地铁员工激励机制的探讨.doc

地铁员工激励机制的探讨 摘 要随着中国城市建设进程的加快地铁在城市中的地位越来越重要，人力资源管理作为在地铁企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高地铁企业核心竞争力已成为当今我国地铁企业的必要选择。通过研究分析地铁企业员工激励方法及激励机制，了解我国地铁企业的激励机制的现状和国外地铁机制比较，进而依据激励理论分析了解地铁企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强地铁企业的综合竞争力，使人们生活、工作、出行更加方便快捷。关 键 词: 地铁企业，激励机制，存在问题，调整策略 地铁员工激励机制的探讨ABSTRACTAs Chinas urban construction process to speed up the subway in the city becoming more and more important, human resource management of enterprise management in the subway as the status and role in increasing the use of subway employees incentives to improve their core competitiveness has become Chinas MTR is necessary to select enterprises.MTR enterprises through research and analysis methods of staff motivation and incentives to understand Chinas business incentives MTR status and mechanism of foreign MTR compared with theoretical analysis to understand the basis for MTRC incentive business incentives existing problems, pointed out the reason why, and clearly its adjustment strategy. Greater extent to enable it to attract talent and motivate staff, creating a good incentive mechanism to enhance the MTRs comprehensive competitiveness of enterprises so that people can live, work, travel faster and more convenient.Key words: Subway corporate, Incentive mechanism, There are problems, Adjust strategiesII目录第一章 绪论11.1本文研究的背景11.2本文研究的意义1第二章 地铁企业员工激励机制现状比较分析32.1国内外地铁企业员工激励机制现状比较32.1.1激励机制比较32.1.2员工激励方式比较32.2员工工作满意度及激励因素的比较4第三章 我国地铁员工激励机制存在的问题及后果53.1激励动机存在的问题53.2激励制度存在的问题53.3制度问题存在所带来的后果6第四章 我国地铁企业员工激励机制调整及策略84.1加强绩效管理与激励体系的调和84.1.1建立健全科学的绩效考核评价体系84.1.2提高绩效考核的效度和信度94.2培养员工的忠诚度94.3留住并激励核心员工11第五章 结论13致谢14参考文献15III 第一章 绪论1.1本文研究的背景随着我国城市规模和经济建设的飞速发展，城市化进程日益加快，同样，在全世界，城市化业已成为各国共同的发展趋势，城市正经历着规模的扩张、机动化的加速和功能的广泛化、复杂化，与之伴随也产生了一系列问题。