《管理学基础》PPT课件.ppt

目录 第一章管理概述第二章领导第三章决策第四章组织第五章控制第六章计划第七章管理新职能 第一章管理概述 第一节管理的概念和环境第二节管理者分类第三节管理的基本原则和方法第四节管理思想和发展 第一节 管理的概念和环境 一 什么是管理二 管理者面临的环境三 引言四 总结与思考 一 什么是管理 转变你的观念 1 1 2 注释 1 管理是一门不精确的学问2 对于这门学问更多的是实践 思考能否在课堂中学习 学什么 没有老师会告诉你具体怎么做 做什么 二 管理者面临的环境 1 计划经济全面走向市场经济2 加入世贸 全球经济一体化3 多元化的环境4 领导者的威严不复存在5 国有经济的二次创业 非国有经济的第一次创业6 总结 三次交锋 个人经济和集体经济的交锋 资本主义路线和社会主义路线的交锋私有制经济和公有制经济的交锋 结果 集体经济包容了个人经济 结果 社会主义路线包容了资本主义路线 结果 公有制经济包容了私有制经济 全球经济一体化带来的结果 加入世贸比较晚 国际分工已经初步形成 对厂家提出新的要求竞争格局的变化管理准则在发生变化消费者对厂家提出了新的要求 多元化的环境 营销的多元化 比如 定价 价值观念的多元化投资多元化 小结 非正常因素增加了经济动荡管理者的工作缺乏连贯性激励机制的缺乏交易成本增加了管理越来越重要了 三 引言 1 我们要学管理的哪些东西 2 学好管理学能否当管理者 3 怎么学习这门课程 4 我们的教学目标是什么 1 1 管理学的研究对象 各类组织 各类管理活动中的共性的基础性的问题 情景分析 汤姆 一个公司的经理里昂 刚提拔为管理者的一个技术人员老板试分析 一个管理原则为了防止这类事件发生 你应该做哪些工作 有哪些共性的基础性问题 案例分析 事前的筹划组织资源事前 事中和事后的控制其他问题 权责问题 分工问题 培训问题等 一个管理原则 授权不授责 共性的基础性问题 职能问题 计划 组织 领导 控制 创新与变革等 人员的激励要坚持一定的管理原则和管理思想 这就是管理学的研究对象 1 2 管理学的中心议题 管理者如何有效的管理其组织两个评价标准 有效率有效果 2 1 学好管理能否当管理者 管理可以在课堂中学习一个大致规律是 学习是有用的 但不绝对在美国最大营业额的前1000家公司中 505人具有硕士学位 主要是学习MBA和法学的 只有24人没有上过大学 2001年增长最快的500家私营企业中 过去五年销售收入平均增长额为 19933 其中创业初期获得风险投资的企业为 4619 CEO获得MBA学位的企业为 2542 分别居第一二位 管理是科学又是艺术 2 2 管理的科学和艺术性 艺术性体现在对人 科学性体现在对事上经过系统整理的管理知识是科学 管理知识的应用是艺术认知性的知识或可编撰的知识体验型的知识或可意会的知识国外管理学的讲授两大流派 举例 补充1 关于怎样学的问题 YOUHEAR YOUKNOWYOUSEE YOUBELIEVEYOUDO YOUREALIZELEARNINGBYDOING 管理无处不在 从生活中感悟与身边的管理者交流积极参加学生社团工作多开展团队练习参观企业阅读相关书籍等等 补充2 教学目标 培养大家学习和钻研管理知识的兴趣了解管理学的基本体系及发展脉络 学习科学性的地方 掌握管理学的共性的基础知识设计并掌握具有操作性的管理程序运用于实践 第一堂课总结 1 什么是管理和管理者2 管理的职能3 管理学的研究对象4 转变两个观念权变满意 具体的总结 一 什么管理和管理学书P4管理就是 和其他人一起 并且通过其他人来有效完成活动的过程 管理学的中心议题是 管理者如何有效地管理组织 管理学的研究对象 各类组织 各类管理活动中的共性的基础性的问题 二 其他总结 管理就是调动人的积极性 以便正确的做正确的事情的一个过程 管理就是 1 1 2没有老师能告诉您具体做什么 应该怎么做 只能告诉您一般的方法和思路 管理是一门不精确的学问 对于这种学问更多的是实践 思考 1 如果你是管理者 当你的下属做的事情让你不放心时 你通常如何处理 2 如何理解管理是科学又是艺术 如何才能掌握管理中的艺术性内容 3 如何理解管理者应该履行的基本职能 4 如果您是班长 带大家去郊游时您会做些什么事情 第二节 管理者及其基本技能 一 思考管理者分类管理者的角色管理者的技能二 案例分析三 总结 一 思考 1 管理是一种职业意味着什么 2 管理者如何分类 3 管理者将扮演那些角色 4 做好管理工作需要掌握什么技能 1 1管理工作职业化 管理工作职业化意味着用规范化 科学化的管理替代经验管理 管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而非人治 管理工作职业化意味着要有良好的职业道德 管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相当程度的专业技能 思考 哪些管理工作能规范化和科学化 1 2管理工作 具有共性特征的关键要素 管理工作表现为由计划 组织 协调 领导 控制等工作组成的不断循环的过程 管理的核心任务是决策 管理是变革与创新 是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具 2 1管理者分类1 一 高 中 低层管理者高层 全面负责公司管理 掌握公司大政方针 指导公司战略方向 精力在组织以外的事物 基层 就是带领团队完成任务 中层高层挥手 中层叉腰 基层干活 2 2管理者分类2 二 按领域分类专业管理者 从事一类专业的 人事 生产 财务 技术等业务主管 综合管理者 跨两个以上专业领域 专业管理者对应基层管理者 综合管理者对应中高层管理者 