沃尔玛与家乐福比较研究23.doc

Harbin Institute of Technology供应链管理团队作业沃尔玛与家乐福比较研究报告院 系： 管理学院工商管理系 班 级： 0920101 指导教师： 杜朝晖 小组成员： 袁 杰 1092010111 李 杰 1082010128 齐秀康 1092010114 李斯宇 1092010121 刘宇辰 1092010105 王鑫然 1092010103 张春萌 1092010107 仇航海 H092011101 沃尔玛与家乐福比较研究报告袁 杰 1092010111 李 杰 1082010128齐秀康 1092010114 李斯宇 1092010121刘宇辰 1092010105 王鑫然 1092010104张春萌 1092010107 仇航海 H092011101摘要：自1995年、1996年家乐福、沃尔玛先后进入中国市场以来，这两个全球零售业的巨头都在中国取得了巨大的成功，而在它们进入中国的这10几年中，中国的零售业界也得得到了长足的发展，这两家企业在其中起到了很大的推动作用。本文从家乐福和沃尔玛在中国零售业界的现状、对供应商的选择、消费者策略以及它们的营销策略、供应链战略等方面对这两家企业进行了比较分析，以期对它们的经营战略有更深的了解。关键词：沃尔玛 家乐福 营销策略 供应链战略1前言家乐福和沃尔玛分别选择于1995年和1996年进军中国市场，进入伊始，这两家企业便在中国大地上大展身手，10多年过去后，不但自身在中国取得了巨大的成功，也引领了中国零售业的改革，展现了它们作为全球零售业巨头的实力与风采。虽然它们都取得了成功，但只要稍作了解我们就不难发现这两家企业采取的经营战略存在着很大的不同。本文从家乐福和沃尔玛在中国零售业界的现状、对供应商的选择、消费者策略以及它们的营销策略、供应链战略等方面对这两家企业进行了比较分析，以期对它们的经营战略有更深的了解。2基本情况比较2.1零售业界比较沃尔玛和家乐福都是中国零售业界的巨头，不过这两家企业在中国所实施的策略是不同的。沃尔玛是在1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。截至到2011年10月，沃尔玛在中国的门店数量为353，并且拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。而家乐福是在1995年在中国大陆开了第一家店。家乐福的全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。截至到2011年10月，家乐福在华门店总数已达195家。在市场扩张方面，沃尔玛的扩张方式是比较强烈的，采取单点进入，逐步铺开的方式；而家乐福是为了迅速谋求利润而采取多点并进的方式，快速占领中国市场。但最近几年，沃尔玛的开店速度明显的快于家乐福。在利润来源方面，家乐福的盈利来源主要是向供应商收取进场费、年节赞助以及各种销售返佣折扣的方式。而沃尔玛的盈利来源主要是通过商品的进销差价，通过优化供应链等方式降低成本。但是到目前，由于受市场环境的变化，沃尔玛也开始大量增收供应商的费用，导致与供应商的矛盾激化。2.2供应商选择比较沃尔玛和家乐福在选择供应商上有各自的条件。、沃尔玛选择供应商有九大条件，分别是： 所提供的商品必须质量优良，符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。 所提供的商品价格必须是市场最低价。 文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值 首次洽谈或新品必须带样品。 有销售纪录的增值税发票复印件。 能够满足大批订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。 供应商应提供以下的折扣：A、年度佣金：商品销售总额的1.5%;B、仓库佣金：商品销售总额的15%3%;C、新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助;D、新品进场费：新品进场首单免费。 供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。 沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。、而家乐福在选择供应商时的条件是： 供应商在保证他所提供的商品品质的同时，提供市场上最优惠的价格。 供应商送货时应按家乐福要求提供相应版权证明。 在合同中必须记录下供应商的交货天数、库存天数和生产或进口天数。供应商应遵守合同规定的运货期。 