机动车保有量的迅猛增加，城市人口在急剧增加，大量流动人口涌入城市，人员出行日渐增多，物资交流更为频繁，交通需求急剧增长，使城市交通面临着严峻的局势，与此同时，也影响了居民生活质量的提高，减弱了城市对农村剩余劳动力的吸纳能力，降低了投资者对这些城市投资环境的评价，限制了城市的进一步发展。公共交通是 城市的命脉，一个现代化的大城市，必须具备四通八达、畅通无阻的交通网络。我国和世界其他各国的经验都说明，仅仅依靠常规公共汽车，是很难提高整个公共交通系统的分担比重，轨道交通建设对于城市外围新城的开发具有极大的促进作用。事实上交通方式的选择决定着中心城区、郊区和其他周边城市的连通度，仅仅依靠高速公路并不能解决众多市民的交通联系需求。世界上一些著名大都市如东京、新加坡、香港、汉城、纽约、伦敦、巴黎等，根据城市交通发展需要，选择了合理的城市交通发展模式，建成了以轨道交通为骨干的现代城市交通体系。在这些城市中，轨道交通已成为城市交通的骨干，他们承担的客运量己占城市总客运量的50%以上，有的高达80%.随着城市化进程的进一步加快，大城市、特大城市、城市群、都市圈的经济活力将更为加强，根据国内外的发展经验，改菩城市交通紧张状况最行之有效的方法就是发展高层次、立体化、大运量的快速轨道交通系统，充分发挥公共交通的优势，促进城市交通与经济、社会、环境的协调发展。我 国 的 轨道交通建设虽然已经起步，但发展还有待进一步加快，距离城市客运需求还相差较远。由于交通运输结构的不合理，交通阻塞、事故频繁存在的问题。污染严重、效率低下己成为我国大城市客运交通普遍对于中国这样一个人口众多、土地匾乏的国家来说，加快轨道交通建设己成为中国城市经济发展的当务之急。21.2本文研究的意义对于我国而言，轨道交通建设的发展目前正处在关键时期，尤其是我国进入快速城市化阶段以后，正在迅速形成多个以特大城市为核心的大都市圈以及较为集中的城市群，结合我国人口众多和相对集中的国情，对于这类区域交通的规划，需要在更大的空间范围内考虑如何适应未来的发展趋势，建设结构合理的公共交通运输体系。快 速 轨 道交通系统在大都市圈中具有不可替代的作用，对城市的交通结构、城市形态的调整均有着巨大的影响。在大都市圈中，需要考虑城市外围地区与城市中心部之间的紧密交通联系，而城际轨道交通系统恰恰正是促进这种交通结构合理化的重要手段。为此，不仅需要重视城市中心部的地铁建设，而且必须给于城际轨道交通以足够的关注。为实现城市公共交通系统较大的分担率，必须加强轨道交通系统的建设，加强地区之间的协调、规划。轨道交通的发展应该纳入都市圈的发展战略规划，目前将轨道交通作为独立的系统进行规划的方法值得商榷，应当从体制和机构上进行协调。都市发展战略规划中的交通专项规划，应与经济发展政策以及其他交通方式相协调，确定轨道交通系统的发展政策及整体网络布局，最大限度发挥其在地区发展中的作用，合理诱导都市圈的发展，促进地区发展战略目标的实现，为实现可持续发展创造条件。第二章 地铁企业员工激励机制现状比较分析2.1国内外地铁企业员工激励机制现状比较2.1.1激励机制比较 国内地铁企业与国外地铁企业在激励机制上存在较大差距，表现在激励对象、方式、时间、确定性以及效果等方面，见表2-11表2-1中外地铁企业激励机制的比较国内外比较国内企业国外企业重视程度不够重视甚至无激励效果企业运行的重要机制激励对象和重点员工重视甚至无激励效果企业运行的重要机制激励方式物质与精神并做收入体系、名义地位等物质激励主要形式工资、奖金、福利及 年薪制年薪、股票期权、持股经营等激励时间事后激励，不及时事前预期性、及时确定性随意性强，不确定确定性、制度化激励导向无明显导向业绩、科技、产品开发约束状态约束不力与激励对等是有机组成部分激励效果鼓励不足、力度差、持续力弱激励强度大、持续力强2.1.2员工激励方式比较 国内地铁企业与国外地铁企业在员工激励上也存在较大差异，见表2-24表2-2 员工激励方式比较中国国外明确有工作指导各种优惠上级关怀地个人风险放松的工作环境亲善的姿态解困帮忙赢得尊重集体性的奖赏和附加薪酬明确有被 接受的目标富于变化的工作独立自主大的 自由空间平等的环境给予职权提供升迁机会赋予责任个人奖赏和附加薪酬首要的是社会的物质的刺激首要的是个人化的和物质的刺激2.2员工工作满意度及激励因素的比较导致员工对工作满意与否的因素是多方面的:（1）报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要（2）工作本身。