3 1管理者的角色1 在人际关系方面经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色 这是一种最基本又最简单的角色 承担这种角色 经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织 此外 经理还要扮演联络者和领导者的角色 作为联络者 经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往 作为领导者 经理要处理好同其下属的关系 对组织成员做好激励和调配工作 3 2管理者的角色2 在信息联系方面经理人员主要扮演信息监听者 传播者和发言人的角色 作为监听者 经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解 进而成为组织内外部信息的神经中枢 作为传播者 经理要把外部信息传播给他的组织 并把内部信息从一位下属传播给另一位下属 作为发言人 经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人 一方面 要传递给对组织有重要影响的人 如董事会和更上一层次的管理当局 另一方面 要传递给组织之外的公众 包括供应商 同级别的人 政府机构 顾客 新闻媒体以及竞争对手 3 3管理者的角色3 在决策方面经理人员又主要扮演企业家 故障处理者 资源分配者和谈判者的角色 相应执行四方面的任务一是寻找机会 指定方案 从事变革 并对某些方案的设计进行监督 二是在组织面临重大的 未所预料的故障时 采取补救措施 三是负责对组织所有的资源进行分配 事实上就是作出或批准所有重大的组织决定 四是代表组织参加与外界的重要谈判 4 1管理者的技能P10 概念性技能 ConceptualSkill 包含着一系列的能力 包括能够提出新的想法和新的思想的能力 能够进行抽象思维的能力 能够把一个组织看成是一个整体的能力 以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力 概念性技能主要表现为创新与变革能力 系统分析和解决问题的能力 驾御全局的能力 人际关系技能 HumanSkill 与其他人能够一起有效开展工作的能力 也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作 并能够在他领导的小组中建立起合作的能力 人际关系技能包括沟通 协作 激励 合作等 也包括团队精神和团队工作方式 技术性技能 TechnicalSkill 指能够运用特定的程序 方法 技巧处理和解决实际问题的能力 也就是说 对某一特殊活动 特别是包含方法 过程 程序或技术的技能 的理解和熟练程度 4 2管理层次与管理技能 高层管理人员中层管理人员基层管理人员 人际关系技能 概念性技能 技术性技能 二 案例分析 讲师 左敏 1 红卫化工仪表厂的一场风波2 管理者的角色 三 关于管理者技能的几点思考 1 高跨度提拔一个人或者空降兵最难处理的技能是什么 2 一般对于高层 概念 人际 技术对于基层 技术 人际 概念 人际技能 3 同一职位但不同专业对技能的要求也不一样 比如营销经理和财务经理 要有所为有所不为 要学会放弃和拒绝一些东西 综合分析以下案例 管理者干什么 蒋华是某新华书店邮购部经理 该邮购部每天要处理大量的邮购业务 在一般情况下 登记订单 按单备货 发送货物等都是由部门中的业务人员承担的 但在前一段时间里 接连发生了多起 要的书发给了 要的书却发给了 之类的事 引起了顾客极大的不满 今天又有一大批书要发送 蒋华不想让这种事情再次发生 问 他应该亲自核对这批书 还是仍由业务员们来处理 如何处理 分析 本案例从以下四个方面来进行分析 1 管理是一门职业2 管理者的工作是什么3 管理者的角色4 管理者的技能 第三节管理的基本原理和方法 一 原理入门二 管理的基本原理三 管理的基本方法 注意 管理是一种动态活动过程 管理基本原理所包含的内容不是一成不变的 它随着管理思想和管理理论的发展而发展 随管理环境的变化而变化 一 原理入门 最经典的几个管理原理 一 彼得原理 1 原理的内容每个组织都是由各种不同的职位 等级或阶层的排列所组成 每个人都隶属于其中的某个等级 彼得原理是美国学者劳伦斯 彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后 得出一个结论 在各种组织中 雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位 彼得原理有时也被称为 向上爬 的原理 这种现象在现实生活中无处不在对一个组织而言 一旦相当部分人员被推到其不称职的级别 就会造成组织的人浮于事 效率低下 导致平庸者出人头地 发展停滞 2 思考 进一步说明管理的职业化因此 这就要求改变单纯的 根据贡献决定晋升 的企业员工晋升机制 不能因某人在某个岗位上干得很出色 就推断此人一定能够胜任更高一级的职务 将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位 不仅不是对本人的奖励 反而使其无法很好发挥才能 也给企业带来损失 二 酒与污水定律 1 定律内容酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水 得到的是一桶污水 如果把一匙污水倒进一桶酒 得到的还是一桶污水 在任何组织里 几乎都存在几个难弄的人物 他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟 最糟糕的是 