管理的四大基本技能.docx

PTC031606、如何进行上下级组织沟通、必修课、2015-04-03至2015-11-30 ；PTC031604、如何运用同理心沟通技巧、必修课、2015-04-03至2015-11-30 ；ETC011406、员工管理技能、必修课、2015-04-03至2015-08-31 ；ETC011408、有效激励技能、必修课、2015-04-03至2015-08-31 ；ETC011405、管理的四大基本技能、必修课、2015-04-03至2015-05-31 。管理的四大基本技能在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是按顺序履行的，但并不是绝对的，它们往往相互融合、相互交叉。管理者应正确处理管理职能的普遍性与差异性。原则上讲，各级各类管理者的管理职能具有共同性，都在执行计划、组织、领导、控制四大职能，但不同层次、不同级别的管理者执行四大职能时的侧重点与具体内容又是不同的。【小故事】一条炸鱼的奖励主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若花猫完成了任务，就奖励它一条炸鱼，若完不成任务，花猫就要饿肚子。大花猫想，主人的条件实在太苛刻，如果每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？又一想，主人也算大方，捉到一只老鼠就奖励一条炸鱼，那炸鱼的味道可比老鼠美味得多，于是开始为得到炸鱼动脑筋。傍晚，大花猫真捉到了一只老鼠，它和蔼地对老鼠说：“ 不要怕，我不吃你，请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会分到一块香喷喷的炸鱼。”于是，老鼠每天都配合猫演戏，它们每天都能得到炸鱼。在小故事中，主人为大花猫制定计划和目标，要求它每天捉到一只老鼠，这个目标比较高，因为没有那么多老鼠，而作为下属的大花猫又不敢提出不同意见，第一个反应是：“给我分配难度那么高的任务，反正我也完不成，而又不敢提出意见，只能想办法造假。”在现实工作中，下属遇到类似问题，一般的处理办法也是造假，同时寻找企业外部的机会。不是员工的忠诚度不高，而是管理者制定计划时一定要顾及内外条件。在第二项技能里，主人没有给大花猫组织力量、配置资源，没有创造充满诱饵的环境把老鼠引过来。在现实工作中，如果领导没有任何组织行为，没有进行控制，只单纯进行激励，局面往往会失去控制。在主人的领导角色、大花猫的下属角色和老鼠的竞争对手角色关系中，老鼠成为无风险对象。对老鼠可能面对的所有风险而言，被猫抓住叼在嘴里在主人面前溜一圈，是最低的风险，所以它与大花猫结成了战略联盟。套用到现实工作中，企业管理的不合理常常会把自己的员工推向竞争对手的一边，导致竞争对手与自己的员工形成战略联盟对付自己。一、计划技能1.计划的重要性情况不明、没有工作计划往往是导致管理失败的根本原因。管理者在制定计划之前，一定要对自己的工作、企业的内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。广义的计划技能，指出了差错、为自己制定更高的奋斗目标、上级下达了新的指标等。对于问题，首先要明确其性质，即是常见问题还是个案。如果是常见问题，就应做出规律性的解释并应用相应政策解决；如果纯属个案，就应具体情况具体处理。接下来就要查找影响问题的主要原因并确诊，如果条件不具备，计划的标准可以制定得更切合实际一些，不要操之过急。管理人员可以通过排除法在众多原因中找出最主要的原因，然后在计划中有针对性地予以解决。2.什么是计划技能计划技能，是指管理者为了实现组织目标而对工作进行的筹划活动。在任何管理中，要保证实现管理目标，就必须制定一系列计划，包括成本计划、进度计划、质量计划、风险计划、采购计划、组织规划及项目综合计划等，从而对管理中的各项活动和任务进行系统安排。管理者的计划职责管理者是计划的主要制定和决策者，并对计划工作负主要责任，管理者的计划职责主要是要高度明确目标，并与利益相关者取得一致意见，然后与管理组织就目标进行沟通交流，一起制定实现目标的各项具体计划和集成计划，并对所应做的工作达成共识。企业的战略计划企业参与竞争，同样要重视方略，企业竞争的方略就是企业战略。“战略”，最初只存在于军事领域，指战争中的方略。1965年，美国一位经济学家发表了一篇题为企业战略论的论文。从此，“战略”就进入了企业领域。企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性的谋略，具有四个最基本的特性：整体性、长远性、基本性、谋略性。战略计划，是管理者在运行计划阶段初期制定的一份文件，内容包括总体任务、设想、目标、需求确定过程、可利用的战略选择、当地市场机会和不利因素、主要职能领域风险、职能部门战略计划制定步骤、政府和其他合作伙伴角色、初期预算和初期员工招募计划等。3.