学校机制变革的意义和实践.doc

学校机制变革的意义和实践 2006年11月 27 日在新乡教育学院校长班讲素质教育、课程改革挑战现行学校机制基础教育已经到了以实施素质教育和推进课程改革为主题的“内涵发展”的重要时期。而实施素质教育和推进课程改革，困难重重，举步维艰。情况非常复杂，但大体上可以分为社会与学校两个方面的原因。就学校内部而言，首先人们公认“教师素质”还不适应，于是有了“课程改革成亦教师，败亦教师”的结论。而相对于学校管理而言，教师是“弱势群体”。他们的教育思想、行为、甚至能力都要受到学校管理的制约。由此人们开始认识到了改革管理制度（本文只讨论学校内部管理制度的改革问题）的重要性，于是又有了课程改革到了“突破制度瓶颈”的关键期的共识。我们大家都是校长。从自己的角色、职能出发，我们关注问题的视点应聚焦于学校内部体制和机制的改革上。而要讨论分析问题，也就必然牵涉到校长角色和职能的重新审视和定位问题。我们都是实践者，现在最应该思考的是“我们应该做什么”和“我们能够做什么”这样两个问题。所以，我认为“变革学校内部机制”应是我们考虑的重点，同时也是我们可以但不是“完全、彻底”做的课题。一、以现行学校机制推行素质教育和课程改革无异于抱薪救火和缘木求鱼。体制决定着机制，机制决定着组织的效能。现行学校内部体制是在计划经济体制下比附“行政机构”设计的，它决定了学校内部机制的“行政”性质。在这样的制度之下，学校职能类似于“行政机构”，要在这样的制度下搞教育改革，其困难之大，可想而知。 校长和教师学习、改革、创新的热情和能力是怎么丧失的？ （一）“训练出来的麻木和无能”。长期以来，我们的教师除受学校其他各项制度约束之外，在教学方面，还有严格的“教学常规”制度的规范约束。怎么样写教案，怎么样上课，怎么样听课和评课，怎么样布置作业，什么时候“统一考试”，考试之后怎么样评比、奖惩等等，都规定得具体而微。既没给教师留下任何自由发挥的余地，也不允许他们去自由发挥。而且连教学重点、难点、知识点和作业习题都是统一规定的。长此以往，教师们的工作全部“机械化”了。他们甚至连作业题和测验试卷也不会编制了。 虽然，每个学校都有“学习”和“教研”制度要求，但是哪一天“理论学习”； 哪一天“业务学习”； 哪一天“教学研究”（本来“学习”与“教研”是不能并列的概念，但不少学校的制度都是把二者分开的），不但时间，而且连内容也规定死了。试想，在这样的制度文化中，教师们哪能培养起学习的热情和改革、创新的能力？因此我说教师们便有了“训练出来的麻木和无能”。教师如此，校长又何尝不如此呢？不过在一个学校，校长毕竟具有较大的“自主权”，因此责任也应主要由校长来负。（二）“组织的学习智障”。这是美国学者彼得圣吉使用的一个概念。他经过长期研究，发现许多组织企业、政府、教育机构之所以不能发现潜藏的危机和学习应对挑战的新知识，原因在于组织本身具有“学习智障”。所谓“学习智障”，是指“组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工教育与互动的方式”等等。 “学习智障”，简单说就是学习的智力或智能障碍。请客观冷静地审视一下，我们每个人所在的学校，是不是都存在“学习智障”？按理说，学校应该最具有“引发学习热情和能力”的功能。但实际上，我们的绝大多数中小学具有这一功能吗？我们的中小学生那么艰苦地为“应试”而拼搏，这算不算真正的学习暂且不论，而绝大多数中小学校长和教师不爱学习和不会学习，应该说是普遍的事实。我有一个最有力的论据足以支撑这一观点。这一论据是：我国的课程改革何以如此艰难。请大家想一想，假若中小学校长和教师的多数是真正的“学习者”和真会“学习”，课程改革会如此艰难吗？（三）行政化了的组织架构和领导行为。