市场部年度计划制定关键步骤与要点详解

品牌营销市场计划的制定与执行 困惑 品牌营销计划不等于预算计划 营销计划有无规律可循 怎样分析市场 细分市场 怎样找到关键问题 怎样创立促销战役 怎样获得预算 营销计划能力的提高制定计划步骤概述 营销计划 任何一个向顾客销售产品或者提供服务的公司都需要一个正式的营销计划和实施步骤营销计划的目的 确保在计划过程中有严格的规则 为和营销有关的活动提供行动计划 记录与营销有关的决策 申请预算 申请内部资源 在高层管理人员间展开对话 和公司其他部门之间对优先营销进行沟通 营销计划 关键问题 你的公司营销计划时间表是什么 计划的结构是什么 主要标题是什么 每个标题下的内容是什么 营销计划时间表 战略计划和运营计划的区别比较 战略计划 运营计划 长期确定所有目标制定纲要基于对顾客和竞争者的分析确定各个细分市场的营销活动和方法确定各个细分市场成功的关键因素长期确定所有目标制定纲要基于对顾客和竞争者的分析确定各个细分市场的营销活动和方法确定各个细分市场成功的关键因素 短期确定达到战略目标所需进行的行动根据各个细分市场确定CSFs一年的活动路线图为主要股东汇总所有计划必须能够应对变化的形势短期确定达到战略目标所需进行的行动根据各个细分市场确定CSFs一年的活动路线图为主要股东汇总所有计划必须能够应对变化的形势 战略计划和战术计划的比较 战略计划 战术计划 怎样想 做什么 做多大的目标 五年或长期 怎样想 做什么 做多大的目标 五年或长期 怎样做 从哪里开始 如何实现 一年到二年 战略计划的主要内容 确定战略方向 确定市场 了解战略性的营销挑战完善对市场的认识 了解顾客 了解竞争对手制定产品战略 选择目标细分市场 听众 设定战略方向 确定关键的成功因素 运营计划的主要内容 制定产品实施计划 制定产品计划 针对目标听众的特定信息 选择最好的沟通方法和渠道 确定综合行动所需的要求 确定费用和合理的推广组合跟踪和评估产品销售的表现 确定主要市场 顾客和竞争者的不确定因素 确定跟踪和评估销售表现的主要指标和体系 应急计划 市场研究计划 进行预测 战略性计划路线图 运营计划的路线图 营销计划能力的提高了解战略性的营销挑战 战略性计划路线图 战略性营销挑战 营销计划应当和市场的情形相适应 规划出你如何去获得产品成功的战略哪一种计划 我应当关注营销过程中的哪一环节 不同的分析能够提供哪些不同认识和价值 我需要对市场认识的哪些地方重新进行思考 我需要考虑哪些不同的战略方案 在制定这些战略方案中可以应用哪些不同的方法 再普乐再普乐维思通维思通 战略性营销挑战 战略性营销挑战 市场的地位 市场大 小 稳定 易变 高 低转换 增长 萎缩 顾客 全科医师 专科医师 分布广 集中 患者多 少 满意度 产品 品牌产品 通用产品 技术含量 新产品 老产品 竞争者 零星的 规模小 大 核心 附属产品 内部期望 一炮打响 试探 产品生命周期阶段 投资和回报的水平应考虑问题 战略性营销挑战 了解含义 对关键问题的回答告诉我什么 我需要进行分析的类型和本质是什么 我需要关注营销计划过程的哪些环节 我应当如何分析我的市场 应当了解 接触哪些对象 哪些细分是合适的 应当考虑哪些技术和资源 我需要制定的战略的类型和本质是什么 传统的还是创新的方法 普遍性的还是特异性的 直接的还是间接的 我要考虑多少种方案 我要考虑多少种不同的备选策略 战略性营销挑战 要确保 计划要和你所面临的情形相适应在适当的水平进行分析并得出结果制定的战略应有竞争性 营销计划能力的提高市场定义 患者路径 市场定义 你处于何种市场 你的市场有多大 你的顾客是谁 市场定义 市场定义的重要性对你的市场及其范围做一个明确而易懂的定义 机会有多大 包括哪些顾客 不包括哪些顾客明确你真正的竞争对手有助于明确新的增长领域 在计划阶段哪些备选适应症可以成为新适应症 