计划的确定确定目标企业在确定计划时，目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。在计划目标的制定中，能量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。管理大师彼得德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者要实现这一目标时，一定要具备最基本的条件。边界条件又被称为原则，在很多情况下，原则比目标更重要，即制定目标取决于办事原则。此外，确立目标时要适当留有一定的余地，以保持可持续发展。拟定计划有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量多地征求下属的意见，需要遵循两个原则：独立性原则。是指在员工提出建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地发表自己的观点，防止从众心理的干扰。从众有盲目从众与被迫从众的区别。一般说来，盲目从众的人大多文化素质比较低，没有主见；被迫从众的人虽然有自己的观点，但因怕影响某人的观点及权威而不发表自己的意见。不管哪种从众心理，都会影响员工发表自己的意见，所以，既然想集思广益，就要号召员工充分发表意见，把想说的都说出来。排斥性原则。是指提出的方案最好互相排斥。不同的意见能保证头脑清醒，使方案在实施过程中有一定应变能力。因此，在制定计划过程中应该有一些不同的声音，使计划成为“众谋和详虑”（“众谋”是指大家共同策划，“详虑”是指仔细论证）的计划。方案拟定后，一般会出现这样三种情况：有多个草案都不错，这时制定计划会比较轻松，能够优中选优；草案虽然都不错，但实施的条件不具备，只能暂时搁置，创造时机，以待实现；几种草案都不能令人满意，必须实行其中一个，才能选出一个相对较好的。无论遇到哪种情况，都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。需要注意的是，在拟定计划的时候，适度压力是推动一个人进步的最好方法。计划的目标必须是能够量化和评价的，而且要有适度的挑战性。制定目标制定目标时要确定分级目标和完成的时间，可以使用矩阵图和横道图。矩阵图法。矩阵图法，就是从多维问题的事件中找出成对的因素，排列成矩阵图，然后分析问题，确定关键点的方法。它是一种通过多因素综合思考、探索问题的好方法。在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的因素，将这些因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，就能找到解决问题的思路。图1 矩阵图的示意图（L型）从图2可见，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、是属于A的具体因素；B为另一个因素群，b1、b2、b3、b4、为属于B的具体因素；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按交点上行和列是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和形态，也可以从中得到解决问题的启示等。质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格品时，需要着重分析不合格的现象和原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因罗列出来，逐一分析其关系。 矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。除此之外，矩阵图法还具有三个特点：第一，可用于分析成对的影响因素；第二，因素之间的关系清晰明了，便于确定重点；第三，便于与系统图结合使用。要点提示矩阵图的特点： 寻找对应元素的交点很方便，不会遗漏； 可用于分析成对的影响因素； 因素之间的关系清晰明了，便于确定重点； 便于与系统图结合使用。横道图。横道图也叫甘特图（Gantt chart），是亨利甘特在20世纪初开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间内计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行以及实际进展与计划要求的对比。例如，时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边，计划所包括的活动、活动的顺序以及活动持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的线框表示实际进度。甘特图作为一种控制工具，能够帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。4.