工作本身的多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素（3）提升。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化（4）管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎（5）工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感（6）工作条件。好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活质量。下面是员工愿望与实际中的满意程度比较。5表2-3 员工满意度中的实际比较对工作环境的期望实际工作情况不如意报酬高报酬凑紧晋升人才济济领导的重视没用可到的方面同事关系工作配合不够工作条件认为别人比自己好第三章 我国地铁员工激励机制存在的问题及后果3.1激励动机存在的问题从上面的表2-1中不难看出，国外地铁企业对激励理论的认识要比国内的企业要先进的多，国外地铁企业已把激励机制当作地铁企业管理的重要部分，把激励机制和约束机制组成了一个有机的联合体；西方地铁认为激励机制与约束机制共同构成系统完整的激励机制，约束激励是激励有效的保障，没有约束的激励是易失控的机制。在对激励对象激励方式的运用上已进入一个较高层次而因人而异；激励导向明确，已形成一个自成体系的制度。而国内地铁企业与之相比，无论是激励对象、激励形式、还是激励的效果都已落后与形式的发展，甚至不能与企业的管理目标融为一体。从上面的表2-2中比较中明显看出国外地铁企业对员工的激励是从对员工的个体需求为出发点，尽可能地满足员工的较高层次的需求，帮助他们尽可能地实现个体的社会价值和发挥自己的潜能，而我们的地铁企业依然没有挣脱传统观念的约束，激励方法不能起到真正、长久的作用。3.2激励制度存在的问题 (1)待遇问题。虽然说员工不再仅仅为金钱而工作，但薪酬却永远是个不容忽视的问题。薪酬过低，员工会认为是对自己能力的贬低，这时，他们就很容易被竞争对手高薪挖走。而福利表达着企业对员工的关心，其作用有时远远大于薪酬。不管是薪酬还是福利，员工有时并不是很在意数字的高低，他们看重的是公平，“不患寡，患不均”，员工对公平的追求远比一般员工要强烈，地铁企业若处理不好绩效评估与激励的核心问题一一公平，那么将打击员工的积极性。 (2)招聘制度有缺陷。即在引进员工时就发生了选错人的情况，员工不能与自己的岗位相匹配，出现种种不适应症状。 (3)缺乏个人发展空间。如果末得到充分的授权，工作就会束手束脚，无法尽情施展才华，有“英雄无用武之地”之感，那么就会选择离开。 (4)人际关系问题。不少企业中经常发生“为企业而来，因经理而去”的现象，经常否定员工而非激励员工，员工不服领导，二者关系紧张造成大量员工离职，这对于核心员工也不例外。与高层关系不融洽，或与团队冲突频繁都会造成其离职。 (5)与企业文化不相融。这是一个根本性的问题，如果员工不能与企业文化相融合，那么恐怕再多的方法也无济于事，企业也只能“忍痛割爱”了。 (6)个人问题。这主要包括员工有出国、留学等计划，或身体原因需要休养，又或者是抚养孩子等家庭原因63.3制度问题存在所带来的后果 1、员工思想上的变化。 使其他员工对公司产生新的看法，影响其职业忠诚度。 他们有可能带走公司中其他员工。 新进员工与老员工在工作缺少默契，或者相处不和谐。 职位空缺有可能引起在职员工间的明争暗斗。 在人手紧缺时，一些优秀员工会趁机钻空子提出加薪要求。 2、带走公司项目。任何一个员工，他可以背叛自己的公司，但是却很难背叛自己的社会关系网。对于企业中一些关键的人才，如项目经理、客户代表等，他们往往拥有其他员工不具备的关系网，或是客户关系，并且掌握着公司的一些合作项目。他们离职后，不但形成的职位空缺一时间难以填补，而且更大的威胁在于，他们极有可能会带走公司的一些项目。 3、带走公司技术与管理。技术与管理好比是企业的两条腿，在企业的发展过程中，它们缺一不可。所以技术型与管理型人才向来是企业的香饽饽，在人才市场上企业开出天价争抢这类人才的事例并不少见。当然，他们在给企业带来可观利益的同时，也可能给企业带来对等的损失与风险。 4、泄露公司商业秘密。离职核心员工为企业带来的另一个潜在威胁在于，这些员工可能掌握着本企业的某些重要信息并将这些信息透漏给企业的竞争者。