木桶理论新解.doc

木桶理论新解 木桶?真的只是木桶这么简单吗?嘻嘻 【旧木桶理论】： 一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短的那块木板。 要想提高木桶整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。 【新木桶理论】：一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密，以及这个木桶是否有坚实的底板。 底板不但决定这只木桶能不能容水，还能限制容多大体积和重量的水，而木板间如果存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至到最后一滴水都没有。 【反木桶理论】： 反论之一：如果木桶比喻的是一个 刚性 结构的组织或者企业，那么为什么要是这个木桶呢？如果企业是一个 无边界 的 柔性 组织，犹如一个自动平衡和自动修复的 容器 ，每一个缺口和短板都可以尽快通过自我修复和自我组织得到弥补，那么就不存在所谓的 短板 ，其自我平衡能力会始终保持各个板之间的平衡。 反论之二：即便木桶存在短板，为什么一定要补齐那块短板呢？你可以把最短的那块木板去掉，从而组成一个新的没有短板的木桶。 【木桶之比喻】：有关此的比喻较多，此处归纳的是比较贴切的几个 木桶之盛水：绩效或者经济效益，此为木桶之产出，也是组织与企业存在以及追求的基本目标。 木桶之底板：组成木桶的基座，比喻企业的基础管理，即组织架构、制度建设和流程管理。 木桶之木板：指人力、资本、管理、技术、市场等企业运营的各种资源和能力。 木桶之直径：规模和大小。企业或企业家的胸怀和眼光决定它的长久。 木桶之长板：相对比较突出的能力，即核心竞争力或关键性能力。 木桶之短板：劣势、缺陷或者不足。 木桶之缝隙：资源或能力之间的协作、沟通、配合的量度。 木桶之桶箍：企业文化，凝聚力，向心力。 解决篇 我们管理者们应该做的事是要 要把这个公司(木桶)的每个部门或环节(木板)的绩效提升在同一个水平线上 !要做到这点,领导者必须对各个环节的资源要进行合理的分配和进行有效的监控. 内核加固，如何在木桶有缝隙的情况下，还能保护桶里面的水呢？把水降温变成冰块，这样即使有缝隙，水也不会马上流走，可以为我们进一步修复木桶提供时间。 去掉短板，专注长板，即现在正在流行的专注于核心业务，比如你的生产不行，而研发比较强，就可以把生产外包，专注于产品开发。 如何处理木桶中的最短木板？有的企业看准了企业的最短木板，并且花大力气去提高，高投入的结果却往往不能高产出。其实这陷入了一种惯性思维，如果要提高木桶的容量，有时候不一定非要提高最短木板不可，只要那块最短木板的范围不是很宽，我们只要干脆去掉那个最短木板，然后重新用桶箍围成桶，这个新桶的容量就有可能大于原来的旧桶。 如何使 长 的不被浪费,又快速地使 短的 变 长 呢?-企业经营者决策者管理者操作者们共同关心的，至于如何个 变 法,要更要因企业而异了,也要因 短 板 而异了,当断则断,当补则补,中国有个典故 亡羊补牢 ,大家都明白,此不再赘述。 修炼长板子的方法也很简单：先给自己做一个SWOT分析，即优势、劣势、机会、威胁分析，然后针对现在面临的机会和威胁不断地去强化自身的优势。最好是这些长板子能达到内外竞争的领先地位，在竞争中奠定优势，这样才能腾出手来补短板。 一只木桶只要有长板子就可以补短板子了，企业人则应该在核心竞争力足够强的时候再花大力气补短板子。 如何补短板？第一步，还是做SWOT分析，补短板子的关键在于判断那一项劣势才是自身目前最应该弥补的，要有目的的补；第二步，制定补短板子的目标，即自身希望达到的学习效果；第三步，要制定一个补短板子的计划，由计划来指导学习和工作，而不是随意地想做就做；第四步，制定一个补短板子行动方案和时间进度表，可以用5W1H为指导来制定；第五步，对补短板子的学习过程进行控制。 理解篇 要正确理解木桶理论，就要认清木桶理论包含的5个层面： 第一层面：木桶的容量取决于最短的那块木板，这显而易见。 第二层面：木桶的容量也取决于木板之间的缝隙，却是大多数人不易看见的。对于一个组织而言，其内部的沟通和协调有如木板之间的缝隙，通常为人（尤其是领导者）所忽视，但其危害却最深。如果一个组织不倡导积极、正向的文化建设，内耗严重，使得垂直指挥链和横向联络系统出现扭曲，部门与个人之间不协调、不同步，有如木板之间的缝隙，将致使木桶不能容纳一滴水！如果此时，企业还把注意力放在最短的木板上，岂非缘木求鱼？ 第三层面：木桶中最短的那块是眼球聚集的焦点，成为千夫所指，企业也往往倾向于把责任归咎于最弱的环节或部门。但事实上，企业的焦点应该是最长的那块木板。因为只有充分发挥长处才是竞争制胜的关键，正确的企业策略应该是集中优势资源，使强者更强，在企业最擅长的领域寻求突破，才是成功之本。而对于最短的那块木板，则要看它对企业的竞争力有多少不利影响，如果影响巨大，当然要用更长的木板取而代之。如果这样的短板是企业的某项能力，比如学习创新能力或品牌影响力，就需要一个较长期的过程来逐步提高，而不应操之过急。 第四层面：谁在关注木桶的底板？要知道，除了木桶中长板、短板，木桶还有底板。