我国现行的学校内部组织机构的设置，基本上是“行政化”了的：校长、副校长到各科室直到教师个人。从上到下，一级管辖一级；从下到上，则是一级服从一级。典型的“科层等级制”。而“管理”或曰“领导”行为，则基本上是“指挥”、“指令”与“执行”、“服从”式的。在这样的组织架构中，除校长一人之外，其余的各个组织以及各个人，自主创新的主动性发挥的空间非常之小。根据美国学者萨乔万尼的研究分析，校长的“领导权威”有五种来源。第一是“科层制”本身所具有的“权威”；第二是“心理权威”；第三是“技术理性权威”；第四是“专业权威”；第五是“道德权威”。这五种“权威”中的二、三两种其实也基于第一种，而第四、五种则基于“学习型组织”。五种权威，都有各自的合理性。但是，前面三种“权威”正面作用发挥的同时，也会带来较大的负面作用。因此，学校要想成为真正的有“效能”的学校学习型学校，则应该采取第四、第五种“领导”方式。因此，萨乔万尼把他的书名定为道德领导抵及学校改善的核心。（上海教育出版社出版）。“专业领导”和“道德领导”都有特定的内涵，他们都属于“学习型学校”的重要概念。中央教科所刘芳教授主编的中小学教师校长研修教材丛书有效学校、有效研修之中都有论述，大家可以参考学习。经过对现行学校管理实践的反思，我们可以看到，在“行政化”了的机构和管理行为之下，无论是校长抑或是教师都不可能产生真正的学习愿望和改革创新热情。所以，彼得圣吉指出，要想克服“组织的学习智障”，就要进行“改善心智模式”改变人们的思维、行为方式的修炼。 二、请分析几类“典型”的例子。（一）“常规管理”怎样把人管“死”了？1、为什么县、乡学校中难以产生像师大附中、新乡十中、省实验中学这样的学校？为啥不能培育出真正的“教研”氛围来？2、为什么有的“内行”校长办学效果反尔不如“外行”校长？我最近听到两个语文老师说，在他们学校，老师们是“两天批作文，一天批周记，剩下两天是抄教案”。他说的当然是上课以外的时间。他说他们学校规定，学生的作文和周记，必须“页页见红”即有教师的批注。可以想像，在这样的学校之中，教师们哪里还会有用于学习和发展的时间？（二）还有更可怕的“特殊管理”。有些事情若不是亲见、亲闻，会让人觉得不可思议。但是当你确知有此事的时候，除了“惊愕”之外，你还能有何感想？在现实中，的确存在着这样的学校。在规定的“学习日”中，把教师集中到一室，要大家做“读书笔记”，完不成“规定数量”的不准离去。这样的使人哭笑不得的“学习管理”下，学习岂不异化为不近情理的事情！谁还能相信这样的学校会有真正的学习？（三）还有最具“典型”意义的例子。我亲自考察了一个学校。学校“硬件”在我看来相当不错，校长、副校长业务内行，非常敬业，而且很“团结”；师资力量也不比别的学校弱，学校也曾有过辉煌时期。但办来办去，却把学校办得江河日下，“奄奄一息”了。校长为此迷惑不解，请我们几个“专家”去帮助“诊断”。一走进校长办公室，满墙的“规章制度”（多达30种）就好像告诉了我事情的原因。而一旦与教师们作“深度会谈”，则更证实了我的第一印象的正确。这个学校是一个“规范”死了的典型。老师们说：“只要来到学校，无论哪一时刻哪一空间，都有制度管着你！”而且，“制度还在不断地增加”：只要教师中出现了原有制度管不住的问题，马上就有新制度出台。而且更使我不可理解的，有一项专门禁止教师“看课外书”的制度。经向教师了解，才知道这一个制度出台的背景是，领导发现有一位教师在自习课上“看课外书”了。在与这个学校的领导座谈时，我向他们提出了在“管理”上要实现“七个超越”的建议，发表于今年的教育时报“教师节专号”上。校长们如有兴趣，可以参阅。我的“七个超越”，全是针对这种“管理主义”的。作为一个校长，看到盛行的“管理主义”，我有时觉得，我们不是在领着教师搞教育，而是在监视着教师搞“劳教”！难怪有的学校教师会与学校领导有那么严重的对立情绪。