在企业间情报战愈演愈烈的今天，商业情报可以主宰一个企业的命运。所以，几乎所有企业都在挖空心思获得竞敌的商业秘密。无疑，一些经常奔走于职场内外的职员是最佳的信息“载体”。 5、增加公司用人成本。企业用人总是存在风险的，这种风险往往并不是因为员工不胜任自己的工作，而给企业带来的一定的、可以预见的直接损失，而主要是指优秀员工的离职给企业带来的一系列不可预见的损失。如一个企业核心员工中高层管理者、核心技术人员的离职，不但会破坏企业内部稳定，带走企业的项目，同时还会增加企业一系列用人成本。 6、增强竞争对手的人才优势。在新的经济环境中，“得人才者得天下”的道理几乎人人都懂，但是真正做起来就不是那么简单了。所以，一些企业一方面在挖空心思寻觅适合自己的优秀人才，一方面会使出浑身解数稳定内部人才队伍，防止竞争对手从中做手脚。这也成了现在许多企业管理者的主要职责始终让企业在行业中保持人才优势。 7、影响公司外在形象。公司本身就是一个品牌，不管它生产什么样的产品，提供什么样的服务，公司形象会直接左右别人对你的态度。可以试想，一个名声不好的企业将如何获得自下而上与发展。企业必须要有自己的客户，要有自己的员工，要有自己发展所需的一切资源。当它不具备一个良好的形象，商业道德越来越缺失，是不会有谁敢轻易与它合作的。相对于许多企业投巨资做广告，一家企业曾提出“顾客便是最好的广告”的经营理念，并获得了成功。同样，相对于树立公司形象的各种方法，员工其实是最好的形象代言人，尤其是企业核心员工，他们可以准确无误地向外界传递一些企业的信号。世界500强企业中，很多企业都非常注重企业形象建设，最突出的表现之一，就是不轻易做出裁员决定，并尽可能挽留有离职意向的核心员工。第四章 我国地铁企业员工激励机制调整及策略4.1加强绩效管理与激励体系的调和绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。4.1.1建立健全科学的绩效考核评价体系绩效考核是对职工的工作能力与绩效作制度性评价,其目的有三: (1)对员工履行本职工作的态度、能力与实际进行考核排序。 (2)为工资、奖金、职务升降、调动与教育培训提供人力资源管理方面的信息与依据。(3)经过考核，进一步引导、激励、约束、管理职工。绩效考核是对职工劳动成果和贡献的反映，是强化和巩固职工的正确动机、正确行为的意志动力，借以激发职工的意志，调动职工的积极性、主动性和创造性。职工绩效考核是企业人力资源管理的重要环节。人力资源管理应坚持以人为本，进行客观、公平的考核员工绩效，可以更好地奖优罚劣，实现薪酬激励。4.1.2提高绩效考核的效度和信度一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进行绩效考核时应强调几点: （1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。 （2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。 （3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。 （4)把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用84.2培养员工的忠诚度基于人才在企业中的特殊地位，许多名企都建立了“以人为本”的企业文化，“员工是企业的上帝”，让员工成为企业的主人，企业越来越意识到只有培养员工的忠诚度，才能从根本上留住员工。 (1)全新认识。忠诚是一个有着悠久历史的人文概念，传统的忠诚概念指对国家、民族和对他人的尽心尽力。对企业来说，就是企业把员工的事都包下来，而员工为企业的发展要贡献自己的一生。美国哲学家认为，忠诚有一个等级体系，处于底层是对个体的忠诚，然后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心的奉献。在知识经济时代，员工对企业的忠诚内涵已发生了变化。管理专家对忠诚的诠释指通过管理所形成的一种新的秩序，这种新秩序的内涵就是企业和员工之间的关系更富有专业性的色彩，即员工认识到企业所面临的竞争性挑战，他们愿意承担对企业的忠诚终身不变。换言之，忠诚是相对的，是有条件的。