正是这谁也不太重视的底板，决定这只木桶还能不能容水。这只底板正是企业的基础管理，即企业的制度建设和流程管理。对于多数中小企业而言，其目前的基础管理还相当薄弱，体现在以企业领导人作为指挥核心，随意性相当强。在许多企业里，制度不是没有，也不是不完备，最大的问题在于执行不力。而且在市场业务良好的前提下，基础管理还往往被管理者所忽略。一种普通的观点是：企业发展要靠市场的拉动，而不能仅仅依靠内部管理进步的推动。在企业发展的初期，这种观点无疑有可取之处。但企业总要长大。一个迅速长大的企业，正如一只容纳了相当水量的木桶，越来越大的水容量将构成木桶底板的巨大挑战。那时，基础管理的重要性也就不言而喻，而在那个时候再想亡羊补牢，恐怕就非易事了。 第五层面：这世上不会只有一只木桶，木桶们处于一个竞争的世界里。既然存在着比较，木板的长短只能是相对的。因此企业做竞争分析时，一定要考察企业的相对优势和劣势，这样的优势可能是木桶最长的一块，也可能是木桶最短的一块，即也许企业自己最弱的一块，相对于竞争对手却是最强的一块。 跨越差距评 姜汝祥差距 在人们追逐新而又新的管理技艺的时候，避免浮躁的忠告十分重要。管理是一门学问，能称之为学问的东西，不是为了迎合，而是在于揭示和遵从规律 跨越差距评 姜汝祥差距 舶来的管理学译著热销图书市场、西方企业管理经典案例被越来越多的中国企业学习和推崇的今天，特别需要一本以世界眼光审视中国企业的本土著作。这正是姜汝祥差距一书出版的意义所在。 从比较中找差距，是这本书的独特视角。“中国著名企业与世界级优秀企业之间的差距究竟在哪里？”你可以随口罗列出数十种甚至上百种表象，但当作者拿中国著名企业与世界级优秀企业做出一对一的比较后，你会发现差距的根源。 一看制度。 制度之于企业，就像法律之于国家。在世界一流的企业中，必定运作着一套每个人都要平等遵守的规则体系，并以此为基础履行着规范的管理。世界一流企业的管理首先靠的是制度，而中国一流企业存在的前提是有一个出色的企业家。的确，企业家的作用不能否认，现代经济学也把企业家才能作为一种生产要素，但如果企业过分地依赖于企业家个人，而没有树立起制度的权威地位，那么即使这个企业目前拥有很好的业绩表现，人们也不免会对它的明天产生怀疑。中国有许多出色的企业家，他们有能力管理世界一流的企业，但中国的企业缺少制度，这使得很多企业难以跻身世界一流的行列。夯实制度基础、填补制度差距、正视制度竞争，这是现阶段中国企业面临的一大任务。 二看文化。 文化是企业核心价值观，是得到企业员工普遍认同、能够激励统一行动的理念。当今中国的企业，对文化的理解还停留在表层，对文化的运用也过于机械，即使推出自己的“企业文化”，往往也是形式重于内容、入耳不入心。面对残酷激烈的市场竞争，也许中国的企业还无暇琢磨并不能立竿见影带来利润的企业文化，往往以短期的赢利动机支配眼前的行动，而忽视了支撑长期赢利的理念和情感。这是一个能够致命的“内伤”，一旦发作，后果堪忧。奉劝那些信誓旦旦地要打造百年老店的企业，先检讨一下自己在文化上的差距吧！它才是实现企业长盛不衰的真正精神支柱。 三看战略。 战略决不是突发奇想，也不是策略性的应对，战略是一个体系，它要整合内外部资源，协调长短期关系，通过获取比较竞争优势，形成长期持续的竞争力。计划经济无需企业战略、新兴市场又充满各种短期诱惑，这可能造成了中国企业战略缺位的先天不足。于是，一旦市场竞争形势严峻，就一味打价格战，盲目地搞多元化，只顾当前，未虑长远；零敲碎打，缺乏整体筹划，长此以往企业就会忘记自我、迷失方向。中国企业需要认真地整理一下思路，虚心学习西方企业战略管理的经验，在战略层次上把自己的企业经营好。 作者在书中不客气地对中国成功企业的管理提出了批评和质疑，也许读者对其中的许多观点并不赞同，但这并不会降低这本书的阅读价值。查找差距就是在寻求希望。如果中国的企业弄清楚了什么是自己必须遵守的“底线”，凭借优秀的管理精英、依托巨大的本土市场，中国企业是可以大有作为的。 在人们追逐新而又新的管理技艺的时候，避免浮躁的忠告十分重要。管理是一门学问，能称之为学问的东西，不是为了迎合，而是在于揭示和遵从规律。这也许是本书给我们的最中肯的告诫。 请记住一个简单的道理：要砍树，先磨刀；砍不动树，再磨刀！ 目前大部分商业书籍或大学中的MBA教育，都只是触及 什么是正确 ，而几乎不涉及如何执行，所以你从中学到的 正确方法 愈多，很可能执行能力愈差。 执行是一门学问，我们的老总往往喜欢重用那些经常提出好主意的人，但大部分有好主意的人通常并不是真正懂得如何执行、如何见效的人。 尊敬的朋友： 为什么许多看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东流？ 为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？ 经常问我两个问题：第一，我们与跨国公司的差距在哪里？第二，我们如何把已经决定的战略和措施执行下去？ 我现在担任市场经理和战略规划经理，做过跨国公司核心竞争力的研究，也为中小企业作过咨询，与这样一批优秀执行型总裁交流过若干次，今天呈现给大家的，就是我对执行这一问题近几年艰苦探索的思考与结论： 1. 执行是战略而不是战术。 2. 