绩效考核_打造卓越高效的执行力培训课件

打造卓越高效的执行力 主讲 齐振宏 经理加油站 更新管理理念启迪领导智慧激发员工潜能打造卓越公司 主要内容 一 什么是执行和执行力二 执行型人才的特征三 执行不力的问题与原因剖析四 如何打造执行力思维五 打造卓越的执行力案例分析 一 什么是执行与执行力 案例导引 西点军校为什么这么强 1802年3月16日 新当选的美国第三任总统托马斯 杰弗逊总统批准建立西点军校 他说自己无法预见未来美国对领袖人物的需求 但他深知 一所专门培养职业军官队伍的军校 对保卫美国刚刚赢得的自由来说 是十分关键的 西点 一份值得炫耀的名单 美国西点军校自成立200多年来 培养出2位美国总统 4位五星上将 3700多名将军 据统计 第二次世界大战后 在全球500强中 从美国西点军校毕业的董事长有1000多位 副董事长有2000多位 总经理或者董事这一级的高达5000多位 世界上没有任何一所商学院能够同时培养出如此多的商业领袖和政界领袖 为什么不是商学院 而是西点培养了如此多的商业领袖 西点的22条军规 01 无条件执行02 没有任何借口03 细节决定成败04 以上司为榜样05 荣誉原则06 受人欢迎07 善于合作08 团队精神09 只有第一10 敢于冒险11 火一般的热情 12 不断提升自己13 勇敢者的游戏14 全力以赴15 尽职尽责16 没有不可能17 永不放弃18 敬业为魂19 为自己奋斗20 理念至上21 自动自发22 立即行动 西点的 魔鬼 训练 西点军校如何培育执行力力 西点认为 人的体能 大脑和精神三者相互依赖 不可分割 之所以极为强调体能 是因为体能本身是对精神的塑造和支撑 大脑知识 健壮体能 与强大精神力量结合 能支持人在任何情况下都能有强大执行力 强大执行力是一个人和组织取得成功的关键 西点军校如何培育执行力 极限过后 无坚不摧西点有一套完整训练方法体系 一年级培养执行力 就给学员以强烈挑战 通过发展性经验去历练 不断给学员进行强大的体能和智能压力训练 以提高其抗压能力和执行力 学员进来时是一颗煤球 经过压力和热量的极致煅烧 最后出炉的就是西点钻石精神 就是没有压力没有热量钻石永远出不来 在任何压力下永远不倒 如何从西点军校学习执行力 课堂讨论 执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟 默克顿 什么叫做执行力 什么是执行力 一种作风 执行力作风 马上行动 积极主动 拒绝借口 专注细节 什么是执行力 一种精神 执行力精神 专注结果 全力以赴 忠诚敬业 信守承诺 执行力 完成任务的系统 执行力 高质量执行和完成任务的能力 执行力就是把想干的事干成功 个人 执行力就是将企业战略落实到实处 企业 所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上 领导 执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上 即选好人 用好人 柳传志 什么叫做执行力 一个价值百万的定义 执行就是有结果的行动 什么叫做执行 执行力就是把目标转变成结果的能力 什么叫做执行力 挖井了 没有水 别怪我 任务 挖井 结果 挖到水 二 执行型人才的特征是什么 案例分析 送给加西亚的信 别问加西亚是谁 只管把信送给他 我们会问 加西亚是谁 加西亚在哪里 我怎么去找到加西亚 如果找不到加西亚 怎么办 到古巴岛上遇到危险 怎么办 问题是我们 问得太多 做得太少 企业永恒的挑战是什么 到哪里能找到 把信送给加西亚 的人 空谈误国 实干兴邦 布什 你是一个送信者 送信者 罗文 积极主动 忠诚敬业 信守承诺 