三、简单的结论（一）素质教育和课程改革，要求我们必须重建学校的组织文化和管理文化。因为，“在规范的管理下，是出不了创新人才的。”（陶西平语）（二）创新意识和创新能力是思想自由宽松的学校环境里的自然产物。校长的使命，就是营建这样一种环境。（三）“当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。”1面对素质教育和课程改革的挑战，面对越来越激烈的校际竞争，教师必须人人成为真正的“学习者”，学校必须按“学习型组织”的要求重新设计。我们校长们，在社会和教育转型之中，正经历着思想意识、道德观念和角色职能的更新转变。这种更新和转变可能是痛苦的，但是不经历这种痛苦，我们就不能胜任现代学校的“校长”工作。我们应该不辱使命。“再造组织的无限生命”“管理体制将决定企业、政府和教育机构的特质。而这些特质将会塑造未来社会的形貌”。 2“未来真正出色的企业，将是能够使各阶层人员全新投入，并有能力不断学习的组织”。3 一、“学习型学校”才是最富有生命力的学校（一）问题的提出今年高招（以辉县市为例），县区高中为何输于新乡市一中、河师大附中？今年中招，农村（包括县城）初中，为何“突然”输于新乡市区初中？我相信所有农村校长都在反思，尤其我们辉县市的中学校长更是在进行很深刻的反思。对这一“事件”，我和赵来运先生有一个共识：“差距在于读书、学习”。长期以来，我们农村中学校长没有像新乡市的校长们那样认真地对待教师的研究学习，没有把教师的专业成长真正地提到管理日程上来。教师、学校要成长、发展，要赢得竞争，必须“学习”。（二）关于“学习”和“学习型学校”1什么是“学习”？真正的“学习”，不仅仅限于读书以获得知识（尽管对于教师而言，这是“基础性学习”），它理应包括发现和解决教育中的问题，搞清自己工作的真实目的，确立自己工作的价值观、掌握教育的新技术手段，培养自己发现、利用、创造教育资源的能力，培养总结经验并将其提升为教育概念、理念、思想的能力由此，我们可以看到，教师的学习是内涵深刻丰富的实践活动。这样的学习与教师的职业生涯相始终，它可以改变教师的工作性质，它将教师的工作与研究融为一体，工作研究化，研究工作化，教师将因此彻底甩掉“教书匠”这一不光彩的帽子。这样的学习将使教师的工作越来越“专业化”。而专业化的过程正是教师的社会地位不断提高的过程。这样的学习能够提升教师的职业生命价值；教师们因学习而“不断理清并加深个人的真正愿望，不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全身心投入，不断创造和超越，是一种真正的终身学习。”42什么是“学习型学校”？“学习型学校”是一种崭新的组织、制度设计模式。在“学习型学校”中，各种组织的设置都彻底地摆脱了“行政机构”影响，他们的性质是“学习团体”和“领导学习”的团体。在这样的团体中，领导是其中的一个成员即一个学习者。每个人所学到的新知识，都要拿出来供大家分享。因而它的基本功能之一，是不断提高组织和人员的学习力。在“学习型学校”中，虽然还有行政因为这是保证组织秩序的基础工作，但它所占的份额很少。因而垂直性的科层领导，为扁平化领导所代替，专业权威受到尊重。校长对学校的领导方式，主要是思想愿景、价值观领导。而教师领导教育和教学则会成为现实，教师的专业自主权将得以回归。学校因此将积聚起越来越强大的凝聚力和生命的活力。因此，我们要强调：“学习型学校”是一种新的管理理念，它的深层意义，是学校组织、制度文化的改革。“学习型学校”建设的过程，就是学校管理思想和管理行为变革的过程。对于校长来说，虽说我们必须学习和掌握“学习型学校”建设的基本知识和技术，但最关键的问题则在于我们要在思想、理念上认识它的深刻意义。只要有了深刻的思想认识，每一个人都可以在“学习型学校”建设的过程中锻炼出自己的能力来。