他们像果箱里的烂苹果 如果不及时处理 它会迅速传染 把果箱里其他苹果也弄烂 2 思考 烂苹果 的可怕之处 在于它那惊人的破坏力 一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没 而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙 组织系统往往是脆弱的 是建立在相互理解 妥协和容忍的基础上的 很容易被侵害 被毒化 破坏者能力非凡的另一个重要原因在于 破坏总比建设容易 如果一个组织里有这样的一头驴子 即使拥有再多的能工巧匠 也不会有多少像样的工作成果 如果你的组织里有这样的一头驴子 你应该马上把它清除掉 如果你无力这样做 就应该把它拴起来 三 木桶定律 1 定律内容 水桶定律是讲一只水桶能装多少水 这完全取决于它最短的那块木板 这就是说任何一个组织 可能面临的一个共同问题 即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的 而劣势部分往往决定整个组织的水平 水桶定律 与 酒与污水定律 不同 后者讨论的是组织中的破坏力量 最短的木板 却是组织中有用的一个部分 只不过比其他部分差一些 你不能把它们当成烂苹果扔掉 强弱只是相对而言的 无法消除 问题在于你容忍这种弱点到什么程度 如果严重到成为阻碍工作的瓶颈 你就不得不有所动作 四 马太效应 内容 新约 马太福音 中有这样一个故事 一个国王远行前 交给3个仆人每人一锭银子 吩咐道 你们去做生意 等我回来时 再来见我 国王回来时 第一个仆人说 主人 你交给我的一锭银子 我已赚了10锭 于是 国王奖励他10座城邑 第二个仆人报告 主人 你给我的一锭银子 我已赚了5锭 于是 国王奖励他5座城邑 第三仆人报告说 主人 你给我的1锭银子 我一直包在手帕里 怕丢失 一直没有拿出来 于是 国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人 说 凡是少的 就连他所有的 也要夺过来 凡是多的 还要给他 叫他多多益善 这就是马太效应 反应当今社会中存在的一个普遍现象 即赢家通吃 2 思考 对企业经营发展而言 马太效应告诉我们 要想在某一个领域保持优势 就必须在此领域迅速做大 当你成为某个领域的领头羊时 即便投资回报率相同 你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益 而若没有实力迅速在某个领域做大 就要不停地寻找新的发展领域 才能保证获得较好的回报 五 手表定理 1 定理内容 手表定理是指一个人有一只表时 可以知道现在是几点钟 当他同时拥有两只表时 却无法确定 两只手表并不能告诉一个人更准确的时间 反而会让看表的人失去对准确时间的信心 2 思考 手表定理在企业经营管理方面 给我们一种非常直观的启发 就是对同一个人或同一个组织的管理 不能同时采用两种不同的方法 不能同时设置两个不同的目标 甚至每一个人不能由两个人同时指挥 否则将使这个企业或这个人无所适从 手表定理所指的另一层含义在于 每个人都不能同时选择两种不同的价值观 否则 你的行为将陷于混乱 二 管理的基本原理 一 对管理对象进行分析形成系统原理 二 对管理核心进行分析形成人本原理 三 对管理过程进行分析形成动态原理 四 对管理目的进行分析形成效益原理 一 对管理对象进行分析形成系统原理 管理对象从较早认为包括人 财 物三大要素 发展到认为应包括人 财 物 信息 时间五大要素 后来又有人加上士气和方法 成为 七大要素 这种变化一方面反映了管理本身的复杂性 另一方面也反映了人们对管理的认识是逐步深化的 系统 由相互作用 相互依赖的要素结合而成的具有特定功能的有机体 系统的特征 目的性 整体性 相关性 层次性 根据系统理论 管理也是一个系统 其各要素不是孤立的 要实现管理最优化目标 必须对企业生产经营活动及其各种要素进行系统分析 综合治理 这就是管理中的系统原理 根据系统原理 又可以延伸出以下六个原理 1 统一指挥原则系统是有层次的 要求明确划分管理层次各层次要明确自己相应的职责和权利2 分权与授权原则管理者对下属适度的分权与授权3 等级原则责权分明 分级管理4 分工协作原则 部门化原则 组织内的活动应加以细分 并组成专业化的群体系统内部各子系统之间要有机联系5 整体效益原则 贝塔朗菲定律 整体大于各部分的总和6 信息反馈原则任何特定组织都是一个闭合控制系统 要形成一个连续反馈的回路 二 对管理核心分析形成人本原理 你可以接管我的工厂 烧掉我的厂房 但只要留下我的那些人 我就可以重建IBM 汤姆斯 J 沃特森 人本管理 李嘉诚创业系列视频02 全球范围内的高级管理员工调查 根据由AndersonConsulting以及EconomistIntelligenceUnit共同编写的报告 有75 的人将员工绩效视为优先于生产力以及技术因素的一项竞争力资源 有80 的高级管理员工认为 到了2010年 吸引并留住最佳员工的能力 将成为影响企业战略的首要因素 1 什么叫以人为本 人本管理就是管理要以人为本 企业是人的集合 企业的本质是具有利益动机和感情的人组成的协作系统 人是企业的主体 企业为人 企业属于全体相关利益者 包括投资者 顾客 供应商 分销商 经营者和员工 甚至政府 这些全是人 他们对企业都有贡献 因而都有利益方面的要求 一句话 企业为人 但决不是仅仅为股东 企业要依靠人 不仅要依靠那些具有领导才能的 掌握先进技术和商业技巧的优秀人才 而且要依靠全体员工的热情 责任心和创新精神 2 人本管理的本质 人本管理是以帮助人们实现其社会价值和个人价值为中心进行管理 