全力以赴 积极主动完成任务的送信人 布什说 我将这本书送给了办公室里的每一个人 我正在寻找那些能够 把信送给加西亚 的人 并邀请他成为我们团队中的一员 正是这些无需他人监督就能主动完成任务的人改变了整个世界 执行型人才 100 责任感 01 积极主动02 务实肯干03 忠诚敬业04 勇于承担责任05 求知欲强 学以致用06 求胜欲强 追求卓越07 做事有韧性 坚持不懈08 重视团队合作09 做事注重细节10 注重结果导向 有执行力人的十大特点 执行型人才的四大标准 坚守承诺 结果导向 忠诚敬业 执行性人才 积极主动 执行型人才 100 态度X100 能力X100 责任X100 行动 执行型人才 成功的企业 决策占30 执行力占70 三分决策 七分执行 再好的策划方案 如果不能执行下去 它就等于零 制度约束可以让执行者做到60分 强化执行力 可能使执行者取得80 90分效果 好点子与执行力 哪个更重要 GE管理基本理念 管理简单化 重要的是你能够做到多少好点子 而不只是想到多少好点子 三 执行不力的原因是什么 光大证券 乌龙指事件 今年8月16日 程序员演示时按下了 重下 按钮 补单买入24只股票被执行为 买入24组ETF一篮子股票 并报送至订单执行系统 由此引发234亿元订单进入上证所系统 72 7亿元实际成交 上证指数一分钟内指数超过5 8 21复牌跌停 市值蒸发41亿元 半个月内股价累计跌幅达24 市值蒸发99 5亿元 证监会指控光大证券因异常事件发生后 信息披露前的卖空操作为内幕交易 被处以没收所有违法所得 以及5倍罚款 总金额达5 23亿元 徐浩明 杨赤忠 沈诗光 杨剑波等四人被处以警告 罚款60万元 并在证券市场和期货市场都被终身禁入 执行力缺失 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果 为什么同样的计划 同样的策略 业绩却相差十万八千里 为什么种下的是龙种 收获的是跳骚 许多企业的失败不是战略的问题 而是战略执行的问题 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了 但 没有做到位就是没有结果 企业中大量存在的现象 哪些情况属于执行不力 规章制度定了很多 就是推行不下去 就算推行了也达不到预期效果 领导很无奈 下属很无辜管理层认为基层素质差 苦口婆心还是做不出满意结果 基层认为中层很麻木武断 根本不知道他们想要什么 哪些情况属于执行不力 决策出来了 一旦要实施就有无数聪明人纷纷提议修改 结果一改再改 变成了无人实施的决策表面上看起来大家工作都很努力 但工作效率很低 劳劳无功领导一天忙得不得了 下面的人却有时间看报喝茶 为什么经理们总是忙到 过劳死 而下属却总是没有工作 谁之责 谁之错 宗馥莉 员工每天等我爸指示等不到不知干啥 宗馥莉 他们每天都在等着老板 宗庆后 的指示 然后突然间等不到会觉得说 我今天干吗呢 我不知道 宗馥莉对此问题亦无解 公司有制度 只不过这些制度相当于形同虚设 大家习惯了等老板每天晚上传真 然后写1 2 3 4 5 6 7 然后谁干嘛 该干嘛 85 的员工在干什么 5 的人看不出来是在工作25 的人正在等待着什么3O 的人可能正在为增加库存而工作 由于对公司没有直接贡献 不能视其为工作 25 的人正在按照低效标准或方法工作 没事干 执行力出了什么问题 为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地 执行力不足 为什么好的决策总是一而再 再而三地付之东流 执行力不强 为什么企业刚刚做好 做大 贯彻出现问题 执行力流失 为什么付出比计划多10倍 