二、“学习型学校”的建设任务学校工作，绝不比别的一些行业，可以吹牛，可以搞形式主义，可以浑浑噩噩。学校是一点也弄不得虚的，必须实实在在把思想变成实践才行。尤其在生源大量减少而校际竞争日趋激烈的情况下，谁弄虚的，谁的学校就没有竞争力。另一方面，也可以见到，有不少校长很“务实”，每天都在辛辛苦苦、勤勤恳恳地做“实事”。但做来做去，也没做出个什么名堂，结果也把学校弄得日薄西山，气息奄奄。这是因为学校工作，不比传统农业，只要你“出一把力”，就一定见一份效果。学校教育是一种科学，把握不住其规律，“出力不讨好”的事情是常见的。有的学校垮就垮在了校长的过分“出力”上。比如，我听有的教师说，他们的学校，每天每星期都忙在了“算账”计算老师们的各项得分失分上。结果弄得士气全无，把学校直“算”到了绝境。所以我们强调，校长必须懂得什么是该做的事，什么是不该做的事。要把功夫下在“真正重要”的事情上。我做校长（连同副校长算起）已经22年了，虽然我也是一个很敬业的校长，而且在旁观者眼中我总是很忙，但是我的“心”是很自在轻松的。因为其实我始终只专注于三件事上。第一件事是自己的学习和专业“校长专业”发展；第二件事是学校文化的营建；第三件事是教师的学习和成长。其他事情统统服务于这三件事情。别人以为忙，而不知道我是忙其所忙。我请大家记下这一句话：“不要只做自己得心应手而立竿见影的事，而应专注于真正重要的事情上。”5学校“最重要的事情”是改革学校现行机制。需要明确“机制”和“体制”这两个概念。“体制”是指学校内部的组织制度。而“机制”是指学校各组织构造和各方面相互关系，及其功能。“机制”功能的发挥，就产生了学校的“效能”。我强调改革学校的“机制”，意在强调学校内部组织、相互关系的“效能”生命力。这样讲是为了便于大家理解。学校的组织设置以及整个学校“有机体”必须是有效而且是高效的，这是学校“机制”改革和重新构建的原则和宗旨。在此，我以我们学校为例说明这个问题。首先，我们在学校强化“专业权威”理念，而淡化“行政”观念，实现“专业权威”对“行政权力”的有效制衡。根据这一理念，学校的各学科课程的领导和管理，都要选择那个“业务”最强的教师。学校领导副校长、教导主任等，如果（事实上也）是一门课程的最强者，当然也可以领导、管理这门课程的教学。其他各科教学，就都不允许干涉。因此，在我们学校，各年级的学科组长是我们学校教学工作的实际领导者，怎么备课，怎样改革，怎么样测验考试，都由他们负责。由教师领导教育教学工作，他们就可以放开手脚搞改革，而且，教学研究的积极性，也就高涨起来了。其次，实施“项目管理”。课程改革要求学校传统的“教学管理”为“课程领导”。而根据我们的经验，“项目管理”是“课程领导”的有效途径。只要想把学校建成“学习型组织”，只要旨在教师的专业发展，只要想推进课程改革，学校的工作项目就会很多。而只要有项目，就需要有人去组织、领导。这就给某方面具有领导才能的教师提供了一试身手的平台。世界500强大公司的管理理念中，有一条叫“先人后事”。这条理念的内涵是：不事先确定做什么事，而是先看有什么人才，再因人设事。我们学校就是根据这一理念提出了“项目管理”的思想，因此不少教师中的领导人才脱颖而出。比如：1、年级管理。有三个教师，班主任工作做得好，每年中招成绩都很优秀，都有很强的组织领导能力，在教师中威信也高。学校于是就让他们分别担任一个年级的管理工作，由他们对一个年级的教育教学质量、教师专业成长全权负责。现在在我们学校，“年级”是一个实体，其性质类似于学校。2、学校精神文化建设。这是一项与学校全部生活有联系的工作。我们学校有一个教师读了大量教育经典著作，并且具有了比较成熟的教育思想，我们就由他组建了“团总支”，专门负责学校精神文化建设工作。于是他便有了自己的舞台，为丰富师生的精神生活做了许多很有价值的事情。