执行问题的关键，在于我们错误地花大量的时间去做所谓正确的决定，而不是花时间去做一个可以执行的决定，不能执行的决定无论如何正确都注定无用。 3. 执行是一门学问，我们的老总往往喜欢重用那些经常提出好主意的人，但大部分有好主意的人通常并不是真正懂得如何执行、如何见效的人。 4. 目前大部分商业书籍或大学中的MBA教育，都只是触及 什么是正确 ，而几乎不涉及如何执行，所以你从中学到的 正确方法 愈多，很可能执行能力愈差。 关于执行，在这里我列出的仅仅是冰山之一角。一旦我们将执行放在战略层面与组织和制度层面，我认为，中国企业在冲刺最大的问题，就是执行。 在这样一个竞争激烈的时代，如果你想把做企业作为一种事业而不是赚点小钱，那么你首要的任务就是懂得做企业需要不断地学习，特别是关于执行这门学问的学习。就是我从跨国公司和中国优秀企业，以及从王石、李东生、柳传志等企业家那里总结出来的执行方法和机制。 我相信你也一定在思考如何解决执行这一难题， 请记住一个简单的道理：要砍树，先磨刀；砍不动树，再磨刀！ 我们与跨国公司的真正差距在哪里？ 有一个问题被反复问了多次，这就是“我们国内企业与跨国公司的差距究竟在什么地方？” 我们与跨国公司的真正差距在哪里？ 有一个问题被反复问了多次，这就是“我们国内企业与跨国公司的差距究竟在什么地方？” 我工作过几年，也为不少国内企业做过咨询，最近又花了很多时间对国内的一些著名公司如海尔，联想，格兰仕做研究. 我的结论是，国内公司与跨国公司的真正差距内在地表现为三个方面： 一、老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台； 二、错把暂时的优势当成永恒的繁荣； 三、过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润。 老板与员工之间缺乏制度化的业务管理系统平台 如果把一个公司看做为一部机器，把公司的所有业务流程用1 12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。可是，我们国内企业从一月到十二月的业务是通过什么来安排的呢？我的感受是，有两种情况：一种是“计划一套，实施是一套”，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，打到哪儿算哪儿，哪里紧急就一哄而上，整个公司从一月到十二月，几乎都在救火。 经常有老板对我讲，我不担心没钱，也不担心没人，更不担心业务，我担心的是企业的稳定运转，只要我在没问题，但我没有三头六臂呀，我顾不过来怎么办？ 这是国内很多企业非常典型的困惑，怎么办？我对这些老板讲，人力不能及的地方，就是制度显现力量之处，你可不可以放下“老板的架子”，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求而不是你的指令工作？为什么有些企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理一百人？关键还在于企业家自己内心相信什么。只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作，而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。 事实上，根据我对500 强企业的研究和在工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。 麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森(PeterSeng) 有过一句话我印象很深刻，他认为许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”( 实际上更多是他自己设想的远景) ，但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立一个从一月到十二月去实施这些远景战略的业务管理制度系统，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。 我曾经详细地分析过GE的业务管理系统 ，我认为中国企业家去学韦尔奇的“思维”是一种错位，在我看来，如果不懂得GE( 通用电气) 的伟大在于其独特的制度和管理系统，比如GE的业务管理系统，那就不太可能真正懂得韦尔奇思想。道理很简单，GE这样的企业是在用制度传递管理思想，而我们不少企业是在用个人权威传递管理思维。 事实上，GE的业务管理系统对于GE成功的意义，在代表优秀企业的500 强阵营中可以视为“成功必备的常识”。埃默森电器公司(EmersonElectricCo.)也是500 强中的优秀公司，埃默森的优异业绩同样信赖于它的业务管理系统。这一系统与GE业务管理系统都有很多相似之处，比如一年三次的“总裁(CEO) 绩效检 查议程”，就类似于GE每季最后一个月的CEO 会议质询系统，比如第四季度召开的最后一个季中会议叫做“财务评估”，中心议题是战略计划和战略目标的制定，这一议题与GE的“战略规划与运营计划”的主题几乎完全相同。 