计划的实施计划制定后，实施更为重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。浴盆曲线规律在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。浴盆曲线规律，是指故障率是时间的函数，典型故障曲线纵轴是失效率，横轴是过程，被称为浴盆曲线。曲线的形状呈两头高、中间低的形态，具有明显的阶段性：第一，早期故障期。计划本身有不甚完善的地方，所以早期的失效率往往比较高，这属于正常现象。第二，偶然故障期。中期的失效率降低了，有利条件和优越性充分显示出来。这就提醒管理者，计划既然经过了充分论证，就要果断地坚持，一定要防止半途而废。第三，严重故障期。后期随着计划已经老化，需要被新的计划取代，失效率又会升高。在这个时期，如果发现有不符合实际情况的地方，一定要积极改正，一般情况下以微调为主，同时遵循慎重原则，大方向既然已经确定了就不要轻易改动，以免给员工造成很多困惑。管理者制定计划时，一定要本着增收与节支、按质按量地完成任务的原则，遵守先谋后断，反对无谋而断、先断后谋的基本程序，一丝不苟地制定每一个计划。制定计划的目的是通过实施获得效益，应根据浴盆曲线规律，适时地修改、完善、坚持或更新计划。计划必备要点把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开就是计划的实施，因此，计划必须符合五点：第一，计划中的目标必须能够量化和评价；第二，目标管理是程序，共同制定目标和确定彼此责任；第三，每人的目标合起来就是企业的总目标；第四，管理人员和员工是靠目标进行管理的；第五，目标也是绩效考核依据。目标必备要点组织制定目标有内外约束条件，对于重要目标，一般每人以3个以下为宜，而且目标必须满足四个要点：第一，目标的可考核性；第二，目标的可接受性；第三，目标的挑战性，适度压力；第四，目标执行中的信息反馈性。目标管理的流程在进行目标管理的过程中，一般按照如下流程进行：第一，制定目标；第二，分级目标和目标完成时间；第三，明确组织的作用；第四，提供行政和物资支援；第五，执行目标；第六，成果评价；第七，实施奖惩；第八，制定新目标管理循环。5.计划编制的方法滚动计划何为滚动计划法滚动计划是一种动态编制计划的方法，它不像静态分析那样等一项计划执行之后再编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。滚动计划的具体编制方法是：在已编制计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化的环境条件和计划的实际执行情况，在确保实现计划目标的前提下进行调整。每次调整保持原计划期限不变，将计划期顺序向前推进一个滚动期。滚动计划法的具体操作滚动计划法是根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境的变化，调整和修订出来的计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种方法。在编制计划过程中，尤其是长期计划，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，即将近期计划制定得较细、较具体，远期计划制定得较粗、较概略。在一个计划期结束时，根据执行的结果和产生条件以及市场需求的变化，对原定计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。图2所示的是某企业在2000年底制定了20002004年的五年计划，如采用滚动计划法，到 2000年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整，在此基础上还可再编制20012005年的五年计划，其后依此类推。图2 滚动计划法从图2可见，根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来计划，会更加合乎实际，而且能保证计划长、中、短期的衔接，加大计划弹性，适应外部情况变化。可见，滚动式计划法能够根据变化的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，可使中长期计划与年度计划紧密地衔接起来。滚动计划法的适用条件滚动计划法既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产计划。不同计划的滚动期是不一样的。滚动计划法的优点滚动计划法的优点主要有以下几个方面：第一，把计划期内各阶段以及下一时期的预先安排有机衔接起来，定期调整补充，从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题；第二，较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性的矛盾，更好地发挥其指导生产实际的作用；第三，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，有利于实现企业预期的目标。