社会价值尺度 个人对社会的贡献 政治经济 思想文化 科学技术等方面 爱因斯坦在谈到人的价值时说 看一个人的价值 应当看他贡献什么而不应当看他取得什么 一个人的社会价值 首先取决于他的感情 思想和行动对增进人类利益有多大作用 个人价值尺度 社会给予个人的关注 尊重 报酬等 人本管理是将两个价值的实现统一起来 对组织的贡献大积极性提高 实现个人价值 更多的关注 社会价值大 3 人本管理的策略和标志 目标设置 单纯赢利重视社会责任 战略上重点 由物质资源开发人力资源开发 体制上 强调个人意志有利于发挥创造性 政策上 兼顾效率和公平 作业环境方面 追求高效化与人性化的统一 领导作风方面 更加重视领导艺术 企业文化 更多地扮演 设计师 教练 挚友的角色 4 人本管理的几个原则 利益协调原则组织之间和组织内部都存在不同的利益承认利益共存 并掌握和认知不同利益行为激励原则包括 需要研究 激发动机研究 领导效能研究控制适度原则适度分权与授权 建立适当的奖惩制度 实施民主管理责权对等原则参与管理原则工人自我管理小组 质量管理小组 职工建议制度 生产委员会 职工持股计划等动力原理管理必须有强大的动力 并且正确地运用动力 才能使管理过程持续有效地进行下去 这就是管理中的动力原理 物质动力 精神动力 信息动力 四 思考1 一个组织有哪些核心竞争能力 关于竞争能力的短片 何为标准 领先技术著名品牌客户资源渠道优势企业文化竞争策略 核心竞争力的逻辑模型 三 对管理过程分析形成动态原理 为了保证总体管理目标的实现 在管理过程中必须把握住管理对象的运动情况和发展方向 利用管理职能对各个环节中出现的问题随时进行调节 这就是管理的动态原理 即企业作为一个动态系统 应对其实施动态管理 以实现有效管理的目标 观看关于管理员工的一个短片 如何管理下属 第一 回顾核心竞争力和人本管理第二 对过程的管理非常重要根据动态原理 又可以延伸出反馈原理和弹性原理 反馈原理 利用信息反馈了解过去的情况 调整未来的行动 控制系统的活动 这就是反馈原理 弹性原理 为了适应客观变化和动态管理的需要 管理必须具有适应性和应变能力 这就是管理中的弹性原理 四 对管理目的分析形成效益原理 管理的目的是最大限度地提高经济效益和社会效益 经济效益应服从社会效益 而提高管理效率是达到目的的必要手段 因此 通过对管理目的的分析 就可以形成效益原理 所谓效益原理是指在管理中必须时刻不忘管理工作的根本目的一一提高经济效益和社会效益 并以此为中心进行有效的管理 根据效益原理 又可以延伸出责任原理和控制原理 责任原理 是组织需要在合理分工的基础上明确部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的责任 从而明确组织期望 及时奖惩 在组织向心力的作用下获得更高的效率 控制原理 是在企业管理中 以信息为依据 按照预定的目标 通过自觉地调节 使企业生产经营状态趋于和达到原定的目标 因为实施控制必须以信息为依据 故又可称为信息控制原理 三管理的基本方法 一 行政方法二 经济方法三 法律方法四 心理方法 最基本方法 观看如何塑造经理人的权威视频 四 案例分析 关于管理原理和方法的总结 案例讨论 G网络公司经理的困境 G君1999年从公安系统 下海 在朋友的资金支持下办了一家网络公司 开始计划搞公安和交通信息服务 利用人们关注安全 追求刺激 方便出游的心理 通过提高点击率再将网站出售盈利 2000年网络热过去后 G君决定与政府有关部门合作 一方面无偿提供政府与企业间信息服务 另一方面开发文化用品市场 计划在网上提供B2B B2C业务 实行收费会员制 开展网上广告 与有关单位合作提供商品配送服务 以获得收入 他还设想争取国际文化节广告承销权 出版专业杂志开展广告业务 但至今除了收集了上百家企业资料 制作了网页 建立了数据库 设计了网站 内容还没有上互联网 其他项目也进展不大 前后已花去几百万元 没有营业收入 公司现有人员 人 设网络部 市场部 办公室 最近公司内部出现危机 市场部W经理掌握了大量客户信息 却一个合同也没有签 有人警告W可能将客户信息卖给了竞争者 但证据不足 业务员请客招待费没有限额 已引起出资者的不满 G君设想用股权激励骨干 但响应者寥寥 网络部一名工程师因为不服从领导 被开除 几天后黑了网站 W经理公开提出让G君让位 由他来担任总经理 公司人心浮动 岌岌可危 为了激发员工积极性 G君又提出分拆网络 广告 配送三块公司业务 独立核算 按比例分成 但遭到绝大多数员工抵制 强行实施的结果是内部关系紧张 有些人正准备另找出路 第四节 管理思想和发展 一 史前背景二 古典理论三 现代管理的形成四 当代管理理论和实践五 中西管理思想的比较 一 史前背景 1 金字塔 长城 圣经 罗马天主教2 亚当 斯密的分工理论的现实意义 提高每个工人的技能和熟练程度 提升节省劳动力的技术发明和机械化 提高劳动生产率 3 现代企业主要是随着产业革命的发展而发展的 企业是从产业革命以后开始发展的 4 产业革命 机械代替人力和现代分工相结合 使大规模生产成为可能 无疑对工商管理提出理论的要求 于此同时 高效的运输系统加快了地区市场向统一大市场转换的步伐 美国管理运动的三次高潮 二 古典理论 古典理论是对家庭作坊业的革命古典理论是经过证明的 是正确和有效的 科学管理之父 一 科学管理理论 时间 十九世纪末 二十世纪初 代表人物 泰勒美国 科学管理之父著作 科学管理的原理和方法 1911泰勒科学管理理论的主要内容有 1 基本管理原则工时研究原则 timestudyprinciple 计算出每个工作需要多少工时 工作定额 标准化原则 standardizationprinciple 动作研究原则 