激励与沟通_沟通客体策略培训教材

第二章沟通客体策略 主讲卢光莉 2 某公司销售部的员工手册 客户的拒绝使我们开始了解客户真正的想法中国人记性奇好中国人爱美喜欢牵交情习惯看脸色爱面子不轻易相信别人不爱 马上 怕做第一 知而不行不会赞美别人 但喜欢被赞美 2 1以客体为导向的沟通的重要意义 以客体为导向沟通的含义以客体为导向的沟通与以主体为导向的沟通的区别 2 1 1以客体为导向沟通的含义 指在沟通的全过程中 沟通目标 策略 形式都必须以客体为导向在沟通客体的背景 兴趣 偏好 态度和目的的基础上 确定相应的沟通策略与主体为导向的沟通的根本区别 考虑的不是 我 而是 他 以客体为导向的沟通强调了两个要点 1 在与对象沟通之前 要尽可能多的收集关于沟通对象的详实的资料 以充分了解沟通对象 1 关于沟通对象现状的背景资料 如家庭情况 收入结构 技能特长 地位 文化背景等 收集此类资料使我们能够把握沟通对象所处的环境 2 影响沟通对象思维方式的因素资料 如心理特征 个性 个体气质 以往的决策模式等 2 通过对上述两类资料的分析 我们能够模拟沟通对象的思维方式 并思考沟通对象在其所处的环境中所面临的问题及其态度 反应等 据此来预先设计相应的对策 H公司是一家成长性的集团公司 最近 集团准备投资建材行业 决定先建一座水泥厂 两家公司A B得此消息后 找到H公司表明欲承揽此项目 A 我们公司有雄厚的技术实力并且做过几项类似的项目 积累了丰富的经验 因此我们公司有能力提供一条龙服务 派专家负责选择场址 设计工厂 招聘建筑工程队 调集材料和设备 最后交给贵单位一个建好的工厂 H 这太好了 我公司是一个集团公司 在建筑行业是个新手 B 我们公司也可以提供一条龙服务 另外 我们知道贵公司在建材行业是后来者 而在这个竞争激烈的行业要想站稳脚并不容易 经过我们公司做工作 市里正准备建的 花园的投资商已经同意在该花园的二期工程中使用贵单位新建水泥厂生产的水泥 另外 我们通过市场调查发现水泥在某国有很大的需求 我们已经联系了一家外贸公司可以为贵公司出口水泥 H 太好了 建厂的事情就麻烦你们了 希望以后还能够长期合作 2 1 2客体导向沟通与主体导向沟通的区别 客体导向沟通与主体导向沟通的区别 2 2沟通客体的特点分析 他们是谁 他们了解什么 他们感觉如何 如何激发他们 2 2 1他们是谁 初始客体主要客体次要客体守门人意见领袖关键决策者 刘宇是一家食品公司销售一公司的经理 前几天 公司销售部经理升任公司营销副总 于是销售部经理的位子出现了空缺 公司决策层决定在公司内部发榜招贤 考虑再三 刘宇认为自己有能力做好销售经理的工作 决定提出申请 于是 他开始准备沟通事宜 他认为 沟通的主要对象应该是前任销售经理 因为他对销售部下属三个公司的情况都非常清楚 而且由于他升任副总 因此 他的意见对总经理的影响非常大 次要客体是公司销售部的员工 他们的意见对总经理也会有一定的参考作用 其他次要客体还包括公司总经理和其他副总 让他们更多地了解自己也是必要的 最后的决定权在总经理手里 因此总经理也是守门人 从该案例中可看出 在进行以客体为导向的沟通时首先要解决的问题就是确定沟通对象 列出可能对你的建议有影响或受其影响的每一个有意义的听众 即他们是谁 1 初始客体 最先接收到信息的人 这些信息就是这些初始客体要求你提供的可能与信息传递的主要客体没有直接关系 对信息内容也没有多少发言权 但对信息进一步的准确传递有决定性作用 2 主要客体或直接客体 直接从沟通主体那里得到口头或书面信息的人或团体他们可以决定是否接受你的建议 是否按照你的提议行动 各种信息只有传递给主要客体才有可能达到预期目的包括决策者及其他你需要获取他们的支持来实施计划的人 3 次要客体 或间接客体 间接获得信息 