需要指出的是，滚动间隔期的选择要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏短，计划调整较频繁，将有利于计划符合实际，却降低了计划的严肃性。一般情况，生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动间隔期，生产不太稳定的单件小批生产企业则可采用较短的间隔期。二、组织技能1.何为组织技能管理者日常所从事的工作包括规划、组织、领导与控制等活动，其中组织的工作主要是设计组织结构，使组织内各种人力、财务、信息、设备等资源能充分运用，从而保证高效地完成目标所规定的各项任务。组织结构控制与整合组织的活动、对工作与人员进行分配的管理机能以及组织结构使人们有效地共同合作，进而达到特定的目的。组织结构连结员工与职务，使得组织成为一个有系统、有效率、积极、协调的执行工具，以充分发挥人力与物质资源的效能。2.组织的工作内容组织的工作包括任务的分派与组合、工作程序的设定、权责的划分、协调方式等。组织工作内容的策划需要遵循两个原则：人事相符在企业中是先有一个组织，然后给这组织找成员，还是先有一个成员，再给他建立一个组织，在实际工作中第一种情况多一些。企业首先要提出员工应具备什么条件，员工的条件就是满足企业的要求，使得人事相符，而不能因人设岗。责权统一在组织原则里，要权责对等、责权统一、有责有权，通过规章制度规定每个岗位人员的职责权限、作业标准、工作量以及要求的责任制度，充分发挥管理的作用，保证效益。3.组织结构的适应性在组织技能中，结构决定功能，组织设计的影响因素不同，对管理结构也会有不同的影响，经营环境对企业的组织设计也有影响。组织结构多种多样，没有好坏之分，企业要用不同的组织结构来满足任务目标，但组织结构有工艺和生产流程互相搭配的问题。具体来说，两种极端的组织结构分别是扁平化和层级化。图3 扁平化（矩阵式）组织与层级化（纵高式）组织扁平化组织。扁平化的组织架构中只有两个层级，责权不是非常分明，但可以互相补位。假设A、B是两个项目，增加了一个临时的项目C以后，A和B可以在较空闲的时候从事C项目，忙的时候主抓自己的项目，特别适合人员少任务多的情况。这种组织架构也有一个问题，即可能员工既不在A、B项目中，也不在C项目中，即对员工的管理出现失控情况。所以，扁平化的组织虽然最大程度地发挥了人的潜能，但由于责权利不清晰，容易出现管理失控的现象。层级化结构。层级化的组织架构一般多于四个层级，一级管理一级。这种组织架构非常严密，不太容易出问题，但是调整起来比较慢，在当今市场变化非常快的情况下，很难适应市场的变化。如果同级中某人的能力非常强，就会出现人浮于事的现象。两种组织架构各有特点和不足，如果做项目，或者员工的素质比较高，则适宜使用扁平化的组织架构；对制造业工厂来说，层级化的组织结构会更适合。三、领导技能作为管理者，面对具有不同特长的下属，要使下属在组织中努力工作、相互协作，更多地要以自己的博学和能力获得成员的热爱，营造一种工作环境，使所有成员都能干劲十足地投入工作。1.什么是领导所谓领导，是指在一定的社会组织或群体内，为实现预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，将其导向组织目标的过程。简单地说，领导就是通过有效的沟通和激励，指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力工作的过程。总的来说，领导的定义包括三个要素：有下属或追随者领导者必须有下属或追随者，没有下属的领导者谈不上领导。有影响追随者的能力和力量领导者必须拥有影响追随者的能力或力量，这些能力或力量既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人的影响力。通过影响下属达到企业目标领导的实质在于影响。影响力由法定权力和自身影响力两方面构成。法定权力。法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，以服从为前提，具有明显的强制性，在领导者的权力构成中占主导地位。一般而言，法定权包括五方面的内容：第一，决策权，即领导过程就是决策的过程。决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。第二，组织权，即领导者在其领导活动中，根据事业或工作的需要，对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用等做出安排的权力。第三，指挥权，即指挥机关或指挥人员向下属部门或个人发布命令或指示等，为实现决策、规划中规定的目标和任务而进行各种活动的权力。这种权力是领导者实施领导的必要保障。