市场定义 如何定义市场 从你产品的描述开始考虑你的产品在顾客心目中的地位如何考虑最能帮助你明确真正竞争者和增长机会的定义 市场定义 记住 市场是有所需求的人在某种情形下做出决定来满足他们的需求我们的市场必须围绕我们所能提供的服务进行定义 提供解决问题的方法而不是化学分子定义应当是 清晰明了 我们应当用同一种方法来阐释回答 和战略性营销挑战相关联判断 是否能引发不易回答的难题 从我们顾客的角度来考虑市场 考虑我们产品适应症之外的市场机会 患者路径图 患者路径图 患者路径图 这是决定患者进行专业健康保健寻求治疗的方法通过对不同患者路径的绘制 我们获得以下的洞察力 谁是处方的决策者 谁可能继续 转换 加药治疗 谁可影响处方者侧重特别活动针对不同患者组 患者路径图 使我们能够 了解在治疗途径中的关键机会点确定在治疗途径中可以改变或者增加我们产品处方的行为 了解战略方向 这个阶段使我们能够了解 营销挑战的本质应当聚焦分析的哪些方面需要考虑哪一种类型的战略我们市场的界限患者路径中我们需要关注的环节 营销计划能力的提高市场图 如何对顾客进行细分 在理解对顾客进行细分的意义和设定一个细分方法后如果需要进行细分 如何进行细分 第一步是了解市场的结构和明确患者和医生所处的形势 以此来开始对顾客进行细分 市场图 有用的指导 5Ps特征 properties 根据市场的定义途径 pathway 哪里可提供或者获得治疗处方者 prescribers 谁处方或者推荐药物病理 pathology 药物可以治疗什么疾病患者 Patients 哪一种人需要 购买治疗药物市场图的导向是基于假设的市场细分方法 市场图 市场图 要点市场图中的任何划分点都应当反映产品功效的真正不同其目的是对市场有一个透彻的了解 要比你的竞争者了解得更透彻最终结果应当显示有意义的细分市场 描述市场的真实情况市场图为进行顾客分类奠定基础 营销计划能力的提高了解顾客 了解顾客 营销是确认 预测和满足顾客的需求的过程有效的营销是 知道你在哪个市场做得最好 在为公司盈利的前提下满足市场需求 比你的任何竞争者做得都好我们需要自问的关键问题 谁是我们的顾客 他们存在于何种环境中 我们如何对他们进行细分 他们将采取何种行为 谁会对他们产生影响 他们存在于何种环境 顾客的细分 市场图描述了市场的结构和顾客的细分市场再把这些细分市场移到有意义的细分市场中去关键问题 我们根据什么进行细分 细分 需求分析 需求分析 什么是市场细分 不细分市场意味着一成不变的策略为每个客户定制完全不同通过特定标准分类客户将使你能够更有效的接近他们市场细分是根据客户相似的特性将他们分类 细分的确认 确认细分的问题 细分是否有意义 它是否反映了医生 患者在市场中的真实情形 它是否能解释市场中需求 动机和行为的主要不同 细分是否可行 销售人员是否理解细分 他们是否发觉细分有用 他们是否能够通过细分来确认顾客 它是否能让我们做出实施细分的重要决定客户化的宣传资料和拜访关键信息 创新的活动细分是否给你带来竞争优势 它是否能应对市场的战略挑战 你是否只是简单地重复你竞争对手所做的 细分框架 营销计划能力的提高细分的必要性 细分 细分有什么用 细分的目的是什么 益处 缺点 细分 细分是把潜在的顾客分成特定的几个组 使我们向他们能提供更针对性的服务细分的目的是确定各个细分组的市场机会 使我们处于有利的竞争地位 例如 比其他竞争者更能成功地说服这些潜在的顾客使用我们的产品 细分 对潜在顾客细分的益处 发现未被服务或者服务未到位的顾客 大规模的营销通常会未能有效满足某些部分顾客的需求 效率高和有效 能高效率和有效地使用资源 有效地利用资源向合适的人群发送适恰当的信息 潜在的缺点 随着细分的增多 营销成本增加挑战 寻找能谋求目标顾客和企业双方最大价值的方案 例如 细分的数目和定义 细分和锁定目标 细分的方法 