结果却不到收益的1 10 执行力黑洞 为什么企业陷入高层 中层 员工相互埋怨的怪圈 执行力危机 执行不力十大病因 01 目标不清 计划不明02 选人无方 用人不当03 流程不畅 衔接不良04 培训缺失 能力不足05 只重制度 忽视文化06 只重指令 不懂沟通07 事必躬亲 不会授权08 标准缺失 考核无据09 监控不力 奖罚不当10 推过揽功 不负责任 无数公司都拥有伟大战略 只有少数公司成功 执行前 执行中 执行后 用人不疑 疑人不用 一杆插到底 打板子 无数人都拥有伟大构想 只有少数人成功 执行前 执行中 执行后 计划不周 不断修改 虎头蛇尾 执行前 执行中 执行后 很多制度 做任务 不做结果 相互抱怨 无数人都拥有伟大构想 只有少数人成功 执行前 执行中 执行后 推卸责任 忙而无序 劳劳无功 无数人都拥有伟大构想 只有少数人成功 执行前 执行中 执行后 追求完美 缺乏沟通 监督 推卸责任 无数人都拥有伟大构想 只有少数人成功 执行前 执行中 执行后 目标不明 职责不明 赏罚不明 无数人都拥有伟大构想 只有少数人成功 1 茫无目标执行2 计划不周执行3 忙而无序执行4 救火式执行5 缺乏积极主动性执行 执行前 中 后的十种非常态执行 6 下属依赖上级执行7 上级替部属执行8 虎头蛇尾执行9 推卸责任执行10 不能追求卓越执行 十种非常态执行 58 糟糕的员工是如何被 塑造 出来的 60 美国通用汽车公司管理顾问查尔斯 吉德林 把问题清清楚楚地写出来 便已经解决了一半 执行力出了什么问题 打造执行力 执行前 要勇气和决心执行中 要速度与激情执行后 要结果和奖惩 四 如何打造执行力思维 执行力思维一 结果思维 打造执行力思维 直奔结果制度执行力 结果定义 小林送合同的故事 王总让小林把一份重要的合同文件送到青岛 因为种种原因没按时送到 堵车 受伤 雷雨交加 如果你是老板 你会怎样处理 会扣小林工资吗 会给小林补偿吗 企业和员工之间是什么关系 企业与员工之间的关系是商业契约关系 商业契约本质上是一种结果交换 如果是快递公司送合同呢 小红马 联邦快递 1 合同按时送到 付钱2 合同没按时送到 不付钱 什么是商业关系 GE 行动能力是淘汰出来的 你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工 而是要把表现不错的变成最好的 韦尔奇 案例 GE如何通过10 的末尾淘汰制创造超一流的执行能力 杰克 韦尔奇用人的三大理念 找到优秀的管理人员 给他们足够的资源和权力 让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工 给他们不可思议的薪资 让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的经理 他们应该去能够发挥他们特点的公司 Top20TheVital70Bottom10 案例 韦尔奇用人 杰克 韦而奇的三不一结果 三不 不给员工终身保障 只给员工终身就业能力不是领导裁员 而是业务裁员 制度裁员 对事不对人不把精力放在落后员工身上 而是把精力放在表现不错员工身上一结果让员工具有危机感 迫使员工进化 获得整体执行力的提升 什么是结果 案例 公司小李的故事 在文华公司有一个青年小李 非常勤奋小李主动请缨负责宣传册的印制 接下来的几天 他忙里忙外 不断地在印刷厂 设计公司之间协调各项事务 每天的工作时间都超过12小时 宣传册终于完工了 交付后发现 介绍有错误 只好将宣传册加速印制 重新装订 为此公司损失了一万五千多元 问题 如果您是小李的老板 请问您会怎么做 1 批评一下 但鼓励他的精神 大多数中国公司的选择2 要他承担责任 