第四，人事权，即领导者对工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等权力。这种权力往往具有重大的影响力。第五，奖惩权，即领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。要点提示领导者的法定权力： 决策权； 组织权； 指挥权； 人事权。自身影响力。是指领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。这股力量不具备法定性质，完全依赖领导者的个人修养来决定在被领导者心目中的形象与地位。构成领导者影响力的因素有：品德、学识、资历、情感。从领导者的法定权力和自身影响力上，可以看出领导与管理的区别，即管理依据制度，领导是建立在个人权力、专长、榜样的基础上。2.领导的作用在带领、引导和鼓舞下属为实现组织目标而努力的过程中，领导者要发挥指挥、协调和激励三个方面的作用。指挥作用在集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助下属认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领下属为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。协调作用在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，也会因每个人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，加上外部因素的干扰，在思想上发生分歧、行动上偏离目标。因此就需要领导者协调员工之间的关系和活动，将员工团结起来，朝着共同的目标前进。 激励作用在现代企业中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但未必能自动而长久地保持。如果一个人的学习、工作和生活遇到了困难、挫折或不幸，某种物质或精神的需求得不到满足，必然会影响工作的热情。要想使每位职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动工作积极性，就需要有通情达理、关心群众的领导者为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。3.领导的素质个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。斯托格第认为，与领导才能有关的品质很多，包括五种身体特征（如精力、外貌、身高等），四种智能特征，十六种个性特征（如适应性、进取性、决断力等），六种与工作有关的特征（职业成就、创造性等），九种社会特征（如合作性、人际关系等）。一般情况下，对领导素质的要求可简化为三个方面：思想素质在思想素质方面，领导者应具备的素质主要包括以下几个方面：第一，强烈的事业心、责任感和创业精神；第二，良好的思想作风和工作作风，能一心为公，不谋私利，谦虚谨慎，戒骄戒躁；第三，不文过饰非，严于解剖自己；第四，深入基层，善于调查研究，工作扎实细致，有布置有检查；第五，实事求是，不图虚名；第六，艰苦朴素，与群众同甘共苦，不搞特殊化；第七，品行端正，模范遵守规章制度和道德规范；第八，有较高的情商，具有影响他人的魅力，平等待人，和蔼可亲，不计较个人恩怨；第九，密切联系群众，关心群众疾苦，多为群众办好事，不拉帮结派。业务素质领导者应具有管理现代企业的知识和技能。业务知识。在业务知识方面，领导者应掌握六方面的内容：第一，懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平有中国特色的社会主义理论；第二，懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识；第三，学习管理学、统计学、会计学、经济法、财政金融和外贸等方面的知识，并了解国内外管理学的发展方向；第四，懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展方向、本企业产品的结构原理、加工制造过程，熟悉产品的性能和用途；第五，懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识，以便做好政治思想工作，激发职工士气，协调好人与人的关系，充分调动人的积极性；第六，能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。业务技能。在业务技能方面，领导者应掌握的内容主要包括六个方面：第一，较强的分析、判断和概括能力。领导者应能在纷繁复杂的事务中，透过现象看清本质，抓住主要矛盾，运用逻辑思维进行有效的归纳、概括、判断，找出解决问题的办法。第二，决策能力。决策，特别是经营决策正确与否，对企业生产经营的效果影响巨大。企业的领导者决策是多种能力的综合表现。