薪酬管理_薪酬预算、控制与沟通讲义

第九章薪酬预算 控制与沟通 第一节薪酬预算 薪酬预算的内涵 所谓薪酬预算 实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍 何管理系统 包括薪酬预算 都应该追求操作的规范化 以利于企业实现提高效率 促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标 薪酬预算的目标 合理控制员工流动率 同时降低企业的劳动力成本 保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现 有效影响员工的行为首先 员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响 而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素 其次 员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的 薪酬预算过程中的一些关键决策 什么时候对薪酬水平进行调整 对谁的薪酬水平进行调整 企业的员工人数是增加了还是减少了 这种变动是在什么时候出现的 员工的流动状况怎样 企业里的工作职位状况会发生哪些变化 薪酬预算环境 外部环境 企业与其所处的市场间都会有着不可分割的联系 从薪酬预算的角度来说 了解外部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查 通过这种薪酬调查 企业可以搜集到有关基准职位的市场薪酬水平方面的信息 把它们与组织中的现有状况进行比较 会有助于企业判定自己在劳动力市场上的准确职位 从而为企业的预算制定提供准确的依据 薪酬预算环境 内部环境 企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬决策和它在招募 挽留员工方面所花费的费用 企业内部环境的变动情况主要是源于员工队伍本身发生的变化 例如员工数量的增减以及员工的流动 另外一个会对薪酬预算的内部环境发生较大影响的因素是技术的进步 企业总体技能水平的提高或降低足以发挥出不亚于其他因素的影响作用 薪酬预算环境 生活成本的变动 企业在进行薪酬预算时 把生活成本的变动情况结合进去考虑是一种很自然的做法 毕竟薪酬最基本功用就在于满足员工生活开支方面的需求 但对员工的生活成本进行衡量又实在不是一件很容易的事情 企业普遍采取的做法是选取消费价格指数 CPI 作为参照物 以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情况 但也有不少人对价格指数 CPI 作为参照物做法提出了不同意见 薪酬预算环境 企业现有的薪酬状况 上年度的加薪幅度 相对于企业本年度的薪酬预算而言 上年度的加薪幅度可以充当一种参照 企业的支付能力 企业的支付能力是其自身财务状况的函数 当企业的财务处境良好时 往往具备保持其在劳动力市场上的优势竞争地位的实力 而当企业在财务方面出现问题时 企业则通常会采取裁员 降低基本薪酬上涨幅度或是缩减可变薪酬的做法来确保企业渡过难关 企业现有的薪酬政策 企业的薪酬政策主要可以分为两大类 即现有的薪酬水平政策和薪酬结构政策 酬预算的方法 宏观接近法 4 1 所谓宏观接近法 是指首先对公司的总体业绩指标做出预测 然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额 最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者 由管理者负责进一步分配到具体的员工身上 宏观接近法 根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额 薪酬费用比率 薪酬费用总额 销售额 薪酬费用总额 员工人数 销售总额 员工人数 宏观接近法 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 2 1 宏观接近法 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率 2 2 盈亏平衡点 边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是 盈亏平衡点 固定成本 1 变动成本比率 边际盈利点 固定成本 股息分配 1 变动成本比率 安全盈利点 固定成本 股息分配 企业盈利保留 1 变动成本比率 根据上面三个公式 推断出企业支付薪酬成本的各种比率 薪酬支付最高比率 最高薪酬成本比率 薪酬成本总额 盈亏平衡点薪酬支付可能限度 可能薪酬成本比率 薪酬成本总额 边际盈利点薪酬支付安全限度 安全薪酬成本比率 薪酬成本总额 安全盈利点 宏观接近法 根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率 这里所说的劳动分配率 是指在企业所获得的附加价值中 有多少被用来作为薪酬开支的费用 其计算公式是 劳动分配率 薪酬费用总额 附加价值 附加价值 利润 薪酬费用 其他形成附加价值的各项费用 利润 薪酬费用 财务费用 租金 折旧 税收 薪酬预算的方法 微观接近法 2 1 微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平 再把这些数据汇总在一起 从而得到整个企业的薪酬预算 在企业的经营过程中 这一做法比宏观接近法更为常见 薪酬预算方法 微观接近法的步骤 2 2 对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训 为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务 审核并批准薪酬预算 监督预算方案的运行情况 并向管理者进行反馈 第二节薪酬控制 薪酬控制的内涵 所谓控制 是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关措施 