一个对他而言很大的损失 无论你是出于多么好心 两种选择 小李因个人原因 没有给公司提供合格的结果 造成公司金钱上的损失 处罚小李承担公司损失的1 3 态度不等于结果 态度不等于结果 从公司层面 必须树立结果导向标准 当一个员工没有提供结果给公司造成损失时不处罚 就会出现下次好心员工犯更大错误 他是好心 但公司损失巨大 公司会死 从个人角度 在清晰的事实 损失 面前 如果不承担起自己责任 怎会牢牢记取教训 得到个人的真正成长 为什么这样做 一些企业中 一些人 任劳任怨 但是没有给企业做出成绩 结果 企业与个人最终都得不到发展 结论一 态度不等于结果 态度与结果是两个独立的系统 我们需要的是结果 再辛苦 再努力都不等于结果 态度不等于结果 辛劳不等于功劳 案例 俄罗斯人种树的故事 他高兴 因为他做了他认为对的事情 A 挖坑B 放树C 培土A B C 植树 三个人 两个人 结果会是如何 A 挖坑B 放树C 培土A C 植树 A对职责 任务 负责 C对职责 任务 负责 没人对结果负责 都对流程负责 谁对结果负责 都对流程负责 谁对结果负责 西班牙即将竣工的47层大楼 没有安装电梯 成为世界笑柄 结论二 职责不等于结果 职责是对工作范围和边界的抽象概括 没有结果意识 职责就是一纸空文 买火车票的故事 去年十一节 武汉XXX公司要派8个人去西安参加一个展览会 每逢节日 铁路客运就非常紧张 旅游旺地更是如此 9月27号 预售的第一天 一大早 公司老板就派小张去火车站买车票 过了很久 小张满头大汗的回来了 说 售票处人太多了 我挤了半天 排了3个小时才轮到我 但是窗口的所有火车票 包括软卧 硬卧 硬座都卖完了 没办法 我只好回来了 老板非常生气 将小张教训了一顿 说他真不会办事 小张感到很委屈 心想 我辛苦了一早上 的确是没票了 为什么还要怨我 买火车票的故事 1 您是老板 您会批评小张吗 为什么 2 如果您是小张 老板派您去火车站去买票 请问您会怎么做 小王怎么做的 老板又派小王去火车站看看 小王过了好长一段时间才回来 他的回答是 火车票确实卖完了 我调查了其他一些方法 请老板决策 买高价票 每张要多花100元 现有12张如果找关系 我有一个朋友在火车站派出所 可将8人送上车 但晚上没地方休息可以中途转火车 武汉到郑州有X趟 出发时间 XX 到达时间 XX 郑州去西安有X趟 出发时间 XX 到达时间 XX 如果可以坐飞机 XX日有X班飞机 时间分别是 如果可以坐汽车 包车费用是XXX元 豪华大巴每天有X次 时间分别是 票价XX元 老板会重用谁 买车票是 任务 到西安是 结果 武汉 西安 结论三 任务不等于结果 我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但 看似事情做了 就是没有结果 完成任务是对程序 过程负责收获结果是对价值 目的负责 如果你要向我提问题 请先给我可以选择的方案 永远让上级做选择题 而不是填空题 请示工作给方案 李嘉诚如何要结果 任务 结果 职责 结果 结果观点三个不等式 态度 结果 结果是什么 对客户没有价值的结果 无论你多么辛苦 你的辛苦都一文不值 执行力只有结果 没有如果 结果 可以满足客户需求的一种价值 就是客户愿意用钱来换的东西 什么是真正的结果 客户满意的三要素 量化 劳动是不值钱的 劳动的结果才可能值钱 劳动的结果不值钱的 客户认可的结果才值钱 客户认可也是不值钱的 只有客户付钱的才真的值钱 价值 交换 结果三要素 结果是谁要的 客户结果的属性是 价值结果有什么用 交换 我们所做的每一件事 目的要么是想争取顾客 要么是要维系住顾客 日本人的敬业意识服务意识质量意识自律意识细节意识 