任何正确的决策，都来源于周密细致的调查和准确而有预见的分析判断、丰富的科学知识和实践经验、集体的智慧和领导勇于负责精神的恰当结合。第三，组织、指挥和控制的能力。领导者应懂得组织设计的原则，如因事设职、职权一致、命令统一、管理幅度等，熟悉并善于运用各种组织形式，善于综合运用组织的力量，协调人力、物力和财力。控制能力要求在实现企业预定目标的过程中，及时发现问题并采取措施予以克服，从而保证目标的顺利实现；在确认目标无法实现时，能果断地调整目标。第四，沟通、协调企业内外各种关系的能力。善于与人交往，倾听各方面的意见，应是交换意见沟通情况的能手。对上，要尊重，争取帮助和支持；对下，要谦虚，平等待人；对内，要有自知之明，知道自己的长处和短处；对外，要热情、公平而客观。 第五，不断探索和创新的能力。对做过的工作能及时认真总结经验，吸取教训，善于听取不同意见，从中吸取有用的东西；对新鲜事物要敏感，富有想象力，思路开阔，善于提出新的设想、新的方案，对工作能提出新的目标，鼓舞下属完成任务。第六，知人善任的能力。要重视人才的发现、培养、提拔和使用，知其所长，委以适当工作；重视教育，提高下属的业务能力，大胆提拔，勇于启用新人。要点提示领导者应掌握的业务技能： 较强的分析、判断和概括能力； 决策能力； 组织、指挥和控制的能力； 沟通、协调企业内外各种关系的能力； 不断探索和创新的能力； 知人善任的能力。身体素质领导者负责指挥、协调组织活动的进行，这项工作不仅需要足够心智，还需要消耗大量体力，因此必须有强健的身体、充沛的精力。对于领导的素质，吉沙利提出了自己的品质理论，并就每个品质测算出了相对重要性。表1 吉沙利品质理论和相对重要性品质重要性品质重要性监督能力100人际关系47职业成就76创造性34智力64不慕财富20自立63权力追求10自信62成熟5决断能力61男性化女性化0冒险54从表1可见，这些研究成果很不一致，甚至相互矛盾。往往有的品质在某项研究中对领导的成就有积极的影响，但在另一项研究中则不一定。在实践中，这些品质仅与选择领导者有关，而与其成就没有太大的关系。4.领导集体的构成组织中的领导者是一群人而非一个人。某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或“领导班子”而言的。在领导集体中，为首的领导者在领导集体中起着核心和舵手的作用。现代企业的生产经营活动中，单靠一个人的聪明才智是很难有效组织和指挥企业的生产经营活动的。因为很少有无所不能的全才，绝大多数人都是某一方面的专才，如果把专才组织好，就可以构成全才的领导集体。具有合理结构的领导班子不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。总体来说，领导班子的结构包括年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。年龄结构不同年龄的人具有不同的智力和经验，随着现代社会处于高度发展，知识更新的速度越来越快。尽管随着年龄的增长，也会增加知识量的积累，但吸收新知识的优势无疑属于中青年人，人知识水平的提高与年龄的增长没有必然联系。表2所示的是人的年龄与智力的定量关系。表2 年龄与生理能力的关系值表年智力10171829304950697089知觉10095937646记忆95100928355比较和判断力721001008767动作和反应速度88100979271从表2可见，在智力诸因素中，中青年占有明显的优势。人的经验与年龄一般呈正向关系，年老的人经验往往比较丰富。因此，领导班子中老、中、青结合，有利于发挥各自的优势。即有一个合理的老、中、青比例，与管理层次相适应的平均年龄界限。在不同管理阶层中，对年龄的要求，对年轻化程度的要求，应有所不同。知识结构知识结构，是指领导班子中不同成员的知识水平构成。在现代企业中，大量先进科学技术被采用，在复杂多变的经营环境中，为了使企业获得生存、求得发展，企业领导人员必须具有广博的知识。随着我国社会经济的发展，职工的文化水准在不断提高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。能力结构领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与运用知识的能力密切相关。能力是一个内容广泛的概念，包括决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力等。每个人的能力是不同的，领导班子中应包括不同能力类型的人物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家，这样才能形成最优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。专业结构专业结构是指领导班子应由各种专门人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化班子的专业力量。