在企业的实际经营中 正式的控制过程往往包括下面几步 1 确定相关标准以及若干衡量指标 2 将实际结果和既定标准进行比较 3 如果二者之间存在差距 明确并落实补救性措施 薪酬控制的影响因素 控制力量的多样性 企业里的控制力主要有以下三种 企业里现有的正式控制体系 来源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制 人的因素的影响 企业的控制体系在不同的时候 处在不同的环境下 面对不同的对象会发挥出不同的作用 结果衡量的困难性 在企业的日常运营过程中 对一些工作行为 例如管理人员经营决策的正确与否 进行观察往往是很困难甚至是不大可能的 薪酬控制的对象 在企业的经营过程当中 薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成本的控制 大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系 劳动力成本 雇佣量 平均薪酬水平 平均福利成本 可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制 第一 通过控制雇佣量来控制薪酬 第二 通过对平均薪酬水平 薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的 第三 利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制 劳动力成本管理 公式 劳动力成本 雇用量 平均现金薪酬 平均福利成本 核心员工 临时员工 基本工资 可变工资 薪资成本控制 自上而下法 今年的薪资增长支付能力流动效应竞争性市场生活成本员工的生活成本消费者物价指数 通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 最高薪资水平与最低薪资水平薪资比较比率 实际支付的平均工资工资区间中值成本分析 第三节薪酬沟通 薪酬沟通的重要性 管理层与员工之间的不信任 管理者缺乏沟通的技巧 可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣 员工在不信任决策的公平性时 他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金 薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑 针对薪酬政策及其目的进行沟通 吸收员工参与制度设计 促进管理者和员工之间的相互信任 会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效 在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突 前者希望改进薪酬制度 而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬 薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突 薪酬沟通的步骤 确定沟通目标 第一 确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面 第二 改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法 第三 鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力 上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案 此外 在这样三个总的目标之下 企业还可以根据自己的具体情况 结合自己意欲达到的目的 再分别设计出更为具体的沟通目标 搜集相关信息 在沟通目标确定下来之后 下一个步骤是要从决策层 管理者以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法 既包括对现有体系的评价 也包括对未来变革的设想和期望 首先 从所要搜集的信息的内容来看 尽管不同企业在经营状况方面的差异很大 想要达到的目标也不尽相同 但还是有一些信息是值得所有企业都加以重视的 其次 从信息搜集的方式来看 企业可以采取若干种不同的方式来进行信息的搜集工作 主要包括问卷调查法 目标群体调查法 个体访谈法等 制定沟通策略 市场策略 与向客户推销商品很相似 目标员工和管理者也充当了客户的角色 而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬方案的预期和态度 提高客户满意度 因此 这方面的相应措施可以包括 就客户对薪酬体系的反映进行调查 准确告知客户现有薪酬制度的优势和不足 以及对组织最新的薪酬举措进行宣传 技术策略 这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点 而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节 这些细节可能会包括 组织里的具体薪资等级 特定薪资等级的上限颌下限 加薪的相关政策 诸如此类 选择沟通媒介 视听媒介 视听媒介涵盖的种类很多 包括幻灯片 活动挂图 电影 录像带和电子远程会议 印刷媒介 一般情况下 薪酬手册 书信 备忘录 企业内部刊物 薪酬方案摘要和薪酬指南等都属于薪酬沟通时会使用到的印刷媒介人际媒介 在薪酬沟通的所有媒介中 人际媒介应该可以算作是最为有效的方式之一 电子媒介 电子媒介是电子化的 以计算机为基础的一种沟通媒介 包括信息中心 电话问答系统 交互式个人电脑程序 E mail系统等 举行沟通会议 在任何薪酬沟通方案中 最重要的步骤可能是正式沟通会议的筹办和举行 这种会议一般会位于薪酬沟通流程的末期 目的在于就整个薪酬方案进行解释和推销工作 在一次典型的薪酬沟通会议上 企业一般会就薪酬方案的各个方面