学习日本人的结果意识 您是如何煮鸡蛋 无非找一口锅 放上水和鸡蛋 打开火 煮上十分八分钟 等自己觉得差不多了 关火取鸡蛋 放凉水里冰一下 在日本的超市里 鸡蛋售出时都会附赠一份说明书 介绍煮鸡蛋步骤 1 采用长宽高各4厘米特制容器 2 加水50毫升左右 3 1分钟左右水开 4 再过3分钟关火 5 利用余热煮3分钟 6 凉水浸泡3分钟 这样煮出来的鸡蛋 不但生熟适度 并且能节约4 5水和2 3热能 VS 请问世界民航正点率最高的航空公司是哪个国家的 为什么 案例分析 哪国航空公司正点率最高 日本航空航班正点率连续两年世界第一 日本航班正点率达89 90 继续保持了世界第一 中国平均74 83 幸福航空最高78 55 87 95 日本航空乘务员和机长全体对机内进行清扫应急机制健全 一旦有紧急或特殊情况发生 备用的机组和人员便能够及时应对一旦航班延误或取消 第一时间通过网站 售票网向乘客手机发送公开 透明 真实的延误信息延误保险 航班延误 即可获得2万日元左右的赔偿 在退票方面 只要在机票有效期和有效延长期内或有效期满后10天内都可全额退票 管理 知道不难 想到不难 做到不难 而坚持天天做 十几年几十年如一日地做下去则难上加难 管理的本质不在于知 而在于行 天下难事 必做于易天下大事 必做于细 老子 管理的本质不在于知 而在于行 什么叫做不简单 能够把简单的事情天天做好就是不简单 什么叫不容易 大家公认的非常容易的事情认真地做好它 就是不容易 张瑞敏 不简单 不容易 五 如何打造卓越执行力 卓越执行力带来好结果 为什么要做结果 做结果 是企业的商业底线 顾客购买的是结果 不是理由 企业与社会交换的是结果 不是理由 企业和员工交换的必须是结果 不是理由 结果原理 企业是靠结果生存 不可能靠理由生存 没有结果 我们就不能生存 这是硬道理 市场要什么 结果 结果看什么 价值 格鲁夫 淘汰你的永远都不是你的同事 永远都不是你的领导 而是市场 是你自己 为什么成功的是少数人 70 的人一生对目标只抱着愿望而已 这些愿望就像一阵风一样 没有办法成就任何事情 10 的人将愿望转变成欲望 他们一再地想得到喜欢的东西 但也仅有欲望而已 8 的人把愿望和欲望变成希望 但他们害怕想像美梦成为现实的情形 6 的人把希望转变成确信 他们期待他们真的能得到所想要的东西 4 的人将愿望 欲望和希望转变成确信之后 又再进一步将确信转变成一种信心 只有2 的人除了采取最后两个步骤外 还制定达到目标的计划 并以积极心态去执行 做事之前 给自己5秒钟的时间去思考 这件事情的结果是什么 结果训练之一 假设你是总经理的秘书 总经理让你通知公司全体中层以上的经理明天上午十点在第一会议室开会 你要怎么做才能给总经理想要的结果 课堂讨论 普通的秘书优秀的秘书领导型秘书 同样是秘书是什么决定了他们之间的巨大差异 是不同的结果意识 决定了他们不同的行为方式进一步决定了他们在企业的千差万别的地位 为什么有如此大差别的秘书 IBM的中国区总裁周伟焜的秘书 年近60 和老总 迁移 了好几个国家 老总 我离不开她 跨国公司总裁秘书年收入在15万 30万 为什么 超值的结果 换来超值的回报 为什么有如此大差别的秘书 无巧不成书 小张 小李 小王不仅是中学同班同学 而且是大学同班同学 更是同一天进入了同一家公司 但是他们的薪水却大不相同 小张的月薪是8000元 小李月薪4000元 小王月薪2500元 有一天 他们的中学老师来看望他们 得知他们薪水的差距之后 老师就去问总经理 在学校 他们的成绩都差不多啊 为什么毕业一年不到会有这么大的差距 同一公司三个同学 薪水为什么不同 总经理听完老师的话 笑着对老师说 在学校他们比的是学习书本知识 是成绩 但在公司里 