或通过道听途说 或受到信息波及的人或团体可能会对你的提议发表意见 或在你的提议得到批准后负责具体实施包括将受到你的计划影响及长期以来可能对决策者有一定影响的人 4 守门人 主体与最终客体之间的 桥梁受众 有权阻止信息传递给其他对象或主要客体 在客体中是否存在 守门人 必须通过此人来传达信息 若存在 他 她 是否会以某些理由而改变或封锁信息 包括你的上司 让你起草文件的人 或来自企业外部 5 意见领袖 客体中具有强大影响力的 非正式的人或团体 一般是在某些非正式组织中具有较高威信 强大的影响力的人 但其在正式组织中未必具有较高的职位可能没有权力组织信息传递 但可能因为拥有政治 社会地位和经济实力 而对你的信息传递产生巨大的影响 6 关键决策者 最后且可能是最重要的 可以影响整个沟通结果的决定性的人或组织若存在关键决策者 则应依据他们的标准调整信息内容 思考 假如你是一家广告公司的财务经理助理 你的老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品的市场营销策划书 为了成功起草这份报告 你如何考虑该报告的受众 2 2 2他们了解什么 客体对背景资料的了解情况客体对新信息的需求客体的期望和偏好是什么 1 客体对背景资料了解情况 需求高 准确定义相关的术语与行话 将新的信息与客体已掌握的信息结合在一起 并拟出非常清晰的结构需求低 不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术语定义上 沟通重点应放在客体感兴趣的内容上需求不一致 客体对新信息的需求不一致时 利用简单回顾之类的开场白重温背景或将其列入单独的附录或注解之中 2 客体对新信息的需求 分析对于沟通的主题 客体需要了解什么新的信息 他们还需要多少细节和例证 需求高 应提供足够的例证 统计资料 数据及其他材料 需求低 应该从客体需要多少信息出发 而不是取决于主体能够提供多少信息需求不一致 可将更多的细节材料列入单独的附录或注解中 3 客体的期望和偏好是什么 风格偏好 客体在文化 组织及个人的风格上是否有偏好 如正式或非正式 直接或委婉 互动性或非互动性的交流方式 渠道偏好 客体在沟通渠道的选择上是否有偏好 如书面文件或电子文件 小组讨论或个人交谈 口头或笔头 客体对文件或报告的标准长度和格式是否有偏好 2 2 3他们感觉如何 客体对你的信息感兴趣的程度和态度如何你所要求的行动对客体是否容易做到 1 客体对你的信息感兴趣的程度和态度如何 兴趣较高兴趣较低赞成中立反对 1 兴趣较高 直奔主题 不必多花时间以引导客体的兴趣沟通者必须构筑完善的逻辑论证客体的意见要经过长期不懈的努力才能得以改变 但只要一旦说服 比起兴趣较低的客体 他们的意见保持会更为持久 2 兴趣较低 征询策略或共同参与沟通 要求客体加入讨论 从而分享控制权 以得到他们的支持并使信息尽可能明了避免冗长的文件或琐碎的信息应及时对客体的意见变更作出反应 3 赞成 只需强调信息中的利益部分以增强他们的信念 从而稳住客体中的赞成者 4 中立 只需强调信息中的利益部分 从而说服持中立态度的客体 希望他们加入赞成者的队伍 5 反对 将要求限制到可能范围内最小的程度 并对预期的反对意见作出回应列出反对意见并加以驳斥先列出客体可能同意的几个观点首先令他们同意问题确实存在 然后解决该问题 2 你所要求的行动对客体是否容易做到 比较难做到 一定要强化你所希望的行动对客体的利益和信念很难做到 将行动细分为极小的要求尽可能简化步骤提供可供遵循的检查清单具体的 困难的目标比笼统的目标 尽最大努力 效果更好 一公司老总A打算与部门经理B做一次沟通 把一个很重要的任务交给B去完成 在沟通之前 老总已经认识到要完成这个任务是比较困难的 