我的结论是，也许我们不能去照搬500 强的业务管理系统，但如果我们不去建立自己的业务管理系统平台，以为可以超越500 强一两百年发展的一些基本制度，那么结果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。 错把暂时的优势当成永恒的繁荣 目前中国大部分企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在改革时期的前十年，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新或者聪明才智的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作。它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。 所以，像柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义。如果我们把核心竞争力定义为根植于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体，那么像目前联想或海尔的规模优势，品牌优势，在市场中的领导者地位，经销渠道的管理甚至技术专利都不是它们的核心竞争力，都不足以支撑海尔或联想的长期繁荣。 不懂得企业暂时的比较竞争优势与持续竞争优势( 核心竞争力) 的区别，就像一个服兴奋剂的冠军要持续他的领先优势，就会以身体为代价。更可怕的是现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处，反而将兴奋剂当成竞争的利器，当成企业的“核心竞争力”。为什么会这样？根本原因在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的，无论是像张瑞敏这样的企业家创新，还是像上市公司或政府专营公司对某些特殊资源的垄断，还是像格兰仕靠质量，价格或规模获得的比较优势，都不是编织在组织中的一系列知识、技能或经验的结合体，都与员工，团队对某种“核心能力”的使用无关。 相反，我们如果去看大多数500 强公司的成长过程，会发现他们通过企业家的某种创造才能获得成功后( 这一点与中国企业家是一样的，中国企业家在这一点甚至有更多的创新) ，通常会采取三个步骤来获得持续的能力： 第一点是为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。比如福特公司在1920年为自己树立的长期目标是“在美国普及汽车”，而为员工树立的核心价值观是“建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光 在这一点上，我们不少国内企业要么是将老板思想“神化”，要么往往是做一些形式多于内容的东西。而这两种做法都完全背离了企业目标与核心价值观提出的初衷，为什么公司远景与核心价值观会构成企业持续的重要源泉？我们可以去看一下花旗银行在1915年为自己树立的远景：“成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构”，对比一下花旗银行目前的行业地位和运行机制，你会懂得伟大的侦探福尔摩斯那句话的道理：这个世界上最伟大的事情不是我们站在那里，而是我们要朝哪个方向走。而我们之所以需要核心价值观作为员工长期激励的动力，原因在于只有价值观才能提供超越时空的力量。在这一点上我们可以去品味摩托罗位的核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。 第二点，建立与比较竞争优势匹配的核心竞争力，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。比如SONY公司的核心竞争能力是精密技术的小型化能力，SONY的业务扩张基本是围绕这一核心竞争能力建立起来的，比如麦当劳的核心竞争力能力是标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能力，麦当劳在全球的扩张显然都是信赖这一能力建立的。 而我们大部分企业的扩张，不是看自己有没有这个能力，而是先看“钱”的小偷逻辑：小偷抢银行只是看到银行有钱，而根本不管是否有这个能力。所以我很怀疑联想做房地产的扩张战略是不是建立在自己的核心能力基础上，也很怀疑目前国内许多热衷多元化的企业的出发点是“钱”还是能力。 第三点，建立基于今天、明天和后天的三层业务链。企业持续增长是一系列对业务精心安排的制度结果。跨国公司之所以能够持续地增长，很大程度上在于他们能够同时考虑企业今天、明天和后天三个业务层面的发展机遇，即在第一层面发展和保有核心业务( 今天的业务) ；在第二层面建立新业务( 明天的业务)；在第三层面选择企业长远发展的新生业务( 后天的业务) 。 相比起来，我们国内的一部分企业恐怕是非要到山穷水尽的地步，才会去 想怎么办。 过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润 企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办法存在。