合作原则 cooperationprinciple 所有人员之间尤其是劳资双方要有合作精神 因为分工比较细 所以要求不同工作的人之间要有合作性 差别记件工资制 科学地挑选 培训 教育 培养工人管理与劳动分开 计划职能与执行职能相分离例外原则 2 泰勒的贡献 1 管理走向科学 2 劳资双方的精神革命 3 泰勒的局限性 1 无法调动员工的积极性 2 很多工作无法定量 那么按件计酬就无法实现 4 其他人的贡献1 吉尔布雷斯及夫人 动作研究和工作简化 动作专家1907年 吉尔布雷斯及夫人的贡献 砌砖的动作研究采用摄影技术来进行研究开创对疲劳这一领域的研究制定人事工作中的卡片制度著作 动作研究1911 应用动作研究1917 管理心理学1916 疲劳研究1919 时间研究1920 4 其他人的贡献2 甘特 甘特图和记件奖励工资制福特 生产流水线 二 组织管理理论 经营组织理论 代表人物一 代表人物 法约尔 1841 1925 法国著作 工业管理与一般管理 组织管理之父 1916年法约尔一般管理理论的主要内容有 六类活动五大职能管理的十四条原则 六类活动 五大职能 1 技术性活动 生产 制造 加工 2 商业性活动 购买 销售 交换 3 财务性活动 资金筹集和运用 4 安全性活动 设备和人员的保护 5 会计性活动 存货盘点 资产负债表制作 成本核算 统计 6 管理性活动 计划 组织 指挥 协调 控制 法约尔把管理活动分为计划 组织 指挥 协调与控制五大职能 管理的十四条原则 1 劳动分工 2 权力与责任 3 纪律严明 4 统一指挥 5 统一领导 6 个别利益服从整体利益 7 合理的报酬 8 适当的集权与分权 9 等级链与跳板 10 秩序 11 公平 12 保持人员稳定 13首创精神 14 团结精神 等级链与跳板 DCE A B 管理过程之父 法约尔 法约尔的贡献 从企业经营活动中提炼出管理活动倡导管理教育提出五大职能提出十四项管理原则 代表人物 韦伯 德国 社会组织和经济组织 1911年韦伯的行政理论从权力结构出发 明确了组织活动应建立在权利关系的基础之上 并认为理想的组织就是官僚组织 其基本原则是 劳动分工组织的权利按管理层次设置 低级管理层次的权利服从于高级管理层次的权利 明确了谁领导谁的问题组织成员的培训 挑选和提拔实现程序化 这样使组织中的每个人都尽量适合这个组织 为确保组织管理的规范化 制定正式的规章制度 用制度作为管理的保障 非人格化 强调法制 而非人治 管理实现经理人职业化 管理权与所有权分开 韦伯的理论实际上就是法约尔经营管理理论的简化 相对于法约尔的理论增加了一些基本原则更加容易操作 三 组织管理理论 经营组织理论 组织理论之父 韦伯 韦伯的贡献 任何组织都必须以某种权利为基础传统权利超凡权利法定权利勾画出理想的官僚组织模式明确的分工自上而下的等级系统人员的任用依靠职务要求 通过正式考试和教育训练来实现职业管理人员遵守规则和纪律组织中人员的关系应该以理性准则为指导 不受个人情感的影响 观看关于权利的视频 四 人际关系学说 行为管理理论 1 霍桑效应 证明人究竟是什么人 通过霍桑实验 证明人对经济的需求并不是人的全部 有很多人希望有一个比较融洽的工作环境 有了稳定的工作场所 员工之间就会有集体情绪和工作的稳定性 其结论是 人不是纯粹的经济人 也就是说金钱不是激励人唯一的要素 除了金钱之外还有别的要素会对人产生影响 例如 员工之间的团结 企业的凝聚力 工作的稳定性都是对人来说非常重要的影响因素 2 人际关系运动 满意的工人才有积极性 这个理论后来被推翻了 霍桑试验与梅奥的人际关系论 四个典型的实验1924 1932年工作场所照明实验继电器装配实验室大规模访谈接线板接线工作室实验 工业文明中的人的问题 1933年工人是社会人而不是经济人企业中存在着 非正式组织 企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发 士气 从而达到提高生产率的目的 观看强化团队意识 培养团队精神视频 梅奥 行为科学学派的主要理论 马斯洛的需要层次理论 自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要 行为科学学派的主要理论 双因素理论 激励因素和保健因素 理论X理论 对员工的人性的基本判断 1 人天性好逸恶劳 2 人以自我为中心 3 一般人缺乏进取 4 人们通常容易受骗 Y理论 对员工的人性的基本判断 1 人天性不是好逸恶劳 2 外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而工作的唯一方法 3 一般人是主动承担责任的 4 大多数人都具有一定的想象力 独创性和创造力 5 人的智慧和潜能只部分地得到了发挥 Z理论认为企业当局与职工的利益是一致的 两者的积极性可融为一体 补充 组织管理理论三 巴纳德的系统组织理论1938年西方现代管理理论中社会系统学派的创始人1938年出版 经理人员的职能 1948年出版 组织与管理 都是系统组织理论的代表作 主要贡献 1 将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程2 研究重点在组织结构的逻辑分析上 提出了一套协作与组织的理论3 将正式组织的要求同个人的需要结合起来 这在管理思想上是一个突破 关于组织 1 社会各级组织包括军事的 宗教的 学术的 企业的等各类组织都是一个协作的系统 他们都是社会这个大协作系统的某个部分或方面2 这些协作组织是正式组织 包括三个要素 协作的意愿 共同的目标 信息联系3 所有的正式组织中都存在非正式组织 他们能提供活力 两者相互作用和依存4 所有的协作行为都是物的因素 