下面就是老总与部门经理B的一次对话 让我们看看老总是如何强化他对B的行动的信念以及此次行动将给B带来利益的 A 小B啊 你也了解 我们公司的战略重点已经转移到了中部市场 这个项目可是我们公司进入中部市场的第一步 关系到公司的品牌和形象的建立 可是非常重要的啊 B 老总 您说的我都很清楚 A 就因为这个项目非常重要 我已经决定将此项目交由你来负责 B 老总 我很感谢您的赏识 但我怕不能胜任 A 我了解这个项目实施起来还有很多困难 但我认为你是最佳人选 同时公司会全力配合你的工作 另外 你想想 公司的战略重点已经转移到中部了 这个项目交给你负责 对于你个人来说 无论是在能力锻炼还是发展空间上 都是一个难得机遇啊 小张 狄经理 您好 我是小张 上次和您在广交会上见过的 那次和您提到的关于买保险的事情 您考虑得怎么样 要不 有时间我过来和您谈谈 狄经理 忙 没时间考虑这个 小张 忙是好事呀 这年头竞争这么激烈 闭着眼都想忙的人太多了 您这么整天忙碌 一定是个非常成功的人 不过 忙人比其他人出险率更高 生意越大越会与交通工具打交道 而这些普通的交通工具都有相当的危险呀 而且 我知道很多如您一样的成功人士 心理上越来越重事业轻家庭 忙得无暇关爱孩子 妻子 您不觉得一旦自己有个闪失 更对不起娇妻爱子 说起忙不过是多赚钱罢了 但这些钱可曾属于您自己 每天忙着生意 应酬 饮食也不注意 可能会让疾病缠身 一旦岂不是白忙了 如果我可以占用您几分钟时间把投保手续办好 您岂不是轻装上阵 别再为医院积攒医药费了 您说呢 狄经理 哦 这样吧 改天我们约个时间再谈谈 2 3激发沟通客体的兴趣 在分析了客体的所知和所感基础之上 要进行有效的沟通 必须最大程度地激发客体的兴趣 解决 什么能打动他们 的问题 对于特定的客体 要达到沟通的最佳效果 应掌握客体的所知所感 从而选择相应的一项或几项激励技巧 通过明确的利益来激发客体通过可信度激发客体通过信息结构激发客体 2 3 1通过明确的利益激发客体 如何传递恰当信息给客体以利益 不同的客体有不同的需求 只有寻找针对客体的具体需求 找准客体的利益需求点 才可能传递恰当的信息给客体以利益 从而最大化激发客体兴趣只有把特色同客体的利益相结合 提供必要的细节 才能最大程度上打动客体 激发客体的兴趣和欲望 表提供不同就餐者的产品性能 可信度 是你被沟通者信赖的程度 没有可信度的沟通是无效的 狼来了 还是要被狼吃掉 提高可信度的几个因素 良好而诚实的意愿 身份地位 专业知识 外在形象 共同的价值观 初始可信度与后续可信度 2 3 2通过可信度激发客体 表可信度激发客体技巧 2 3 3通过信息结构激发客体 通过开场白激发客体通过内容的主题激发通过信息结尾安排激发 1 通过开场白激发客体 开始就吸引客体的注意力和兴趣一开始就列举能激发客体兴趣的利益问题采用 提出问题 解决问题 的结构模式当客体因话题与客体之间的关系不明而兴趣低落时 应先讨论并明确话题和客体之间的关系 唤起客体的兴趣 2 通过内容的主题激发 1 2 灌输 技巧 通过先列举系列反对意见并立即加以驳斥 或直接向客体 灌输 自己对可能引起的反对意见的不予认可 通常在对方对你的意见不感兴趣甚至持反对意见的场合下使用 循序渐进 技巧 将行动细分为可能的最小要求逐步的去实现 以降低实现的难度 而当行动结束 行动的预期目的也会达到 开门见山 技巧 先提出一个过分的且极可能遭到拒绝的要求 然后再提出较适度的要求 因而后者就更有可能接受 双向 技巧 将客体可能提出的反对意见和自己注重的观点加以比较阐述 要表现中立与合情合理 2 通过内容的主题激发 2 2 3 通过信息结尾安排激发 简化客体对沟通目标的实现步骤 忽略过程和细节 强化结果 以此激发客体的兴趣列出便于填写的问题表或易于遵循的检查清单或列出下一步骤或下一行动的具体内容 