但是从战略的角度看，你今天挣多少钱在战略上并不是企业经营的全部，因为你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，就企业持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？企业家经营企业最根本的问题在于回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来？不是说今天猛挣了几十个亿，明后天就完蛋了。而这恰好就是一批中国企业的写照，比如三株、秦池、爱多等等，对于这批企业来说，他们成功的原因正好就是他们失败的原因：过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润。 我很奇怪地发现，几乎国内所有的好企业都有一个共同的特点，就是把主要的精力放到做外部市场上。做外部市场是好事，但如果没有内部支撑却是靠不住的。市场是理性和非理性两个因素的混和体，中国市场非理性的成分多一些，这就使一些中国企业热衷于炒概念。所谓炒概念就是刺激人们的非理性需求。不错，单纯从市场来看这是一个很好的增长点，短期可以成功。但问题在于，如果过于依赖甚至沉迷于这个层面，那就很危险了。 中国企业对广告和促销的热衷几乎都已经做到极致。无论是央视标王的阔绰出手，还是城市乡村街头标语，都让我们看到中国企业在广告上的良苦用心。这种用心的背后是对市场短期繁荣的追求，这说明我们国内相当多的企业正在过多地依赖于市场炒作，这种依赖性太高的结果，不仅会掩盖内部矛盾，使得企业在外部环境变化时会措手不及，同时也是在误导市场，因为这种不理性的趋势会引发一系列的恶性竞争，影响消费者对企业的信任。 持续是什么？在我看来，持续是一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场运作系统能力之间的平衡。我在哥伦比亚大学商学院与Schon 教授对跨国公司的研究中，有一个很强烈的感受，这就是那些排在500 强的大公司都很会克制自己不去过分炒作市场，因为炒作会使企业的资金链条变得脆弱，一旦外部变化哪个环节出了问题，就会影响整体。 持续发展的本质是经营者对发展的认识，这也是我质疑一些知名的企业和企业家的出发点。我很佩服那些功成名就的企业家，他们当初在那么艰难的市场环境下冲出来，多数都是半路出家，都没有经过商业训练，能把企业做到今天这个程度，个个都是聪明人，个个用尽了混身的解数。但在他们的伟大壮举后，我却能感受到这批英雄内心深处的悲凉。为什么？因为他们正在面临过时，他们的身体和才智一天天的衰竭使他们无法承担开始新时代的使命。其中有明智的，通过平稳的过渡全身而退，把位子让给年轻的一代，而大多数则因为没有好的退出机制却又不甘放弃半生的心血而进退两难。 最可悲的是那些无法放下成就包袱的企业家，他们总认为自己的创造力是无穷的，生命可以长青，不肯认输。他们不明白，过去100 次成功的经验，并不能证明你101 次再用时还会成功，他们更没有清楚地认识到，自己是在做一个有着良好运行机制和业务管理系统的企业，而不是在将企业作为显示自己成就的英雄。这种时候，悲凉的可能就不仅仅是企业家自己，我们可能更会为这种企业家所经营的企业捏把汗。 差距本身并不可怕，可怕的是坐井观天的自以为是。差距本身并非不可逾越，前提是我们首先要逾越我们自己。千里之行始于足下。请记住，所谓管理的无非就是让企业有一个好“身体”，只有企业有一个好的“身体”，赚到的钱才有意义。 网上贸易 快速识骗绝招 您也能获得客户求购信息，请看这里 网上贸易 快速识骗绝招 您也能获得客户求购信息，请看这里 识别骗子，重在预防，以下几招识骗绝技,虽然简单，纯属老生常谈，但如能熟记领会，举一反三，必然大有裨益。 第一招：对方要你的货，他不来看厂看货，反叫你去他处，并承诺可以预付定金，签定合同。-99。99%是骗子；点评：真有这样的好事？他真的对你的企业的真实性，对你的产品质量的可靠性这么放心？回答是否定的。万骗不离其宗，该类骗子（包括外贸骗子，工矿骗子）骗钱的唯一伎俩，就是骗你过去。破解方法：千万贸然不能到需方去！ 第二招：他未付预付款给你，先向你索取回扣、好处费、外贸保证金、手续费、公证费、质检费、烟酒土产物品等及吃喝的，-100%是骗子；点评：骗子拿了，吃了，喝了，然而什么都不会给你，给你的只有失望的等待。破解办法：捂紧你的钱包！ 第三招：格式化的询价（是指事先印好询价格式，然后填上你的单位名称，需求的产品品名，漫天散发，广种薄收，引你上当。你千万不要成为骗子的这“薄收”部分呵！），-99。99%是骗子；点评：骗子如果一家一家的询价，他的精力就耗费太大了，所以，他要事先印好，把内容一填，传真一发，一切OK！就等你上钩了！破解办法：看到此类询价传真，不要有幻想，马上扔到废纸篓！ 第四招：不具体细问他要的产品的情况（如相关配套，款式，用途等），不关心你报的价格高低（或只是装腔作势随便问一下），-90%以上是骗子；点评：老外要货往往把产品的细节摸细摸透，故外贸公司询价时首先会问此产品的相关问题，但骗子一般不会关心此类问题的，除非骗子是专业出身，骗子是可能去研究某种产品的相关情况的。