生物的因素 人的心理因素 社会因素等不同因素的综合体 关于协作 一个协作系统有相互协作的许多人组成1 个人可以对是否参与某一协作系统做出选择 这取决于 目标 愿望 推动力2 个人目标和组织目标用 有效性 和 能率 来进行解释个人协作成功 能够实现组织目标 有效性 系统目标个人的满足程度 能率协作能率是个人能率综合作用的结果 关于经理人员的作用 作用 在一个正式组织中充当系统运转的中心 并对组织成员的活动进行协调 指导组织的运转 实现组织的目标 经理人员的职能 1 提供信息交流的体系2 促进个人付出必要的努力3 规定组织的目标 关于权威 个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件1 他能够真正理解指令2 他相信指令与组织的宗旨是一致的3 他认为指令与他的个人利益是不矛盾的4 他在体力和精力上胜任的 另外的两个贡献 1 巴纳德奠定了现代组织理论的基础 后来的德鲁克 孔茨等都极大的受益于巴纳德 2 如何将一个传统组织改造成一个现代组织传统组织 非正式组织 非结构化的决策与沟通机制 目标也是隐含的 现代组织 明确组织目标 权力结构 决策机制明确组织的动力结构 激励机制明确组织内部的沟通机制在转化中充分利用非正式组织的力量 五 数量管理理论 背景 二战中的一些科学理论模型在经济管理方面的应用 核心 把运筹学 统计学 和电子计算机等应用于管理决策和提高组织效率 特点 力求减少决策中的个人主观判断成分 以效益高低作为评判的依据 使用计算机作为辅助决策手段 局限性 受到实际情境难以定量化的限制 理论内容 运筹学 系统分析 决策科学化 管理科学理论的主要内容 1 运筹学是管理科学理论的基础规划论库存论排队论对策论搜索论网络分析2 系统分析3 决策科学化 三 当代管理思想的形成 一 程序学派 孔茨在 管理丛林 中提出 各种管理理论都具有合理性 关键是如何运用 程序管理理论包含各种方法的应用 综合各种方法的优点 二 系统学派 系统管理思想 20世纪60年代到70年代中期 理论要点 组织是由相互联系 相互依存的子系统构成组织是与环境进行交换 是个开放的系统 二 系统学派 每一个系统包括四个基本功能 1 从周围环境中获得这个系统所需要的资源 2 通过技术和管理等过程促进输入物的转化 3 向环境提供其转换后的产品或劳务 4 组织对环境所提供的产品或劳务作出反馈 把系统引入企业管理中 把企业看成是一个有投入 转化和产出的经济体 如何不断的改进投入产出 最有效的途径就是运用科学技术 新技术 专利技术 提高规模经济和范围经济的水平 引进新制度 引入企业家精神 就我国目前来看 企业应该有自己的研发体系 为了促进技术转化 应该加强知识产权的保护 三 权变学派 20世纪70年代在美国形成没有最好的方法可以适应各种情况 管理者的偏好 心态和能力是一个变数 比须与工作本身 经营环境相适应 灵活 适应是权变理论的核心内容 1 全球化2 工作人员多样化性别 民族 种族 3 授权4 工作人员两极化 低技能和高技能 补充 当前的趋势和问题 变化中的管理实践 四 当代管理理论与实践 如何面对人力资源结构的多元化是当代管理需要解决的问题之一 管理工作中的伦理价值观和管理行为的道德问题受到社会的广泛关注 尤其是信用问题 创新和变革使组织进步和发展的加速器 全面质量管理和流程再造理论开阔了管理者思考和解决问题的视野 管理权下放和开展授权经营是多元化经营和集团化管理体制的必然 公司重组和裁员席卷全球 公司重组会产生很多不良的债务 裁员会增加社会和企业的负担 工作技能和报酬呈正比例关系 即高技能高工资 这表明组织的奖励制度更加倾向于技术型和创造性 而不是操作的熟练性和技能的专一性 第二章社会责任 道德与社会责任是管理学中的两个重要范畴 关于道德的思考 1 销售时推销员贿赂采购经理道德吗 如果用自己的佣金呢 2 报学历时比真实学历低道德吗 3 用公司电话打长途道德吗 4 在阿拉伯工作的中国员工应遵守中国的道德标准吗 朱熹的道德观是 存天理 灭人欲 达尔文的道德观是 人欲及天理 一 道德 1 什么是道德明辨是非的规则和原则2 三种道德观功利观 UtilitarianViewofethics 为绝大多数人提供最大的利益权力观 RightsViewofethics 尊重和保护个人的基本权利公平观 TheoryofjusticeViewofethics 按照公平的原则办事 3 管理者道德行为的影响因素道德发展阶段个人特征结构变量组织文化问题强度 关于社会责任的思考 管理者是否有社会责任 社会责任仅仅是利润最大化吗 社会责任仅仅是乔装的利润最大化吗 可能的悖论 组织的某些行为主要是有利润动机驱动的 起因相关营销实施直接由利润动机驱动的社会行为有以下两个后果 1 慈善事业需要借助广告 而且要以利益来驱动2 发现公司产品和服务相吻合的社会原因 然后以互利的方式把它们联系起来 莱兹科公司销售苏打饮料与反酒后驾车组织合作 一 责任的几种分类 社会义务 socialobligation 企业必须遵守的法律法规和企业的经济责任 这是组织最低的责任 社会责任 socialresponsibility 企业追求有利于社会的长远目标的义务 而不是法律和经济要求的义务 社会响应 socialresponsiveness 一个企业适应社会变化的能力 二 社会责任 社会责任与社会响应的区别 二 有三种分析办法 古典论社会经济观 公司的第一个目标不是利润最大化 而是保证自身的生存 应该关心长期的利润最大化 主要因为政府有权让您开办也有权让您关门 思考 这两种言论有什么利弊 现在的观点 管理者应该知道一点 您所负责的人是谁 即利益攸关者是谁 四个群体是您可能负责的对象 