2 4沟通客体类型分析与策略选择 表沟通对象的分类 44 受众类型分析方法 1 心理需求分析 45 受众类型分析方法 2 信息处理风格分析 思考型思路非常清晰 富有逻辑思考善于分析和领会事物的本质善于运用事实和数据来做系统的分析和研究感觉型基于他们个人的价值观和判断能力来对待事物不是在充分权衡利弊的基础上再对问题表示赞成或反对直觉型具有丰富的想像力能够提供具有创造性的想法知觉型实事求是 精力充沛 富有实践 而不善于言辞处理问题当机立断 他们善于发起一个活动 签订协议 调解纠纷 将理想转化为行动 46 受众类型分析方法 3 个体气质差异 分析型创造性思维对待事物严肃认真 不断战胜自我常常为了工作置婚姻于不顾规则型他们信守信用 认真 忠诚 负责任 他们稳重 谨慎 实际善于做具体的工作 在有计划和有组织的条件下工作效果最好 实干型富于实践 适应性强 善于调解纷争同情型性情温和 有灵性 善于交流最善于创造和谐的工作环境 47 2 5客体分析专题 与下属沟通 1 与下属沟通的障碍对下级沟通的不重视 上下级之间信息不对称 A 信息封锁 上级不愿意向下级传递信息 信息就是权力 封锁了信息就等于控制了自己的地位 客观上不应该把信息传递给下属 B 信息失真 沟通渠道多层次性 双方立场 价值观 经历以及地位等对具体沟通方式方法的不恰当 向下属传达指令的方式有问题 以直接命令的方式要求员工 管理人员对下属赞扬方式的不恰当 没有有效地运用批评艺术 48 2 与下属沟通策略 策略1 根据能力 意愿特征选择策略 意愿 能力 策略2 主动有效地与员工进行沟通 主动沟通原因 管理者是组织政策 信息的发送者 管理者是沟通枢纽 上下级沟通比较容易受障碍和干扰 主动沟通要注意了解员工需求进而满足之 50 案例 终于到了年终 小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道 宁经理 你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5 工资 是吧 我是说过 小王 可是 宁经理说道 可是你知道公司有自己的一套关于薪金 晋升的规定和程序 并不是我可以随意更改的事 嗯 我向总部申请看吧 啊 宁经理 我们部的员工都是在你这多听话的鼓动下才加班加点完成工作的呀 小李还带病坚持工作呢 现在这个结果让我怎么跟他们说呢 好吧 别不高兴 我一定会去向总部提出申请 表彰你们的辛苦工作的 一定会的 我保证 但是 小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室 策略3运用赞扬和批评技巧 赞扬技巧 赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞扬的场合 适当运用间接赞美的技巧 批评技巧及注意点 要尊重客观事实 批评时不要伤害部下的自尊和自信 譬如 我以前也会犯下这种过错 友好地结束 譬如 我想你会做得更好 并报以微笑 选择适当的场合 3 与下属沟通技能 下行面谈计划 1 管理沟通要求双向性 即双方互有反馈 而下行面谈计划适应了这一需求 2 下行面谈计划用于针对管理者与下属之间定期的 一对一的会面 3 步骤 A 角色协商 阐明管理者对下属的期望 责任以及评价标准等 双方签订一个意向和责任的书面报告 作为一个非正式的合同 角色协商的目的在于使双方都明白对方对他的要求 B 一对一面谈 表下行面谈计划特征 54 策 要能够有效地识别领导的管理风格 2 6客体分析专题 与上司沟通策略 1 创新型上司的特征 在沟通过程中 性格比较外露 反对意见时行于声色 即使赞成也表现出来是往往意味着 也许 不 则是明确的 不 从处事风格看 具有全局眼光 