却是要行动 要结果 公司与学校的要求不同 员工表现也与学校的考试成绩不同 薪水作为衡量的标准 就自然不同呀 看到老师疑惑不解地皱着眉头 总经理对老师说 这样吧 我现在叫他们三人做相同的事情 你只要看他们表现 就可以知道答案了 同一公司三个同学 薪水为什么不同 总经理把这三个人同时找来 然后对他们说 现在请你们去调查一下停泊在港口边的船 船上毛皮的数量 价格和品质 你们都要详细地记录下来 并尽快给我答复 一小时后 他们三人都回来了 小王先做了汇报 那个港口有一个我的老乡 我给他打了电话 他愿意帮忙 明天给我结果 为了保证明天他给我结果 今晚我请他吃饭 请您放心 明天一定给您结果 同一公司三个同学 薪水为什么不同 接着 小李把船上的毛皮数量 品质 价格等详细情况汇报给了总经理 轮到小张的时候 他首先报告了毛皮数量 品质等情况 并且将船上最有价值的货品详细记录了下来 然后表明 他已向总经理助理了解到总经理的目的 是要在了解货物的情况后与货主谈判 于是 他在回程中 又打电话向另外两家毛皮公司询问了相关货物的品质 价格等 从这个故事中受到什么启发 同一公司三个同学 薪水为什么不同 不追求结果的 结果 企业不追求结果 企业丧失执行力短期亏损 长期致命被市场淘汰员工不追求结果个人得不到成长不能给公司创造价值被公司淘汰 如何做结果 课堂讨论 结果思维一 外包思维 外包结果方法 最基本的结果 员工都应当做到 做不到 就用外包方式做结果 给多少钱办多少事 VS 办多少事给多少钱 口头语 假如你出不来结果 我可以外包给别人做 如果别人做得出来 他的钱你来付 范例 如果你做不好账 我就请个会计来做 如果你设计不出来 我可以外请设计师来做 结果思维二 分解思维 1968年某天 罗伯 舒乐博士立志要在加州用玻璃建造一座水晶大教堂 他向著名的建筑设计师菲力普 强生表达了自己构想 我要的不是一座普通的教堂 我要在人间建造一座伊甸园 强生问他预算 舒乐博士坚定而又明确地说 我现在一分钱都没有 所以100万美元和400万美元对我来说没区别 最重要的是 这座教堂本身要具有足够的吸引力 以吸引捐款 教堂最终的预算是700万美元 700万对当时的舒乐博士而言 简直就是天方夜谭 舒乐博士并没有知难而退 当晚 他拿出一张白纸 在最上面写下700万美元 然后又写下了10行文字 1 找到一笔700万美元的捐款 2 找到七笔100万美元的捐款 3 找到十四笔50万美元的捐款 4 找到二十八笔25万美元的捐款 9 找到七百笔1万美元的捐款 10 卖出教堂一万多扇窗户的署名权 每扇500美元 60天后 舒乐博士用水晶大教堂奇特而又美妙的模型打动了富商约翰 可林 得到第一笔100万美元捐款 第65天 一对被舒乐博士演讲打动的农民夫妇 捐出第一笔1000美金 第90天时 一位敬佩舒乐博士的陌生人在自己生日当天寄给他一张100万美元银行支票 8个月后 一名捐款者对舒乐博士说 如果你的诚意和努力能筹到600万美元 剩下的100万由我来支付 第二年 舒乐博士以每扇500美元的价格请求美国人认购水晶大教堂窗户 付款办法是每月50美元 十个月分期付清 在随后的6个月里 一万多扇窗户全部售完 1980年9月 历时12年可容纳一万多人的水晶大教堂竣工 成为世界建筑史的奇迹和经典 世界各地前往加州的游人必去瞻仰的胜景 水晶大教堂最后的造价是2000万美元 全部是舒乐博士一点一滴筹集而来 结果思维之三 底线思维 底线结果法 让员工先做一个底线结果 掐底线 先把最基本 最关键的结果做好 再去锦上添花 没有做好底线 执行也是白执行 口头语 底线结果没有做好 最基本的做不到 就不是执行的人 范例 挖井 必须挖出水 出差 别忘带车票 