家乐福将按合同规定同供应商结款。如果不能按期结款，“家乐福”愿意支付每天货款总额的05的罚金。 协商的进货价将是固定的，对于新价格，应在家乐福同意后一个月生效。 每次到货都必须附有发票，否则拒绝收货。发票必须详细注明进价(不含税)、增值税以及进价(含税)。 英文翻译将作为双方对于合同有所争议时的参考。 每月货款总额的3扣作佣金。由沃尔玛和家乐福选择供应商的条件可以看出沃尔玛与家乐福在选择供应商上都要求供应商能够保证商品品质，并且提供的是市场最低价。但沃尔玛与家乐福在选择供应商上的侧重点还是很不一样的，沃尔玛倾向于选择电子化程度高的供应商，这样方便于信息的管理。而家乐福则比较重视供应商对商品的配送，这是由于家乐福不像沃尔玛一样有自己的配送中心商品基本上由配送中心运输，家乐福商品的运输主要是由供应商来承担，这为家乐福节省了许多费用。另外在对供应商的策略上，沃尔玛与家乐福也有很大区别。沃尔玛选择让利于供货商，而家乐福把风险转给供货商。沃尔玛利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，实现信息的互相开放，向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。沃尔玛是在引领产业价值链的价值创造活动。以合作态度对待供应商，加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本。2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。不过现在沃尔玛也开始效仿家乐福对供应商增设许多费用，这到底会怎样影响沃尔玛还有待观察。而家乐福却将供应当成了竞争对手，将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，造就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本。2.3消费者策略比较作为零售业的龙头老大，沃尔玛在经营中始终如一地信奉：顾客至上，以满足顾客需求为己任的“顾客第一”的营业原则。在所有沃尔玛店的内部都挂着一条标语：1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错，请参看第一条。沃尔玛不仅提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的服务，从心里抓住顾客的心，让顾客从心里满意。沃尔玛采用顾客满意策略，以“天天平价”的策略迎合顾客的要求，抓住顾客的购买需求;以“一站式”的购物模式满足顾客的各种喜好，在为顾客提供其他服务的同时也为自己带来更多的商品消费，既便利顾客又赢得好的口碑，而且又带了收益，一举几得。而且沃尔玛还把企业内部人员成为内部顾客，良好的企业文化为企业奠定了良好的工作环境，从真正意义上实现内外顾客满意。总的来说，沃尔玛重视“顾客让渡价值”，真正的为顾客让利，良好的购物环境，周到的服务态度使得更多的顾客成为回头客，成为沃尔玛真正忠实的“粉丝”。家乐福的一切努力都是为了让顾客满意，这既体现在其“一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车”的经营理念中，也体现在其使命中：“我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的主要活动是通过对商品及品质的选择和提供最佳价格，来满足顾客的多变要求”。家乐福超市价值链是购买者驱动的价值链，价值链的驱动力产生于消费者。价值链的每个节点企业都对既是起点又是终点的消费者的需求做出快速反应并使其得到满足，消费者不再被动地处于链条的末端；每个节点企业都以消费者为中心，服务于消费者、研究和适应消费者的需求，消费者成为价值链的出发点和归宿。家乐福和沃尔玛两者的相同之处是都把消费者放在第一位，但在经营方法上却截然不同。沃尔玛趋向透明、自动化，而家乐福更为人性化。低价诉求是两者的共性，但家乐福更贴近百姓，贴近生活，这点从两者的中文译名中可见端倪，一个完全是音译，另一个则在基本保持音似的前提下，赋予了更生活化的含义。从目标客户的定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛暂时把更多的眼光投向了中高收入消费群体，这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福喜欢将超市建在交通发达、人口密集的地段贴近普通百姓的日常生活消费。