破解办法：只需问几个产品的专业话题，骗子的尾巴就会露出来。 第五招：对下列地区所谓的“外贸公司”“实业公司”“发展公司”“集团公司”“总公司”“中心”需提高90以上的警惕：丹东，沈阳，锦州，大连，内蒙，深圳，岳阳，长沙，常德，益阳，开封，长葛，鄂州，随州防骗秘诀： 1，天上不会掉馅饼！ 2，不见兔子不撒鹰！ 你如果悟通以上秘诀的真谛，施展以上五招绝招，恭喜你！你已经可以识破和预防90%以上的网上骗局了！你已经不需要再去问“这个公司的诚信度如何？”“这个公司是骗子吗？”这样简单的问题了。 - 阿里巴巴钻进死胡同? 五大看点质疑阿里巴巴（biti和piner进来看看） 我看了这文.不同意这些观点.不吐不快a 看点一：大企业不会参与这个游戏。 大企业会选择建立自己的信息发布平台和供应链系统，并且大企业多有固定的供应商和信息渠道。 看点二：任何有能力的企业，都倾向于建立自己的信息发布平台。 大企业不参与这个游戏，不会影响阿里的盈利信心，毕竟全国全球的小企业也那么多嘛！ 看点三：Google这类技术起家的搜索引擎企业的崛起，对阿里巴巴将是致命打击。（超重量看点，直接攻击阿里巴巴模式） 在互联网业发家有很多种方式，Google是靠技术，盛大是靠经营，3721是靠创意阿里巴巴靠的是销售？还是炒作？不管阿里巴巴底层是什么技术，但是在应用和外观上与它相同的程序已经在网上泛滥了，2分钟就能搭建一个与阿里巴巴类似的站点。马云说，“阿里巴巴之所以扬名国际，诀窍无他，一是没钱，二不懂技术！”，“不关心技术，关心的是技术有多简单”，“不懂技术，才与客户更接近 看点四：解读阿里巴巴的核心竞争力，人气对阿里巴巴的作用几何？ 互联网企业大者通吃，人气是大多数互联网企业的核心竞争力之一，阿里巴巴也不例外。但是人气是怎么来的？攫取人气的方法和手段，才是一个互联网企业最大的核心竞争力。 看点五：客户企业到底从阿里巴巴得到了什么？ ，总得给指导一下吧，但是你那些业务员只想着完成销售。 你的产品和服务质量有个保证吗，到底能在多大程度上促进客户的成交？客户想退货想投诉都找不到理由啊。 阿里，你到底有多少客户成交？根据你的广告，300万人10亿元的成交额，每人只有333元吗？可是一个诚信通就收上千元哪 阿里巴巴，你是四十大盗吧？ 我的意见: 看点一：大企业不会参与这个游戏。 呵呵.这个世界听说:80%是中小企业. 看点二：任何有能力的企业，都倾向于建立自己的信息发布平台。 这个人我想一定不懂什么叫集市的作用. 集市的意义: 所有人有产品都集中到一个地方出销售/进而想采购的人也集中到一个地方采购. 这就是集市的意义. 全世界有几千年的经验. 我想问一个问题: 你如果是一家庭种了几担青菜.你想你应该到什么地方去出销售/ 呵呵.到小镇上的市场吧. 再问: 你想买青菜,你到小镇的集市去看一看?还是到种菜农民家看一看? 看点三：Google这类技术起家的搜索引擎企业的崛起，对阿里巴巴将是致命打击。（超重量看点，直接攻击阿里巴巴模式） 这个真是笑话.呵呵.一个完全没有生意意识的写的. 如果有一点生意的概念的人.我想都不得会笑. GOOGLE对资料收信的确很好. 但对销售/采购信息能收到吗? 信息的真实如何保证? 看点四：解读阿里巴巴的核心竞争力，人气对阿里巴巴的作用几何？ 阿里的优势在于: 集市的意义! 建议作者,看一看麦肯锡< 网络是如何改变集市的意义>一文. 如果没有时间看. 请到你最近的菜市场观察一天就明白了. 什么叫集市?(市场)的真正意义! 看点五：客户企业到底从阿里巴巴得到了什么？ 我只知道我和我的朋友/ 每天收到的客户和业务从亚里上来的. 挣美元.呵呵. dog: 作者写了这些.完全完全没有做过生意的. 让人真是见笑. 一个扮生意人的假面具. 呵呵. 我与阿里完全无关. 有能力的话.现在再做一个类似的也一定能成功. 因为他的竞争优势在于: 自古以来. 经商的集市意义! 而不是什么技术. 管理.经营. .这些只是提高集市的效率而已! 自古以来. 经商的集市意义! 而不是什么技术. 管理.经营. .这些只是提高集市的效率而已! _ Everything is Meeting ! 生命在于互动! - - 本来不想说. 但不吐不快! 1. 人气是互联网的优势,我认为也是误解. 我是做市场的. 做任何事情,关键在于定位. 与定位无关的人最多有什么有呢? 网易/新浪定位于大众媒体. 是靠广告收入(总份,大家先不攻击) 所以,人气是最重要. 相对阿里,是B2B, 并不是靠广告(也可以是吧.我不知道),而是靠收的年费/当然最理想是收提成. 所以,用它与QQ相对. 反映作者的无知. 一个最简单的市场观念: 定位也不懂 所有市场都需要推广.只是方式不一定. 阿里的客户 是企业. 当然要靠 销售 和 网商 的观念. 企业是看业绩和收益. 不说网商, 说什么呀. 无知的人呀! 用阿里巴巴与安利相对,更显无知. 你看一个猪和苹果比较吗? 完全不同! _ Everything is Meeting ! 生命在于互动! - 说一些题外话(听BITI说,是PUB的传统) 嘻嘻(学亚勇的语气) 前一段时间,说在一个什么上海(杭州)的买了一台宝马.不到三个月出了质量问题,说到宝马经销商/和原厂投诉都没有用.大家可以看珠直一些新闻. 