细分的必要性 你需要提高对顾客的洞察力从其他角度的思考可以帮助你判定是否需要对潜在顾客进行细分 市场特征 竞争本质 细分的必要性 细分的必要性 我们是否可以不区分市场而成功 我们是否需要通过区分 了解顾客及其需求 动机 目标和行为使我们的产品定位于目标顾客 使其选择我们的产品而不是竞争者的产品通过综合市场特征和竞争点 我们可以确定挑战的本质 细分方法 营销计划能力的提高非处方顾客 非处方顾客 哪些人是非处方顾客 我们了解非处方顾客的重要性是什么 非处方顾客 医疗专家 主要的舆论领导者 一级 二级防治 处方委员会 地方防治机构政府机构 财政或者政策的制定机构 国家机构 患者团体 游说团体 患者组织对医生处方我们的产品产生影响 影响水平不同 但是很重要对我们分配我们的资源产生影响 作为竞争因素对其产生影响 非处方顾客 我们应关注谁 非处方顾客人数在日益增加需要谨慎分配资源以锁定极其重要的对象 有效使用资源和时间 非处方顾客 当优先考虑非处方顾客的时候 要考虑他们影响的水平 对处方者行为的影响水平 对产品的影响他们会对我们的业务产生多大的影响 对处方者行为和我们产品产生显著影响的非处方顾客应当优先考虑 非处方顾客 顾客图为了了解非处方顾客对你们业务的影响水平 勾画出顾客关系图是很有用的能有助于确定 在医疗保健体系中每一个顾客所起的准确作用 顾客之间相互作用的类型可能会对你的产品产生影响 顾客图 II 市场数据 市场营销计划前数据准备 营销数字后的故事关于数据 如果我没有足够的数据怎么办 不需要做到完美 只需要做的更好 可用的数据总比你认为的要多 你的销售队伍通常会为你提供非常好的数据 透过数据看市场 北京协和处方分析IMS医院数据 CHPACPA数据广东药学会南方经济研究所数据RDPAC数据交换项目515医院药房购药分析 药品注册情报卫生部网站其它 常用市场营销图表 医生都是一样的吗 怎样找寻正确的目标客户 计划 关键机会与问题 采纳阶梯 营销计划能力的提高产品定位 定位 定位是指设计企业的产品 服务和形象 以使他们在目标客户心目中占有与众不同的竞争地位 定位概述 定位是针对一个细分市场的特征而一个产品 概念 的过程 定位需要市场人员将产品区分开以防止客户的混淆 定位是品牌计划的核心 形势分析市场和竞争对手分析客户细分设定目标SWOT分析增长的机会策略阐述定位战术计划最终定价渠道战术营销战术战术执行 定位需要有一个明确的选择 目标细分差异点每个好的产品都提供不止一个利益 并且面向不止一个客户群体或细分市场 定位是一种明确品牌竞争优势的战略营销决策 它迫使营销者在面对可能的竞争时选择 关键利益 并针对最关注 关键利益 的 关键细分目标 群体模糊不清 必然导致失败 区别 产品 服务能够为目标细分市场提供的独特利益是什么 必须符合三个基本标准 1 产品所提供的利益应该与众不同 能给人留下独特的印象2 该独特利益对目标用户非常重要 或者至少看上去非常重要3 该独特利益应该是经的起时间的考验的 如 不容易被复制 基本的定位步骤 要完成定位阐述 你需要按照以下步骤 1 确定产品主要的独特优势2 确定细分目标3 合二为一 根据目标的需求描述产品 与处方者相关 与处方者的患者相关4 确定患者能获得的利益 定位阐述 要完成定位阐述 你需要按照以下步骤 1 什么是市场 你想从何处赢得产品的用户2 谁是你的目标 3 什么是潜在的患者基础 4 你能满足什么需求 5 为什么人们要选择你的产品 什么是主要的竞争优势 定位阐述是一个内部文件 它反应了 品牌的本质 品牌对谁非常重要 品牌带来的利益是什么 测试定位阐述 1 如果你成功替代了一个竞争品牌 那么你的阐述还那么有意义吗 如果这样 你必须重新考虑竞争或者是差异点2 你的定位阐述是否容易被处方者理解 他们来自哪个 些 竞争对手 若非如此 阐述的哪些地方还不然清晰 3 人们是否清楚 