而沃尔玛则将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是这些群体似乎也更喜欢“在家门口买东西”。家乐福选择满足大众市场的需求，就充分考虑了众人的消费习惯，其提出的“一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车”就非常准的抓住了中国消费者的消费习惯。3战略思想比较3.1营销策略比较3.1.1沃尔玛和家乐福营销策略的相同点、商品与服务关注20商品。（在零售中同样有8020法则，即该超市有80的营业额来自20的商品）采购本土化，不断增加本土商品的比重。开发自有品牌。以顾客为中心理的服务理念、免费停车、快速收银台。一切为了使顾客能够轻松、快捷的购物。、价格沃尔玛和家乐福通常灵活运用多种定价法，如产品组合定价法、价值定价法、尾数定价法。为了招揽大批顾客，甚至不惜将一些产品的价格降至成本以下。、地点和店面设计便利的交通条件。交通的便利性决定商圈半径大小、客流量的大小，并直接影响销售额的大小。无论是沃尔玛的郊区选址，还是家乐福的十字路口选址，都十分注重交通的便利性。店面设计装修简单化。“省下来的就是赚到的”这句话在沃尔玛和家乐福的运营中都体现得相当充分。、促销沃尔玛和家乐福很少做常规意义上的广告促销，特别是在中国，两大巨头基本上不做电视广告，对它们来说，做广告就要做直接有效的广告。所以，沃尔玛和家乐福的广告促销形式非常特别，即利用“广告商品”来做促销。“广告商品”就是每个店铺的主打商品，这些商品在商店的销售业绩中占有举足轻重的地位。这些产品如果促销效果好，不仅有利于吸引顾客，也利于树立商店形象。、人员本土化，只有当地的人力资源才能更了解当地的市场，能够更好地克服文化带来障碍的问题。培训与激励，沃尔玛通过专门设立的沃尔玛零售学校、山姆营运学院来培养高层管理人员，家乐福不仅注重员工的培训，还提供具有竞争力的薪酬福利待遇。3.1.2沃尔玛和家乐福营销策略的不同点、商品和服务对于商品，沃尔玛的对策是：根据目标顾客的需求，以“如果你在沃尔玛找不到它，或许你根本不需要它”为产品理念。家乐福的经营理念多样化，所销售的商品琳琅满目，几乎无所不包。对于服务，走进大连的沃尔玛的卖场，虽然也有一些促销员，但是只是在你需要的时候，才会热情的上来帮你讲解；但是家乐福的店员会热情的上来给你介绍产品，而且不会强力向你推销产品。、价格沃尔玛的价格策略是“天天平价”，提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给顾客的经营思想。家乐福所宣传的“每日低价”，实际上是一种高低结合的低价策略，即对顾客经常购买、经常比较价格的商品订价很低，其余商品的正常售价则很可能高于真正采用每日低价的竞争者。、地点和店面设计沃尔玛偏好在远离市中心的郊区选择店址。相比之下，将超市设在“十字路口”已成为家乐福区别于其他竞争对手的最大特点。对于店铺设计及商品陈列，沃尔玛坚持标准化的卖场设计，无论是店铺面积、店铺装饰、卖场货架尺寸，还是商品摆放位置、商品标牌放置，沃尔玛都有统一的规定。家乐福则更注重卖场的氛围设计，特别是店头的布置和店内装饰常常别出心裁。、促销沃尔玛实行的是零成本促销策略。沃尔玛在中国最常见的促销方式是会员制促销和公关促销。家乐福的促销活动则充满了娱乐性，其目的不仅在于销售商品，更重要的在于提高卖场的亲和力，引起顾客浓厚的兴趣。在政府公关方面，沃尔玛与中国各级政府谨慎打交道，重视政府公关，不仅小心地遵守中央政府的政策，还严守自己的经营规则。家乐福的管理体制更加灵活，在中央和地方政府间打“擦边球”，政府公关方面差强人意，但却有效地避开一些政策障碍。、物流配送与沃尔玛相比，家乐福配送、信息系统较为落后，故采取第三方物流，即充分依托供应商的物流系统，配合在不同地区的开店，适时组织商品供应和配送，加快其店铺发展速度。家乐福全部货品的85都在当地采购。3.2供应链战略比较供应链管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。、沃尔玛以其物流能力而闻名人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中， EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市, 大量的供应商可以提供专业化服务, 集中配送反而难以体现高效率。、家乐福却采用供应商直供的模式沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见.便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中