3、教学反思小组。教导主任谢玉玲，选择了10来个教育理念先进、教改热情高，又有一定写作能力的青年教师，组建成一个“教学反思小组”，负责教师每周的“教学反思”收阅评价工作，把学校的教学反思活动逐步地引向了深处。4、“推普”工作。推广普通话、提高教师的普通话水平，是我们的学校一项文化建设事业。因此，由四五个青年教师组建了“推普小组”，负责教师普通话培训工作，同时配合几个省级普通话测试员对教师的普通话重新进行等级评定。5、“教师学科知识校本培训”。有一个数学教师，解题能力在辉县也是强者，但教学成绩就是比不上同事们。我们就请他专门负责备课室工作和选择印制数理化试卷供教师每周练习。6、“教师形象展示”。使教师在学生、家长以及学校领导心目中“光荣”起来，是我们的一条办学理念。为落实这一理念，我们请学校办公室主任负责，组织10来个青年语文教师专门负责发现、搜集、写作、报道教师们的特点、特长、成绩以及其它方面的独特之处。这个“项目”一举两得，其中很重要的一个方面的意义，就是培训语文教师的专业素养。7、“班主任研讨组”。我们学校，有一个 “专家”式的班主任，他爱学习、研究马卡连柯、苏霍姆林斯基、陶行知等大教育家的教育思想，形成了比较独特的教育思想和班集体建设模式，教育效果与众不同。我们就经过年级主任，专设了“班主任研讨组”，由这个青年教师做组长，每周组织本年级班主任进行一次专题研讨。其他两个年级发现后，也相继组建了“班主任研讨组”。各个“研讨组长”都发挥了很卓越的组织研讨才能。8、“教科室”。有两个青年语文教师，在学校“教师论坛”和“教师读书报告”活动中，表现出了丰厚的文化底蕴和深刻的教育教学思想，不给她们舞台，实在可惜。我们就为她们专设了“教科室”由她们来培训教师们的教研能力，引领学校的课程改革向深处推进。需要说明的是，上述种种工作“项目”，有的是长期的，而有的则具有阶段性。比如“推普”，目标达到以后，这个“项目”也就自然停止。在这里，我没有介绍教导处、政体处的工作。不过，我们并没有弱化它们的职能。而且，“严格管理、严谨治学”还是我们核心办学理念之一。但是，为了引导学校转型，我们认为，必须严格地把学校的行政管理工作限定在一个恰当的范围之内。因为，“学习型组织”是不能带有“行政”色彩的。把教师引导到学习和发展的道路上，把学校建成“学习型组织”，教师的积极性就一定可以充分激发起来，学校就可以打造出自己的文化品牌和竞争的实力。不过，这都是对校长的传统管理思想和行为习惯的严重挑战。因此，要想做一个能够胜任21世纪教育改革和发展领导工作的校长，就必须重新定位自己的角色和职能。校长角色的重新定位“一个好校长，就是一个好学校。”这一句话我们听得早已习惯了。因此，可能也就很少有人去分析它之所以产生的时代背景以及它的消极的一面。这句话之所以有巨大的影响力，标志着我国的学校制度还处于“前民主”或“前科学”阶段。在这一阶段，学校还远没有达到“法制化”的程度，因此校长对于一个学校的兴衰就关系重大了。因受“一个好校长就是一个好学校”的思想影响深刻，有“人格魅力”的校长也就成为我们追求的标准。但是，在西方发达国家，人们并不喜欢“魅力校长”。因为，学校之所以特别需要校长的领导力，是因为教师的领导潜力没有得到充分的发挥。我国的社会发展水平距西方发达国家距离还远，我们还不能否定好校长的个人“魅力”的价值。但是，我国的基础教育现在正在经历着一场前所未有的大变革。素质教育、课程改革的不断深入，依法治教和依法治校、现代学校制度等等是我们必然的选择。这些都必将引发学校文化的深层变革。因此，重新定位校长角色也就成为时代的要求。当然，社区不同、学校不同，校长个人的文化背景和个性特点不同，校长角色也就不可能也没有必要完全一致。而且，正因为不一致，“特色学校”的产生才有希望。