为什么目标客户会认为你的品牌具有吸引力 若非如此 营销者必须强化品牌的差异点与目标之间的联系 定位阐述可以通过以下三个简单的测试进行检测 市场定位的标准用语 对 目标市场 XXX产品是XXX品牌 某一特定治疗领域 因为其 主要特性 营销计划能力的提高制定计划步骤概述 第一部分从实际分析到生意来源 我们在哪里 到哪里去战斗 做计划的关键步骤 鉴别成长机会 到哪里去战斗 在哪里我们必须着重投放我们的精力及资源以获得我们定义了的核心市场最大的成长机会 这是我们能够最快成长的市场吗 什么样的机会去从本质上改善病人的依从性 在我们核心医院以外有什么成长机会 在零售渠道有无成长机会 如何最大化 社区卫生站的机会在哪里 如何 什么时候需要开发 品牌计划开始点 你现在将达成什么 目标 你在哪 你开始发展你的品牌计划 你已组合了一支跨部门的团队来确保市场 销售 医学和市场准入的经验和知识融合确保发展有序的 精密的能分享对市场以下四个多维角度理解一个团队 病人 处方者与影响者 竞争地位 商业有效性 策略决定 确保说出对市场的完善和精准理解的关键问题 哪里是最有吸引力的患者库和什么是他们潜在的需求 如 当前病人库的大小 增长率 未来潜力 光环效应 谁是最重要的处方者 支付人 对这些病人施加影响者和他们的需求 哪里是关键性的决定点 哪里是增加应用品牌的主要机会点 为什么处方者 支付人 对这些病人施加影响者在很大程度上不使用我们的品牌 什么是关键需求 治疗目的 他们怎样思考 我们能满足他们的需求吗 我们如何与竞争者比较 我们如何有效的配置资源来捕捉生意增长机会 患者处方者与影响者竞争定位商业有效性 第二部分品牌和攻打市场 如何赢 主要步骤 品牌和攻打市场 如何赢 品牌定位和 销售架构符合市场需求吗 你的品牌代表什么 策略沟通平台 MYBS定位 为什么你认为能将你的品牌区分于竞争者并能赢 2011 2012你的建立品牌和策略的主要战役是什么 必须与MYBS定位一致 2011 2012战役 活动描述 全年营销组合 第三部分雄心与资源 预测 预测未来与预算未来的市场份额和销售增长趋势如何 与去年预测相比如何 最大化的增长需要多少资源 与去年预测相比如何 预测和财务分析 在完成计划之前 你需要按照销量和贡献度预测它的效果 你可以如何进行销量预测 过去的销量 趋势 增长的期望 推测你如何进行销量预测 利用以下两点 市场规模市场份额 财务分析 要点 分别预测市场规模和市场份额使用分析中的分解法进行预测首先回归最简单的事物 然后进行调整进行损益分析 并检查是否符合你的目标 预测大纲 病人库演变 患病率 发病率 人口自然增长率 HCTM模型 市场容量Size 成长趋势 竞争评估 现在与未来 医药环境 降价 报销 招标 其它相关政策 发展策略 进入新的细分市场 销售区域扩展 LOT延长 销售预测 生意增长驱动力 假设 使用统一的模式 附excelsheet做为支持文件列出主要假设 预测市场份额 你能够对市场份额产生影响对你过去的市场份额进行回归 你有理由相信将来的业绩会有所不同吗 看看你目标细分市场的 影响力层级 预测行动对不同的 影响力层级 的作用 你将影响哪种变化 什么不会改变 如何修订对市场份额的预测 记住 你的竞争对手也在考虑同样的事情 但不是每个人的市场份额都会上升 进行损益分析 现在 你完成了结果预测和活动计划进行损益分析 使用预测的销量考虑商品成本使用预测的支出加入销售队伍成本确定这符合你的目标否则 进行回顾 损益分析 一个产品的损益分析通常包括 预测的销量 使用销量或销量金额 商品的成本这样可以计算毛利贡献 净利贡献 销量 金额 商品的成本 毛利贡献 营销成本 销售成本 净利贡献 销售队伍策略 销售队伍是基本的传播渠道 营销和销售的区别是人为的 尤其在医药行业 销售是传播的渠道 同时也是反馈的来源 它是营销的一个基本功能 