我只说一说我认识的宝马的车主的意见. 1.我问一个有宝马车的朋友: 你认宝马真的是这样吗? 我的朋友说:任何车都会有问题，这不奇怪但说到宝马经销商和原厂没有人管这肯定是不对的好可能他的车来路不对如水货或旧车你想一想正规经销商会保修水货吗？ 再说，说到宝马经销商的态度问题，这更是无知的说法根我朋友说，宝马的经销商对一般只看的人也是礼貌待客对是自己的客户更是无微不至（这是高利润率的必然结果）所以说，投诉无门，肯定是这车来路就不正 我再问我的朋友，这事让你对宝马的负面的影响吗？网络上负面好象好多啵 呵呵 结果是我的朋友更不同意，说这更说明买车一定要到正规经销商 一点都没有负面影响负面只是对一些本来买不起宝马的人来说因为买得起这车的，自然会知道什么才是真相 正如，阿里是不是上文所说的这些差 懂的人（做生意的人）自然会分辨 不懂的人才会，说出让大家见笑的话！ - 风一样的女郎 风一样的女郎: 你会令到生活工作更轻松吗？ 今天天气很好，天高云淡，更令我开心的是上班没有堵车。 在回办公室的路上，我正低头看着手中的文件。 “啊！”我被人撞的一下，可不是象有首歌词说“我被青春撞了一下腰”一样。我抬头一看，原来是秘书小姐，她连忙向我道歉，并说“哎，不好意思撞到你，你有一大叠信”，说完就把手中的一大叠信交给我，急急忙忙的向楼梯口走去，我开玩笑说：“秘书小姐，你想当风一样的女郎啊！”。 秘书小姐回头一笑说“我哪有心情当什么风一样的女郎，我正忙着呢？”。 在回办公室的途中，我把手中的信件先浏览一遍，一边走，一边区分哪些东西需要保存，哪些东西不需要保存，经过初步筛选后，我把不需要先回复的信件放在后面。当我走到办公桌的时候，发现手中只剩下20%需要回复的信件，而在这剩下的信件中，其中一半我必须要现在处理的。 这时，一阵风吹过来，风一般的秘书小姐又出现了，她满头大汗，我问：“发生什么事情？风一般的女郎！”。 秘书小姐趁机缓一口气说：“你还有心情开玩笑，今天早上刚上班，总经理就要我打印下周的销售计划书，才打了几分钟，总办又通知要召开会议，我想打完计划书才通知各部门要开会。” 我问“什么时候开会？” “十一点正，现在已经是十点五十分了”。秘书小姐这时才缓和过来， “咦！你不是有许多信件吗？还有心情开玩笑，都看完了吗？”我笑着说“当然！”，秘书小姐奇怪看了看我，我又问她：“秘书小姐，当你被别人问到工作的职责是什么时，你怎么样回答？”， “我当然会矩细无遗地把每天要处理的事务都有说出来”， “这就不对啦，其实两者是有很大的差别，你是因为理解上的差异，其实我们在界定工作时，都要分清轻重、缓急和先后，处置不当就会感到时间永远不够用的”。 做上司的不会管你每天有多忙，忙的是什么事情，他要的是成绩。有效利用时间的艺术就是在于分层管理，分层管理包括先判断事情的重要性，再减少不必要处理的事情。 “八二定律”告诉我们，百分之八十的价值来自百分之二十的事物，而余下的百分之二十价值则来自百分之八十的事物，这个原理可以引申到任何一种情况。 在时间管理上，也就是说有百分之八十的时间是花在百公之二十的事情上，而有百公之二十的时间则为百分之八十的事情所占用了，又或者是，花了百分之八十的时间只产生百分之二十的效果，而只有百分之二十的时间则花在可产生百分之八十的效果的事情上。 所以，生活与工作要想轻松点，可要学会管理时间，判断事情的轻重缓急，其实是要懂得分配时间，把多一点时间花在重要的、急着要办的事情上，要知道要是本末倒置，花的大部分时间去做不重要，不是非常急着要办的事情上，可真的会每天手忙脚乱的。 “哎，秘书小姐，你只要多把这种管理方法应用在日常工作上，你会很快发现工作轻松顺心得多了，忙是因为你没有做好计划，没有管理好事情。” “啊，多谢你！你把我说成好象什么都不懂的，不过，好象我的工作方式是有点问题.”。 “我再送你一句，有位哲学家说过的一句话可让你深切了解什么是权衡轻重，他说：最重要的事情是我们必须常常把最重要的事情列为最重要的事情”。 “我听到了，多谢”，风一样的女郎的声音在楼梯传来。 - 菲鸟问: 咖啡馆能盈利吗？ 菲鸟问: 想搞特色咖啡馆，问一下，能盈利吗？ 想搞特色咖啡馆，问一下，能盈利吗？ 需要多少投资？ 冻猪皮说: 其实就是西餐厅，无非咖啡种类多点。 肥猫猫说:要做哪些特色呀? 国内的咖啡正宗的不多, 不少老外都是自己背咖啡到中国自己做着喝 做情侣的生意, 和酒吧就没什么区别了, 且没有什么竞争力, 谁会半夜跑去喝咖啡捏 咖啡厅应该不是娱乐场所, 是一个读书休闲的地方, 主要的营业时间是白天, 吸引学生来轻松地上自习还差不多 菲鸟再问:你们说，是火锅店利润多还是咖啡馆利润多？ 呵呵. 我已经没有做管理顾问在一段时间了, 就说说吧. 1. 选择行业是没有有错.因为有早上的行业和黄昏的行业. 你说火锅好还是咖啡好呢? 建议: 新手一般不建议竞争大的行业. 但可以考虑这个行业的配套产品.因为竞争大的行业/利润高的行业,一般来说高人多.(这结合第二个问题考虑会比较清楚我的意思) 如制造某个产品竞争大,做它的某部件,或做这个行业的配套就比较好啦. 2.这才是关键: 你的优势在什么地方? 你为什么能挣钱? 我以前常常给客户说. 简单说经营就是<抢钱>. 有人能抢到钱. 有人给打到血流不止. 同一行业有挣有亏. 