的控制力。而且，控制力是动态的，是在不断竞争变化的，持久的控制力源于核心资源的找寻与不断“加盟”。 今后企业的竞争，是系统与系统之间的竞争，整个价值链与价值链之间的竞争，是“打群架模式”。设计整体价值链的整体利益最大化，整体成本最小化，整体风险最小化，然后合理划分与分配各个环节的风险、利益、职责等。同行是用来整合的，上下游是用来协同的，异业是用来联盟的，而跨行业搞复制，就是搞创新。通过重新设计各个环节的利润、风险、成本等要素的再分配，创建全新的