员工忠诚度指员工对企业忠诚的程度。由于员工忠诚和企业忠诚具有互动关系，因而员工忠诚度来源于企业对员工的忠诚。那么，员工忠诚有什么作用呢?第一，节约招聘投资；第二，效率优势；第三，顾客选择优势；第四，员工推荐收益。长期忠诚的员工由于对公司的自豪感和满足感，会经常向他人宣传和推荐自己的企业，不仅会给公司带来新的顾客，而且带来高素质的应聘者。 (2)影响因素。影响员工忠诚度五个方面的因素，具体来说，管理性因素。这主要指企业的管理制度，管理风格影响着员工的忠诚度。如企业的管理风格是专制的还是民主的，是死板的还是人性化的等等都影响着员工的忠诚度。文化价值因素。企业文化直接影响着员工的忠诚度。以人才为导向还是以产品为导向，是否尊重员工都对核心员工的忠诚度起着决定作用。心理性因素。由于明显的价值优势，使其对企业环境有更高的期望值，因而普遍忠诚度不高。个人性因素。员工的忠诚度还与个人性格有关，有人“自我中心”倾向明显，很难培养起忠诚度。环境性因素。这里主要指企业人际关系环境，如果在员工之间培养起信任度与忠诚度，那么其更愿意留在团队中而不愿意离开。 (3)培养方法。培养员工忠诚度有三个方法。其一，强化企业文化建设。这是最为根本的一点，企业只有“以人为本”，尊重人才，才能培养起员工忠诚度。其二，建立公平竞争机制。如果员工感到企业的晋升是不公平的，那么其对企业的忠诚度就低。因而，要建立公平竞争机制，让核心员工相信企业对自己的能力是肯定的，并公平地给予晋升机会。其三，建立公平对待机制。企业在员工之间不能有区别对待，如果企业对个别员工有所偏好，那么，不受重视的员工不会对企业培养起忠诚度 (4)培养关键。在培养员工忠诚度过程中，有两点最为关键。首先，公平、公开、公正。核心员工通常具有比一般员工更强的自尊心和尊重需要。如果企业在人力资源管理方面不够公平、公正，而有任何“猫腻”的话，员工会感到自尊心受到伤害，就会拂袖而去。只有透明的人际关系才会让核心员工舒心工作，渐渐培养其对企业的忠诚度。其次，适当授权。忠诚度与信任度密切相关，要培养核心员工忠诚度就要对员工充分信任，而信任的表现之一就是授权，末得到充分授权的员工感到缺乏个人发展空问，工作也会缺乏激情，他会寻求更能发挥才能的工作机会，那么对企业的忠诚度就无从谈起。 (5)待遇与忠诚度的关系。有人说过，人们往往在感受到被关心的时候才感到自信，他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表达。只有他们感到你在关心他们，他们就会跟随你，为你苦干。而待遇、薪酬就表达了企业的这么一种“关心”。如果这种薪酬体系是公平的，那么会起到激励员工的作用并以此来培养员工的忠诚度。核心员工也是如此，虽然他们对薪酬不像一般员工那么看重，但高薪是对其能力的充分肯定，感到自己受到关心与尊重，员工就会培养起对企业的忠诚度。 (6)提拔与忠诚度的关系。这二者的关系与待遇和忠诚度的关系道理是相通的，提拔员工使员工感到受重视会提高其对企业的忠诚度。对于员工这点表现得尤为突出，在员工的离职理由中缺乏个人成长空间这一点占有很大比例，如果员工在企业中能够不断地被重用，不断地受到提拔，那么其忠诚度一定会相应提高而更具奉献精神，因为提拔可以满足员工更高层次的需求一一自我实现的需求。所以，在培养对企业的忠诚度方面，对于员工来说，提拔要比待遇更为有效。 (7)最高境界一员工的自我管理。如果培养员工的忠诚度取得成功，其最高境界就是实现员工的自我管理。对企业忠诚并有归属感的员工会心甘情愿地自我奉献与自我管理。在海尔发展史上，曾有引进德国生产线时，全厂员工熬战数月，一齐喊出“要冰箱不要命”的口号例证。海尔正是成功培养了员工的忠诚度，才能够实现当年引进，当年投产的精彩篇章。对于员工来说，如果实现了自我管理，其对于打造企业的竞争力是具有极大的推动作用的。94.3留住并激励核心员工在整个员工的动态化管理体系中，留住并激励核心员工是重中之重，不论是建立核心员工队伍还是对他们的个性化管理，其最终目的都是留住核心员工，并激发其晟大潜能为企业所用。留住与激励核心员工有一系列的战略、原则与方法，这其中的技巧还是行之有效的，但留住核心员工的根本途径是培养核心员工对企业的忠诚度与归属感。1、流失之痛。企业20的核心员工为企业创造了80的价值，如果他们流失，对企业来说可谓损失惨重，甚至使企业有灭顶之灾。