你必须与销售队伍紧密合作 并确保他们正确理解你的策略 确定如何选择正确的客户并获得正确的拜访频率确保将正确的信息传递给正确的客户确保正确的客户参加正确的活动改善营销和销售的合作的最好方法是市场细分 多余的努力 如果市场是按照2 8原则分布的话 前10 的客户的价值是倒数10 的客户的价值的30 40倍 但是 医药行业的拜访活动并没有重视这点 仍有提高的空间 细分市场的策略 一个明确的市场细分图能帮助你有效的制定销售队伍策略 策略应该按照4个要素制定 频率 工具和资源 样品 取决于当地法律 信息理论上 你应该确定每个细分市场的客户对这四个要素的反应 策略速记 每个细分市场的策略是连接营销和销售的核心 以下指南能帮你作出正确的决定 1 频率 利用反应模型来确定正确的频率2 工具和资源 牢记 影响力层级 不同的工具适用于不用的态度 3 样品 尽管样品也常被赠送给现有客户 但显然它最适用于低 影响力层级 的医生 4 信息 营销的核心 确保根据客户的 影响力层级 和需求使用正确的信息 要点 销售队伍策略 1 你的销售队伍是最重要的营销工具 2 你的销售队伍策略必须简单易行 3 与销售进行协调的最好办法是清晰市场细分框架 4 不同的细分市场回应度 潜力和成本决定了不同的最佳频率 有效组织与实施市场促销活动有效支持与配合销售队伍 计划 一个好的计划是怎样的 计划 关键机会与问题 计划 关键机会与问题 计划 关键机会与问题 了解客户的哪些方面 相关需求 怎么选择 怎么使用 满意度 为什么 计划 关键机会与问题 客户是谁 步骤 设计KPI s KPI s举例目标 时间KPI 代表拜访 信息管理系统拜访经鉴定的决策者的数量如何频率谁 行动计划的急性期病房的数量 增长从低至中 从中到高使用者转换率 被邀请医生出席研讨会的出席率 医院的市场份额 监控 一旦你制定了计划 你必须执行 常常计划在展示之后就被放在抽屉里 然后被抛之脑后 你必须有规律的进行监控 行动计划的任务 结果 什么是监控 当你拿到新的数据时 不必每次都检查整个过程 只需监控 1 根据企业目标检查结果2 分解结果 与你设定的市场规模有差别吗 是的话 为什么 与你设定的市场份额由差别吗 是的话 每个细分市场的 影响力层级 处在什么水平 3 检查任务的最后期限4 反馈记住 一定要量化 根据预测和目标监控结果 确定你现在所处的阶段和你的终点 你是否上了轨道 若非如此 可能的问题 1 时间问题 回顾你每个时期的期望2 外部问题3 内部问题重新进行预测 只需使用Excel表格 监控任务 如果你已经检查了整个过程并且准确的进行了预测 那么你应该准确的指导什么时候会发生什么事情 建立第二个甘特图标 根据期望的结果 业绩 内部 外部不断的对此进行监控 如果有任何背离将此反馈给过程 并重新分析 进行纠正 如果你偏离了轨道 积极的或负面的 使用同样的分析方法 以了解原因 回顾你的方法并进行调整 资源分配 营销活动 任务年度市场计划应避免再次细分市场 但是要考虑长期计划的实施难度和机会 要点 监控 监控是必须的 你应该检查阶段性结果 并分析它与预测的差异 既要监控结果 也要监控任务 计划本身并没有用 但制定计划是万事之本 评估的方法 产品处于不同生命周期 采用不同的评估方法 品牌信息回忆度 外部 品牌信息保留度 内部 市场声音 SOV 活动反馈表 医生接受度 学会计划书的九大要点 成功事业计划书的9大关键要素 按照这个模版如法炮制 执行概要公司简介目标市场描述竞争对手分析营销暨销售计划营运计划管理团队发展计划与里程碑财务说明 要素1执行摘要大部分潜在投资人会先读执行摘要 再决定要不要读下去 计划书的开头 简洁地强调最重要的状况与概念 细节反映计划书的内容 留到最后再撰写 格式 浓缩计划书的每个部分成为简洁有力的段落 如果你要募资 那把募资说明放在开头 不要埋在计划书的内