所以,你上面的问题:你们说. 这本来就不对的观念. 请转换一下: 我的优势是什么?我能抢到钱,是因为: 我大力. 我靓仔.我人缘好. 我有个后台老爸,我.或我有一个. 你如果不清楚你的优势,可以请朋友一同分析,但问:你们说.这就不对了呀(我不是说教你.不好意思) 3. 我的财务能力如何? 结合.1.好的行业(一般来说不应该选择太大竞争力的行业) 2.你能抢到钱的优势.3.你的钱. 嘻嘻. 建议看一看<定位>和<竞争力> 这两本书. 呵呵. 举例:星巴克. 我有一扁文章关于:定位与竞争力的. 具体可以与我讨论一下. 见笑! 是什么让你的客户离开你 著名的营销专家Joe Girard曾写过一本书：如何将任何东西卖给任何人，他说：你所遇到的每一个人都有可能为你带来至少250个潜在的顾客 是什么让你的客户离开你 你的客户价值何在？ 没有他们，你的新事业从一开始就注定要走下坡路。 著名的营销专家Joe Girard曾写过一本书：如何将任何东西卖给任何人，他说：你所遇到的每一个人都有可能为你带来至少250个潜在的顾客。 这对想开展自己事业的人们可是个再好不过的消息了。不过，根据Joe Girard的理论，从反面来看，当一个顾客由于不满意而离你而去时，你失去的就不仅仅是一个顾客而已-你将切断与至少250个潜在顾客和客户的联系，并有可能导致一个重大的损失以至于你的事业在刚刚走上轨道的时候就跌一大跤。 那么，是什么使得创业者们会承受这么大的损失呢？许多缺乏经验的创业者并没有意识到是什么致命的错误将他们的客户和潜在客户撵走。结果呢，他们被迫放弃自己的创业之梦也仅仅只是早晚的事了。所以，在开始之前，你一定要了解如何让你的顾客成为经常购买的回头客，或者做得更好，如何让他们成为你的终生顾客！ 你已经将你拥有的时间，金钱，而且最为重要的-自由作为赌注来开展个人事业了。然后，你将用什么来留住顾客呢？ 以下六种错误都会使得一个创业者失去他的客户。 一、替自己找借口 假设你拥有一家公司：你没能在规定期限前完成工作，那么，你将如何应付客户的抱怨和不满呢？千万不要找理由说：“我快被繁重的工作压垮了，所以一直没腾出时间开始做你的方案。“这实在是很不明智的，客户才不会关心你是否承担得了如何繁重的工作，他们只会记得，你承诺过在一个确定期限以前完成工作却又言而无信。 与其找借口，还不如先老老实实承认自己的过失，然后再尽力使事情好转。哪怕是加班加点的工作，给顾客打折扣，并将顾客所需要的当晚就送到他家里去。当你能承担所有责任并改正你的过失时，本来一个不好的事反而会让你赢得顾客的信任。 二、忽视反馈信息 大多数顾客并不会告诉你他们的不满，只是转身离开另觅交易罢了，留住他们！用些额外的时间来争取他们的注意力，定下时间来进行一次私人会面，或者办一个主题讨论会，与你的客户直接电话联系，或请他们回答一些调查问题，比如： 您为什么选择我们的产品与服务？ 是什么使您购买我们的产品而非其他供应商的？ 您觉得我们的产品和服务还需要哪些改进？ 一一找到这些问题的答案将会有助于你的生意。你会找到那些方面你已经做好了，哪些还存在不足。如果一个顾客不满意，你就能在他改变主意之前采取行动。当你向顾客提出调查问卷，就表明了你对他的重视，从而吸引顾客成为回头客。 三、思想消极懈怠 开创自己的事业难道会是一件容易的事么？想想，一旦你的生意开始，你得随时准备好为现金周转奔波，扛上一大堆琐碎和繁重的重担。 然而不管多么艰难，你都必须高昂着头保持微笑。人们只愿意同那些充满自信的人做生意。 摆脱消极思想的恶性循环，集中精力在你的目标上，相信不管遭遇多少挫折你都能最终心想事成。你对自己坚定不移的信心也会同样使顾客对你的生意信心倍增。 四、损害竞争对手的声誉 你怎么对你的顾客和潜在客户说你的竞争对手，他们也同样可以怎么说你。 当有人问你贵公司是如何在与X公司的激烈竞争中累计财富的，可以用这种方式回答：“X公司的产品的确很不错（或很有实力，）但允许我告诉您，为什么顾客选择了我们公司。”然后向你的潜在客户出示一些以往顾客满意的感谢信件等等。用这种方式，你不就轻而易举的将话题从竞争对手转移到你们的交易上来了么。 请你的老顾客对你大肆赞扬一番也未尝不可。 五、对你的顾客想当然 一旦你懈怠下来，你就输定了。不要理所当然的认为顾客在你这儿购买过一次，就会成为你的终生顾客。 什么才能吸引你的顾客成为回头客？ 举个例子，如果你拥有一间咖啡屋，你可以举办一些经常性的促销活动，例如顾客购买了九杯咖啡，就能获赠一杯额外的。 所有的商家都会抓住顾客的特殊日子，如生日或周年纪念日，给顾客寄去贺卡庆祝，并提供某种免费服务或商品；另外在某段特定日期内将商品打折出售也是一种促销方法。 经验法则：使顾客感到成为你的老客户是对他们有利的。 六、固步自封 不要有了一点小成绩就不思进取，不求发展，就只有关门大吉的份了。要不断自我教育，参加各种研讨会，阅读专业书籍和杂志以成为你所在行业的先锋。 对你行业的了解和知识程度越深，顾客就会对你越有信心，从而使得你的公司成为消费者心目中的第一选择。 保持你支配自己的自由，不断从你和其他人所犯的错误中学习，并采取必要的措施避免它们再次发生。 你必将给你的事业带来长期的发展前景和利润。 /post/93/3390 - 像追女孩子一样追客户 像追女孩子一样追客户 (