股东 您就应该关心股东利益最大化 雇员 您就应该将注意力放在人力资源管理上 具体环境中的各种成分 也就是说您必须满足了这些人之后才能实现股东的利益 更广阔的社会 对社会整体负责 社会责任 社会责任的两种言论 总结 1 利害相关者是环境中受组织决策和政策影响的任何有关者 包括 政府机构 工会 雇员 顾客 供应商 所在社区及公众利益集团 2 一个管理者的行为合乎道德与否 是管理者道德发展阶段与个人特征 组织结构设计 组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果 3 大量研究表明 在公司的社会参与和经济绩效之间 存在着一种正相关关系 现有的证据并未表明 对社会负责的行动 会显著降低一个公司的长期经济绩效 4 社会责任的扩展过程 从关心所有者与管理层 雇员 具体环境中的各种成分到更广阔的社会 分析 结合P77案例分析 组织的社会责任可以有哪些体现 社会责任的具体体现 1 组织对环境的责任2 组织对员工的责任3 组织对顾客的责任4 组织对竞争对手的责任5 组织对投资者的责任6 组织对所在社区的责任 组织对环境的责任 保护环境 特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用各类组织要以绿色产品为研究和开发的主要对象各类组织要保护和治理环境 组织对员工的责任 不歧视员工定期和不定期培训员工营造一个良好的工作环境善待员工的其他举措 福利 提高员工的物质待遇 对表现好的员工予以奖励 民主管理等 组织对顾客的责任 提供安全的产品提供正确的产品信息提供售后服务提供必要的指导赋予顾客自主选择的权利 组织对竞争者的责任 有序竞争竞合不能用不正常的竞争手段 组织对投资者的责任 带给投资者有吸引力的投资报酬将财务状况及时 准确的报告给投资者 组织对所在社区的责任 提供就业机会创造财富通过适当方式将利润中的一部分回报社区寻找各种途径参与各种社会活动 同时树立组织良好的公众形象 决策与计划组织领导控制 第三章导引思考 一个组织的日常管理工作 计划 组织 领导 控制 制定目标及目标实施途径 做什么及怎么做 实现资源和活动的最佳配置 通过什么来做 激励组织成员完成组织目标 如何做得更好 衡量实际工作 矫正偏差 到底做得怎么样 管理的职能 第三章决策与计划 第一节决策 决策的重要性 一 什么是决策决策是决策者个人或群体旨在充分利用资源来解决问题或把握机会 识别 筛选或实现行动方案的过程 二 决策的原则满意原则而不是最佳原则 三 决策的理论1 古典决策理论 理性决策者 20世纪50年代以前从经济的角度来看待问题 组织获得最大的经济利益2 行为决策理论 1 有限理性影响决策的因素不仅仅是经济因素 还有决策者的心理与行为特征 如 态度 情感 经验 动机等限制 因此无法实现完全理性 2 渐进决策模式 3 直觉决策 补充 直觉决策 直觉决策 intuitivedecisionmaking 一种潜意识的决策过程 基于决策者的经验 能力 以及积累来进行判断 直觉决策法是一种定性决策方法 体现为敏锐的洞察力 据研究 在管理过程中 绝大多数决策是用直觉决策法作出的 但直觉决策法往往得不到管理者的重视 直觉决策的日益流行 什么时候使用直觉 1 存在高不确定性2 极少有先例存在3 变化难以科学预测4 事实有限5 事实不足以明确指明前进的道路6 分析型数据用途不大7 每个方案的评价都良好8 时间有限 四 决策的过程 识别问题 确定决策标准 给标准分配权重 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案 评价决策效果 识别问题 案例 一个组织是否买新车 假设这个组织的车发动机爆裂 大修不合算 公司规定要买车而不能租车 1 识别问题 1 1Problem 现实与期望状态之间的差异 1 2必须认识到问题的识别是主观的 应尽量反映事实1 3如何让管理者认识到问题 是让他们知道差异 即 事情现状和标准之间的差异标准就是 过去的绩效 预先设定的目标 其他单位的目标1 4两个提醒一个没有压力的差异是一个可以推迟的问题 压力来自于 组织政策 截止期限 财政危机 上司的期望 绩效评定等如果管理者没有职权 资金 信息和资源 他将不把事情当作资源 2 确定决策标准 什么因素与决策相关上例 价格型号燃料经济性制造厂家备选装置等等 3 给每个标准分配权重 表1换车决策的标准和权重 4 拟定方案 表2按决策标准对13个方案的评价 5 分析方案 6 选择方案 选择步骤5中得分最高的方案 7 实施方案 将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺 付诸行动 如果执行决策者本身就参与了决策制定的过程 他们将更有热情的干出成果 8 评价决策效果 是否已经解决问题 取得理想结果没有 五 决策方法 1 集体决策方法P95头脑风暴法成员在一定时间里自由提出尽可能多的方案 不允许任何批评 只是一个产生思想的过程 名义小组技术群体成员正式开会 但他们独立思考 德尔菲技术不允许群体成员面对面开会 隔绝了全体之间的相互影响 无需参与者到场 但太耗费时间 电子会议 最新的集体决策方法 多达50人围坐在马蹄形的桌子旁边 用电脑来显示问题 沟通和统计投票都通过电脑进行 优点是 匿名 诚实 快速 集体决策的优点和缺点 优点 提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决房案的接受性提高合法性缺点 把赛马聚在委员会里就成了骆驼 消耗时间少数人统治屈从压力责任不清 思考 假如你要组织一场春游 你会如何利用集体决策的方法 2 