在现代企业里，科学技术是提高生产经营水平的主要手段。因此，领导干部的专业化，是搞好现代企业经营的客观要求。其中，性格结构也是需要注意的，只有按照这些要求形成的领导集体，才会是一个结构优化、富有效率的集体。5.领导方式管理方格理论是美国管理学家布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出的。该理论可用一张方格图来表示。图4 管理方格理论图从图4可见，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每条轴划分为九小格，第1格代表关心程度最低，第9格表示关心程度最高，整个方格图共有81个方格，每一小方格代表一种领导方式。布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式：9.1型方式（任务型）这种领导只注重任务的完成，不重视人的因素，是一种专权式领导，下属只能奉命行事。这种管理方式容易使职工失去进取精神，不愿用创造性的方法解决问题，不能施展所有的本领。1.9型方式（乡村俱乐部型）与9.1型相反，这种领导特别关心职工，认为只要职工精神愉快，生产业绩自然会提高。这种管理方式往往很脆弱，一旦人际关系受到影响，生产成绩会随之下降。5.5型方式（中庸之道型）这种领导既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼，遇到问题总想敷衍了事。此种方式比1.9型和9.1型强些。但是牢守传统习惯，从长远看会使企业落伍。1.1型方式（贫乏型）这种领导对职工的关心和对生产任务的关心都很不够。贫乏型的管理方式无疑会使企业失败，在实践中很少见到。9.9型方式（团队型）团队型的领导对生产和人的关心都达到了最高点。在这种管理方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力实现企业目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，团队关系和谐，能够出色地完成任务。由此可以得出：作为一名领导者，想要让工作卓越成效，就要既发扬民主，又善于集中；既关心企业任务的完成情况，又关心职工的正当利益。6.领导风格成功的领导风格主要有六种：强制型、权威型、合作型、民主型、方向制定型、教练型。强制型 缺点。在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种，主要表现在两个方面：第一，使组织中新的思想不能发挥作用，员工普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，灵活性会受到很大影响。第二，大多数员工追求的不仅是挣到更多的钱，还追求完成工作时的满意感，而强制型领导风格会减少员工的满意感。因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织的承诺，最终使员工偏离所从事的工作，并认为这是无关大局的。 优点。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了如地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可以起到意想不到的作用。它能改变企业的一些不良习惯，并使职工意识到应该采用全新的工作方式。需要注意的是，如果领导仅仅依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格，而不关心员工的士气和感觉，影响将是毁灭性的。 权威型 优点。调查显示，在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面，其优点具体表现在三个方面：第一，权威型领导是一个理想主义者，通过让员工们了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图的一部分来激励他们，使员工了解领导者的作用以及为什么起作用。第二，通过在宏伟的蓝图中构筑个人的任务，围绕蓝图明确定义各种标准，并根据员工的业绩是否有助蓝图的实现，对其绩效情况进行反馈，使每个员工了解成功及报酬的标准，从而实现员工对组织目标和战略的认同最大化。第三，权威型领导在确定目标时，往往会给员工留下足够的空间保留自己的想法，并给予员工创新、体验和冒一定风险的自由，从而使企业能保持灵活性。由于对企业工作氛围的积极影响，这种风格在大多数企业都能取得较好的效果，尤其是企业处于不确定状态时。缺点。权威型风格并不是在任何情况下都能起作用。比如，当领导者与一个专家或比他更有经验的同龄人一起工作时，会觉得领导的架子太大或不可靠近。同时，如果一个管理者过于想成为权威，必然会削弱高绩效团队所需要的人人平等的精神。合作型 优点。