英国一家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动 题目是 一个充气不足的热气球载着三位关系世界兴亡的科学家 第一位是环保专家 他的研究可拯救无数人因环境污染而面临死亡的厄运 第二位是核武器专家 他有能力防止全球性的核战争 使地球免于被毁灭的绝境 第三位是粮食专家 他能在不毛之地 运用专业知识成功地种植食物 使几千万人脱离因饥荒而死亡的命运 此刻热气球即将坠毁 必须丢出一人以减轻载重 使其余两人得以存活 请问该丢下哪一位科学家 问题刊出之后 信件如雪片飞来 在这些信中 每个人皆竭尽所能地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的原因 结果思维之四 角色思维 如果公司的一位员工加班到很晚 忘了锁门 第二天保安巡岗发现公司丢失笔记本一台 台式电脑一台 现金3000余元 你会怎么做 如果你是当事人 如果你是直接上司 如果你是老板 每日结果 必须做的事应该做的事可以做的事 每天要做哪三件事 136 天上不会掉馅饼 需要自己做馅饼 结果操练 百分百责任 何谓责任 所谓责任 就是勇于承担自己职责的正面和负面的后果 并全力以赴去完成任务 美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子 上面写着 责任至此为此 不喜欢的工作能做到卓越吗 美国著名心理学博士艾尔森对世界100名各个领域中的杰出人士做了调查 结果证明其中61名竟然是在自己并非喜欢的领域里取得了辉煌的业绩 除了聪颖和勤奋之外 他们究竟靠的是什么呢 这些杰出人物的答案几乎不约而同 任何的抱怨 消极 懈怠 都是不足取的 唯有把那份工作当作一种不可推卸的责任担在肩头 全身心地投入其中 才是正确与明智的选择 责任 一切领导力的DNA 一个缺乏责任感的民族是一个不可靠的民族 一个缺乏责任感的组织注定是一个没有前途的组织 一个缺乏责任感的人是一个不可信任的人 案例分析 如何看待 老板跑路 假设 某天 XX准备过马路 绿灯亮了 刚走到马路中间 一辆汽车急驰过来非常非常地不幸 XX被当场撞死 谁来承担责任 谁来承担责任 我是受害者 谁来承担责任 谁来承担责任 你负多少责任 你没有错 但是你死了 无论别人如何负责 你都在承担100 的后果 对于那些让我们痛苦的后果 我们只有负100 的责任 才能改变现状 100 责任 积极的逻辑 自己的逻辑 谁的责任 我承担最大的后果 我就要对自己负最大的责任 哪怕是绿灯过马路也看一下两边有没有车 消极的逻辑 法官的逻辑 谁的责任 闯红灯的那个司机 判刑 枪毙 结论一 100 的责任 我们不能够改变环境 我们能够改变心境我们每个人改变了自己 我们就可以改变环境 别人不执行 不是你不执行的理由 不要用别人的错 来证明自己的对 07年亚洲杯最大的冷门 为什么伊拉克成为冠军 伊拉克队将士 将胜利献给我的祖国 他们完全可以抱怨 没有资金运转没有场地训练没有职业联赛压缩到14人参加 但他们只做一个结果 赢球 可怕的不是不赢球 而是找到了不赢球的理由 是100 对自己负责 还是做抱怨的受害者 是 从我做起 做改变 还是 命苦只能怨政府 选择什么 就收获什么 选择了100 对自己负责 收获负责任的未来 选择了抱怨的受害者 收获对社会的指责 流传在中国企业中的 平庸者怪圈 成为受害者 就可以抱怨 抱怨者 找到理由 就成为受害者 受害者 做的不好 责任怪别人 推诿者 成为抱怨者 就原谅了自己的失败 失败者 结论二 永远没有借口 失败者 用别人的错误来证明自己的对 事前评论家 你这方案 够呛 事中旁观者 看看你能做成什么样 事后诸葛亮 我早说过 这么做一定不对 成功者 