有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法政策指导矩阵P96 3 定量决策方法 确定型决策方法在比较和选择有关活动方案时 无论备选方案有多少 每一方案都只有一个确定无疑的结果 不确定型决策方法 1 存在决策者无法控制和预知的两种或两种以上的自然状态 比如 产品畅销 滞销 2 各自然状态发生的可能性 概率 不能预期 3 各可选方案的未来收益不能有效估算 乐观准则 大中取大 悲观准则 小中取大 折中准则 最小最大后悔值 风险型决策方法风险 决策者可以估算某一结果或方案的概率的情形 一阶段的风险决策 最大期望收益准则 注意小概率事件 多阶段的风险决策 决策树法 决策树法案例 今天能逃课吗 上课的期望收益 0 5 50 0 5 200 75逃课的期望收益 0 5 100 0 5 100 0按照最大收益选择逃课 假设概率发生变化了呢 决策的类型与转换 第三节总结 分析案例一P142观看视频 如何决策 第四节计划 计划的组织实施 一 计划的定义和类型 1 计划计划包括定义组织的目标 制定全局战略以实现这些目标 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种 活动计划包括目标和实现目标的方法 2 计划的类型按计划的广度 战略性 作业性按计划的时间框架 短期 长期按明确性 具体性 指导性按程序化程度 程序性 非程序性按职能空间 业务计划 财务计划 人事计划 3 关于计划的误解 不准确的计划是在浪费管理者的时间结果只是计划的目的之一 过程 管理者思考干什么和怎么干 也很有价值 计划可以消除变化管理者计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施 计划降低灵活性计划不应该成为一种约束 应该是一项持续进行的活动 4 计划的权变因素 1 组织层次基层管理者的计划主要是作业计划 职务等级上升 计划角色更具有战略性 2 组织的生命周期组织进入成熟期 更多的是具体计划 幼年期 更多是指导性计划 指导性计划要求可以随时调整 成长阶段 计划更具有明确性 衰退阶段 计划由具体转向指导性 成长期和衰退期 更多的是短期计划 成熟期更多的是长期计划 环境的不确定性未来许诺的期限 二 计划的编制过程 三 计划的组织实施 P133 一 目标管理 二 滚动计划法 三 网络计划技术 本章总结 管理就是决策 决策正确 提高效率 高水平的效益 不同层次管理人员的工作差异 第四章组织 第一节基本概念 组织组织结构组织设计 一 本章重点内容 第一 什么是组织第二 组织设计组织设计程序和原则第三 组织结构组织结构的比较和分析 二 为什么要讲组织 张三想开一家饭店 需要什么条件 首先要一定的创业资金 用于购买场地 装修 购进开业初的工具 原材料和半成品等 其次要申办营业执照 最后人手 除自己外 另雇了甲 乙 丙 丁四个人 组织管理是什么呢 组织管理就是 考虑需要招聘个人 设置几个岗位 岗位的责任是什么 如何调度和使用甲 乙 丙 丁四个人 组织的本质是什么 协调 为什么要有组织 计划工作是管理的首要职责 是成功的关键工作 有效的管理以目标为中心 并坚定不移地围绕着目标开展各项工作 为了使人们能为实现目标而有效的工作 就必须设计和维持一种职务结构 这就是组织管理职能的目的 哈罗德 孔茨组织活动的目的为执行计划 组织是一切管理活动赖以存在的物质载体 三 组织的概念 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的共同体 边界人人们之间的关系共同的目标 机关到访人员 电影观众 购物顾客 到学校学习的学生 机关工作人员 电影院 商场工作人员 学校教职工 Yes NO 谁构成组织 协作是组织的实质 组织的类型 非正式组织 组织 正式组织 在共同的工作中自发产生的 具有共同情感的团体 企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织 成员之间保持着形式上的协作关系 以完成企业目标为行动的出发点和归宿点 非正式组织的积极作用 一些不适于通过正式组织解决的问题 通过非正式组织比较容易解决 利用非正式组织的情感交流渠道 维持人员的稳定与团结 尊重非正式组织的存在 使职工有表达思想的机会 工作中减少厌烦感 加强协作关系 四 组织结构 描述组织的框架结构 是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息所作的制度性安排 组织结构被分解为三种成分 复杂性 组织分化的程度 集权化 决策制定权的分布 正规化 组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 考虑这三种成分如何匹配和结合 便创造出各种各样的组织设计 1 思考 企业由哪些组织机构 或你实习的机构由哪些组织结构 业务经营机构 供 产 销职能管理机构 不直接从事业务 指导和监督业务活动 财务 统计 人事 市场调查 效益评价等行政事务机构 即不从事业务 也不监督和指导业务 办公室 安全保卫科 生活管理科等领导决策机构 决定企业大政方针的机构 董事会 厂长委员会等 注意 组织结构与组织机构含义不同 组织机构是指企业设置哪些具体机构部门 2 组织结构的本质 1 组织结构的本质是职工的分工协作关系 2 组织结构的核心内容是权责关系的划分 3 组织结构设计的出发点与依据是企业目标 3 组织结构的基本类型 直线制职能制直线职能制矩阵制事业部制 4 组织结构的两种模式 机械式组织与有机式组织 严格的层级关系 合作关系 纵向与横向 固定的职责 不断调整的职责 高