强制型领导要求“按我的要求做”，权威型领导鼓励“跟我来”，而合作型领导提倡“员工先行”，其优点主要表现在三个方面：第一，在形成灵活组织风格方面，合作型领导者关注周围的员工，更重视个人及其情感，而不是任务和目标；努力使员工心情舒畅，并在员工之间创造和谐的气氛；不会对员工完成自己工作的方式进行不必要的责难，能给予员工最合适的方式与工作的自由。第二，从对工作的认识和奖励的角度来看，合作型领导者会给予下属大量积极的评价，对员工往往具有很大的激励作用。第三，合作型领导也是建立组织归属感的专家，会以一个蛋糕来庆祝一个小组的成功，与员工分享成功的欢乐。合作型领导风格具有的积极作用使其可以用于任何情形，而当领导在努力建立团队内部的和谐、提高士气、改善沟通或修复受损的信任时，使用这种风格会更有效。 缺点。虽然合作型领导风格非常有用，但不应该单独使用。因为这种风格比较强调表扬，有可能使不好的业绩没有及时改正，员工也可能认为在组织中允许做一个平庸的人。由于领导很少在怎样改善方面提供建设性建议，员工必须自己搞清楚应该怎么办。当员工面临复杂的问题需要明确的指导时，这种风格往往使其面临无人指导的困境，如果过于依赖这种风格，就可能会导致团队的失败。由权威型风格构建蓝图、建立标准，并让员工了解他们的工作是怎样推进组织的目标的，再把这种风格换成合作型领导的关心、培养，才会取得较好的效果。 民主型 优点。民主型风格的领导的积极作用主要表现在如下方面：第一，通过花费时间听取员工的意见和建议，从而建立起信任、尊敬和忠诚；第二，通过让员工在影响个人目标及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织的灵活性和责任感；第三，通过倾听员工所关心的问题，从而了解如何保持高昂的士气。民主型的领导风格，使得员工处于民主的系统中，在决定自己的目标及衡量成功的标准方面享有发言权，并能清楚地了解什么是可以实现的，什么是不能的。这种风格在领导自己并不清楚应该怎么做、并需要有能力的员工指导和建议时，往往能发挥最大的作用。即使领导有很强的预见能力，民主型领导风格对实现目标的过程中新的意见和建议的形成也有很大的作用。 缺点。民主型领导风格的最大缺点，就是对工作氛围的影响不如其他的风格大。令人不能容忍的结果是无休止的会议，因为需要深思熟虑，而一致的意见又很难形成，唯一可以做的就是安排更多的会议。一些民主型领导倾向于把一些关键问题推后讨论，希望经历一系列的失败后就能达到目的，而员工最终会感到迷茫和无人指导。这种风格在有些情况下甚至有可能导致冲突升级，在雇员不胜任或没有得到明确的建议时作用也不大。方向制定型 缺点。与强制型领导风格相似，方向制定型领导风格也经常被管理者采用，但这种风格的使用应该有节制。在此种风格下，领导者会制定相当高的绩效标准，并以身作则，而且一般不对员工的工作情况进行反馈，当发现员工的工作滞后时，所做的仅仅是替换他们，最终导致工作氛围被破坏，员工士气下降。优点。方向制定型方法在所有员工自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的情况下（如研发小组或法律小组）能起到良好的作用。而且如果需要领导的是一个非常有能力的小组，这种风格能保证工作按时甚至提前完成。但与其他领导风格一样，这种领导风格也不能单独使用。 教练型优点。教练型领导风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用，具体表现在：第一，帮助雇员发现自己的能力和弱点，并与员工个人的职业发展联系在一起；第二，鼓励雇员建立长期发展目标，并帮助他们制定实现目标的计划；第三，在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈；第四，擅长指派工作任务，给雇员安排有挑战性的任务，即使不能很快完成。如果失败对今后有利并能促进学习，领导也愿意承受短期的失败。这种风格需要大量对话，能促进工作氛围各个方面的改善。当雇员知道领导在关注他并一直关心其所作所为时，就会放心和反馈。 缺点。如果员工不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式，或者领大胆地工作，因为知道能得到及时的指导导缺少帮助员工的经验，这种领导方式也没有意义。现实的情况是，一些公司已经意识到这种风格的作用并试图运用，想使用这种方法为员工提供持续的绩效反馈从而激励员工，往往缺乏进行有效指导的能力。在六种领导风格中，教练型是最少被采用的一种。在面临压力极大的经济环境时，根本没有时间去运用慢速而又乏味的方法教育员工并帮助其成长。但实际上，在第一次使用后，这种方法只会占用很少的时间或根本不占用额外的时间。当然，这种风格往往侧重个人的成长而不是与工作相关的任务。虽然教练型领导风格也许并不能保证最终结果，但它的确能帮助实现目标。四、控制技能1.什么是控制控制，是指确定工作标准、衡量绩效和纠正偏差的活动。之所以进行控制，主要因为三点：第一，环境变化；第二，管理权力的分散：第三，工作能力的差异。控制