用自己的责任来收获团队的成功事前参与者 办法总比问题多 事中执行人 抓落实 看结果 做改进 事后责任人 有问题 我来承担 格兰特将军 我惟一的借口就是没有任何借口 一对一练习 分享你自己 搭档A和搭档B相互讲 每个人5分钟 同样的故事 但换一个角度 从100 责任的角度去讲 100 思维操练 写五个 团队分享 即使是绿灯 我也要小心过马路 因为我要对自己的生命负100 的责任 即使失去双手 我也要自强不息 因为我的心没有残废 即使最亲近的人 即使我不同意你的意见 即使父母做错事 即使领导不称职 即使同事不支持 即使 我也要 行动 因为 原因 经常因为自己部门的问题而责难别人经常觉得部门的问题是别人的问题 or 司机 乘客 你是乘客心态 还是司机心态 麦当劳为什么如此强大 麦当劳的强大 强大在它整体至上的企业文化 在 麦当劳员工手册 中 麦当劳作风一共有七点 第七点是100 地支持决定 在解释为什么100 支持决定的时候 麦当劳说 在我们每个成员都发表意见后 团队做出了决定 那么所有人都必须支持 如果我们每个人都发出不同声音 那么我们的顾客听到的是什么 这就是麦当劳强大的原因 因为我们尊重的是麦当劳这家公司 而不是某个人 100 责任操练 写五个 团队分享 当你的客户向你反应问题或者投诉时 客户来访没有接待好时 产品没有满足客户的需求 产品技术有问题 因为成本过高而失去一个大的订单 谁受益 谁承担责任 责任在我 100 责任不要评判100 责任不要解释100 责任不要借口 100 责任直通结果 100 责任信条 即使黑夜给我了黑色的眼睛 我也要它来寻找光明 我们不能改变问题 但我们可以改变对问题的态度 从而改变结果 有条件要上 没有条件创造条件也要上 制度的威力 是什么在管理我们的交通 交通警察 红绿灯 打造制度执行力 红绿灯系统制度管理把遵守交通规则变成司机的职业习惯执行系统打造制度执行力把执行变成企业员工的职业习惯 人们不会做你希望的 只做你督查的 中国式管理 用人不疑 疑人不用 先小人 后君子 大家都是君子 分粥的方法与结果7个人分一锅粥 没有计量工具 平均分配刚够喝以下几种分法会导致什么结果 1 指定一个人分2 轮流分 每周轮一次3 成立一个分粥委员会负责分粥4 谁分谁最后挑 在当时 降落伞的安全度不够好 即使经过厂商努力改善 优良率已经提升到99 9 厂商认为 能够达到这个程度已接近完美 没有必要再改进了 不过请你想想 即使是99 9 的优良率 还是意味着每一千个伞兵中 会有一个人因为跳伞送命 军方改变了检查质量的方法 从厂商前一周交货的降落伞中 随机挑出一个 让厂商负责人装备上身后 亲自从飞行中的机身跳下 这个方法实施后 不良率立刻变成零 美国空军和降落伞制造商的真实故事 没有旁观者 只有参与者 人人都是参与者 总经理就是方案的最大参与者和落实者 而不是战略规划部 没有人愿意负责到底 除非事情变成 我的责任 美国空军和降落伞制造商的真实故事 责任稀释定律 重要事情 大家做大家做 人人做 大家做 别人做别人做 我不做 领导逻辑 员工逻辑 哥伦布是如何发现美洲大陆的 哥伦布曾经说过 既使决定是错的 那我们也可能通过执行来把事情做对 而不是再回头讨论 高效执行的10大原则 1 愿景统一原则 自动自发 为结果负责2 多走半步原则 主动承担 消除隔阂3 简单到位原则 流程清晰 简单到位4 环环相扣原则 系统的执行动力和压力5 问题不上交原则 领导多督促 训练员工 让下属成功 高效执行的10大原则 6 过程控制原则 视必见 听必闻 觉必察 言必行 行必果 不欺上瞒下7 客户至上原则 由感激到敬畏8 权责对等原则 授权到位 授意明确灵活权变 责任落实9 细节魔鬼原则 成败决定于