动作速度快并在过程中保持着非结构化的风格 急性子 总是先从自己出发开始考虑 关注的是 如何告诉对方 我为什么这么做 而不是 他会怎么想 有很强的感觉力 是发散式或跳跃式思维 一直都在想新点子 关注发现机会而不是解决问题不喜欢约定时间或时间观念与众不同 有一次 某老师把他的学生叫到办公室里 他对学生说 你最近安排一次到B厂去作个调查 我的意思是 搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料 不了解实际 怎么做研究呢 学生听了之后 马上答道 好的 那么我先与这个单位联系一下 安排好时间 于是 这位学生就开始与对方联系 安排包括住宿 交通 时间进度 调查问题等在内的具体任务 一个星期后 学生找到了他的老师 老师 我准备明天到B厂去调研 不知您是否还需要安排其他同学一起去 这位老师听了 大怒 谁叫你现在下工厂去 现在你要静下心来好好看看各方面的资料 要大量阅读国内外的研究文献 认真扎实地打好专业理论基础 只有这样 下去调查才有收获 才能在现场调查中发现并解决问题 这位学生目瞪口呆 偏偏不安地咕咕哝一句 是您说 要我去工厂的 于是 他不知下文如何处置 我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际 提醒你要注意思考 学习和研究方法 与创新型上司沟通的策略 让其参与到问题中来 不要带着最后的答案去见他们 而应该让他感觉到 问题还处在未决状态 在信息的组织上采用 非肯定模式 如 我建议 我一直都在想 您怎么认为的 我是这样想的 不知道行不行 上司的思维较快 较注重结果 工作效率较高 故作为下属 要全面地掌握信息和资料 培养自己敏捷的反应能力 从而提高处理事务的能力 2 官僚型上司的特征 比较关注事务处理的过程和细节 处理事务的速度较慢 并且体现着结构化的风格在决策过程中非常谨慎 常说 你的想法不错 但能否实施 如何实施 还有待我们研究研究 制定决策比较慢 瞻前顾后 反应也不较慢回答 是 往往是 是 意味着他们已经下了决心 回答 不 的时候 却往往是 也许 与官僚型上司沟通的策略 慢工出细活 又比较关注过程与细节 所以沟通时要使自己的风格适应他的风格 即要十分注重形式如跟他有事情想商量 要打电话预约 同时沟通速度要慢一点 控制自己的情绪如果你是创新型的人 要注意仔细思考自己的观点 成熟后再告诉他会比较好 3 整合型上司的特征 处事灵活 没有结构化程式的限制 能够根据不同的情形采取相应的沟通方式 对人的感觉比较敏感 但对于现实的需求或结果并不敏感 他一般不会说 是 或 不 除非迫于压力不得已 注重沟通的过程 全局观念强 要考虑各种关系人的平衡 再没有弄清楚事件的全局影响之前 不轻易表达自己的意见 注重公司内外部政治关系的处理 习惯于考虑他人是怎么想的 也不愿意自己作主去决定 总是设法圆滑地摆平各方面的关系 常被称为 老狐狸 跟屁虫 你来到王副总经理的办公室 你进门后这样告诉他 王总 问题是这样的 解决方案是那样的 我们想获得你的同意 他会回答 还没到时候 我们还没有准备好 接着 他会问 你跟甲谈过吗 跟乙呢 跟丙有没有谈过 这时 你就得巩固你所有的基础 你可以这样回答 我们已经和甲 乙 丙都谈过了 并且就解决问题的方案取得了一致意见 现在想听听您的意见 这时 他又会问 那么 丁的意见又如何呢 如果你没有跟丁谈过 他就会说 嗯 我认为我们还没有准备好 还要进一步研究研究 但如果你说 我们跟丁也谈过了 他完全赞成 这时 他就会说 那我们还等什么呢 干 与整合型上司的沟通 应将所有相关的背景资料都准备好 将有可能要他承担责任的问题先预计好 不要注重问题的过程和方法 4 实干型上司的特征 在处理事务时比较关注细节和结果 思考过程具有结构化特点 