因此，每一个校长都应该根据自己的理解和学校的实际情况定位自己的角色。根据自己二十年办学经验和对我国基础教育改革与发展的预测，我也只能谈一谈自己的“校长角色”观。一、我的“好校长”的标准我认为一个好的校长，有三条标准。（1）其在职之时学校当然应该运行良好。但这种良好的运行应该是“自然”状态的，不需要校长的强力推动。教师们天天都在做自己认为需要做的事。做出了成绩，都认为是自己的成绩。他们知道有校长，但每天都没有感觉到校长的存在。而学校的发展却全与校长的价值观、理念相一致。这一关于校长标准的哲学基础是老子的思想：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次畏之；其次侮之功成事遂，百姓皆谓我自然。”6（2）其卸任退职后，留下了一大批具有领导能力的人才。（3）留下了一种不易改变的学校文化。这方面的例子，最典型的是蔡元培与北京大学。我的这三条标准，既有我的经验在内，更是我对“校长专业”学习研究得出的结论。我认为，如果校长能做到这个份上，就不致于出现“人去政亡”的现象。二、我的“校长角色” 观（一）校长应是一个“领导” 者而不是一个“管理”者。我们平时总是把“领导”与“管理”作为一个概念使用的，所以，“管理”是一个包括“领导”在内的广义的概念。但如果认真地分析，二者是有区别的。而且，从实践的角度看，他们的区别十分明显。“领导”当然也不是完全不做“管理”工作，但却把“管理”工作放到了“其次”的位置。“领导”者都有自己的教育思想、教育观念和理念。他们能把自己的教育思想变成办学思想。因此，他们是用“思想”领导学校的。他们能赢得教师的信任，因而他们有“追随”者。“管理”者也许没有自己的教育思想，因而也不可能有自己的办学思想。他们依靠的是“规章制度”。他们与教师的关系是“管理”和“被管理”的关系。教师对他们往往表现为“服从”和“执行”。在教育越来越提倡“以人为本”的大趋势下，我认为学校校长只有从“管理”转向“领导”，才能适应形势需要，才能办出有特色的学校。（二）校长应是一个“经营”者，而不是一个“大管家”。事实上，现在不少校长也在做“经营”工作，只是他们可能还没形成清晰的“经营”意识，或者对“经营”理解片面狭窄。“经营”是企业家的主要职能，他的主要特点是把事业做强做大，做成品牌、名牌。我们搞教育的，非常需要学习企业家的这种精神，把自己的学校“经营”好。虽然其中有特殊能力和条件者，也不妨把学校的物质设施设备作为“经营”的任务之一，但作为义务教育阶段的初中小学校长，尤其是薄弱学校的校长，则应该把“经营”的重点放在关于“人”的“精神”和“文化”上。具体说就是要“经营”师资队伍，经营学校文化，经营教育资源，经营学校的特色、形象、品牌概括起来讲，就是经营学校的内涵。在这一领域中，校长的学问、智慧、能力、理想、抱负可以得到尽情的发挥。因此，可以说，这是一个产生教育家的领域。因为对“大管家”这一概念，大家都能理解，故不赘述。三、我的“校长使命观”我认为校长有两大使命。（一）构建能够保障和谐健康发展的机制和文化。关于这一使命，可以说，前文通篇都没离这个中心，所以也就不必重复论述，在这里，我只强调两点：1、作为一个现代学校的校长必须有“文化建设”的思想、意识，凡事站在“文化”的高度去看待，才可能不急功近利，不浅薄浮躁，才可能高瞻远瞩，使学校积累起持续发展的内功。 2、校长应该学会“无为而治”。请注意，我这里说的“无为”，不是无所用心，庸庸碌碌，而是指“勿为别人可为”之事。校长应该给副校长以及主任们足够的空间，使他们的智慧、才能、知识得以尽情发挥，创造出属于他们的成就，形成他们自己的威信。在这个问题上，我特别推荐一个概念：“校长的替身”。当学校中形成了一个“协调、自然”运转的机制之后，学校中的所有领导以及教师，都在自己的岗位上创造性地