比尔盖茨曾戏言，如果挖走了他的几十名核心员工，那么微软就垮了。这还不包括核心员工的一般离职成本。美国的一项研究发现，有65的公司员工离职成本为每人1000到10000美元，有10的公司员工每人超过20000美元，这只是表面成本，再加上招聘与培训新员工的成本等各方面的投入，员工离职成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的两倍甚至更多。一般员工况且如此，对于核心员工流失的损害更是不可估量的。作为企业的灵魂核心员工一旦离开，企业只剩一具“空壳”，再去计算什么成本损失已没有任何意义。没有主角的舞台是要谢幕的，核心员工的流失关系企业的生死存亡。“”具体说来，核心员工离职的危害有：一是破坏公司内部稳定。企业核心员工的贸然离去会让企业处于两难的尴尬境地：一时间难以找到最合适的人选代替离职者；同时，会向其他员工传达一些错误的信号：“优秀员工都离开了，公司靠什么发展?”所以，对于优秀的员工，特别是企业的一些核心员工，他们不仅可以为企业实现最大的价值，同样也是企业吸引优秀人才、留住优秀人才的重要因素。这也是为什么越是留不住人的企业，越难招聘到优秀的员工的原因。有些企业老板整天抱怨：“有活没人干，有人不干活。”其实，这往往还是因为企业没有形成一支稳定的核心、骨干力量激励策略。要留住并激励核心员工有以下几点： (1)认识激励策略。激励是人力资源开发的重要内容，它是心理学上的术语，是指激发人的行为动机的心理过程，激励这个概念用于管理，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强员工行为的内驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为员工自觉的行为。从狭义上讲激励就是一种刺激，可以使员工完成目标的行为总是处于高度激活状态，从而最大限度的发挥员工个人潜力，去实现组织的目标。 (2)激励实施要点。激励策略的设计不能盲目，首先要坚持几大激励原则，如有效原则、适度原则、明确原则、合理原则、引导性原则、时效性原则、目标性原则、目标结合原则、按需激励原则等，激励有正激励与付激励、内激励与外激励之分，二者相互结合、相辅相成。在激励制度设计前，先要分清激励的几大类型，有内容型、过程型、综合型等，不同的激励类型有着不同的激励原理，要根据企业自身情况选择运用某种或几种原理模式。同时，在激励的实施过程中，不能忽视激励机机的考虑，如激励时不能过早或过晚、激励频率不能过快或过慢、激励程度不能过深或过浅等等，否则达不到激励效果甚至适得其反。 (3)激励的实施步骤。实施激励分三步走，首先要评估员工绩效。绩效评估可以用来激励员工和提高员工的绩效。告诉员工的优势所在，并指出哪些地方需要得到改进，使员工强化能产生最大收益的方面，从而激励员工继续保持这种行为。第二步是了解员工的需求。按照马斯洛著名的需求层次理论，找出核心员工哪一层次需要更迫切得到满足。激励必须以核心员工的需求为基础，否则就是无效激励。最后就是要确定核心员工的管理措施激励的方法，按照核心员工的价值取向与个性特点等来选择不同的激励方法。 (4)常用有效的方法。激励方法多种多样，可以选择适合员工特点的方法来进行激励，如目标激励法、信任激励法、情绪激励法、荣誉激励法、宽容激励法、榜样激励法、成就激励法等等。 (5)避免无效激励。激励过程中容易出现无效激励，如果激励方法不是基于核心员工的需求，或与核心员工的价值观相违背，或者激励方法是核心员工的个性特征不能接受的，那么激励不但毫无效果，有时甚至适得其反，甚至会挫伤核心员工的积极性与士气。为了避免无效激励，首先要弄清核心员工的需求，包括内存需求与外在需求，只有适合其需求的激励才能行之有效。其次，也可多种激励方法同时并用，一种 方法如果失灵，就得靠另一种方法进行弥补。9第五章 结论在城市高速发展时代，由于社会及劳动者自身需求的变化，不仅是城市轨道交通的员工激励机制值得我们思考和探讨要使城市轨道交通更好的发展同时还必须在管理方面的体制中不断完善并借鉴国外先进的经验。不同的人以及每个人在不同时期的需求也会不同，激励机制必须不断的创新才能发挥重要的作用。所以，合理利用员工激励机制激励员工正是我国今后城市轨道交通管理体制需要完成的必要任务，要完成该项任务必须从的激励制度设计应该在充分研究心理学、社会学、人类学等