习惯于直线型的思维方式追求快速反应 快速决策 没有多少时间去不断考虑事情的结果是什么 在其心目中 只要过程老老实实地作好了 结果是不会错的 所以他们会把每个细节都做得很好 有很高的效率 而对效益却不太关心他们说 是 就是 是 不 就是 不 某公司一位姓张的高工 负责新产品开发的总体技术工作 由于产品的不断更新换代 公司决定开发换代新产品 于是公司总工程师找到这位高工 要他负责这个产品开发的具体技术工作 这位高工非常乐意 其实 我早就认为应该搞这个产品了 他这样说了之后 马上接着说 那么 给我安排一批助手 我们明天就讨论技术方案 果然 此后的一周时间内 他们就拿出了总体设计方案 并开始工程化设计 一个月后 公司总工程师又找到这位高工 老张 通过情报收集 我们发现国外已经搞出了这种换代新产品 而且国内已有厂家引进了这种技术 看来 我们得放弃这个项目 搞另外一个 老张很失望 但一想也对 跟在人家屁股后面搞 确实没意思 于是 他马上又着手组织搞另外一个 结果是 三天后 公司又通知他不要搞了 因为 而此时 老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了 与实干型人沟通的策略 要注意主动 在提出问题时 要直接从问题的结果出发 引起他们对问题及其压力的注意 要肯定他们踏实勤奋的工作作风 但要有意识地引导他们在工作中考虑效益问题 常问 你认为这件事的结果会怎样 表管理风格与沟通策略 与上司沟通的若干建议 1 充分掌握上司的背景 2 了解上司愿意或不愿意接受你建议的原因 3 在越级沟通是要了解直接上司和间接上司之间的关系 4 弄清楚自身的可信度 考虑自身倍上司认同的程度及在公司中的影响力 5 弄清楚你对问题看法的客观程度 对目标问题考虑的深入程度和系统程度 结论 进行客体导向沟通 站在听众的角度 了解客体 与听众沟通的关键是 他获得了什么 利益 而不是沟通内容本身 一 西部地区经理的选派 湖北某生物制药公司拥有多项自主开发的专利 而生物制药行业又属于高科技新兴行业 因此 该公司在20世纪90年代发展迅速 在全国的生物制药领域也小有名气 但是 近几年同行业公司越来越多 市场竞争日益激烈 而本地区市场也趋于饱和 导致公司的销售增长缓慢 公司的发展有停滞不前的趋势 另一方面 随着国家实施 西部大开发 战略 西部地区享受到了一系列政策与资金支持 面对以上情况 公司董事会制定了新的市场发展战略 决定将西部市场作为公司未来发展的重点 并决定派公司公认的销售明星 营销部副部长欧阳铭 去开拓西部市场 虽然董事会做了决定 但公司总经理刘方仁的心里却并不轻松 36岁的欧阳铭和他也算是老战友了 所以他也很清楚他的情况 妻子身体不太好 经常需要人照顾 而其女儿已经五年级了 马上就要中考 当然 还有一个最重要的问题 欧阳铭在湖北这片市场跑了十多年 而且现在已经有了一份不菲的稳定的薪水和来自公司内部的对这位销售功臣的尊敬 如果现在再去一个陌生的西部市场 顺利还没什么 如果不顺利呢 不仅自己的收入会受影响 而且自己多年努力赢得的声誉也将被毁掉 在这样的一种情况下 他怎么会心甘情愿地去西部呢 当然 可以直接以行政命令的方式命令下去 只要他不想丢掉饭碗 他就不得不去 但后果呢 带着不满与牢骚去开展市场开拓工作 没有积极性 没有热情 最后工作业绩能好吗 况且西部是公司今后发展的重点 而且据最新情报 一家竞争对手的公司也已经派人去西部开发市场 所以公司现在最损失不起的就是时间 看来 还是需要和欧阳铭谈谈 地点 总经理办公室刘 欧阳 请坐 怎么样 这段时间工作怎么样 欧阳 还不错 不过您也知道 目前竞争激烈 湖北市场已经接近饱和了 不好做啊 刘 我知道 这个问题也就是我们公司最近董事会所讨论的中心问题 我们决定将西部市场