生产管理知识_组织生产的知识培训课件

1 组织知识的生产 2 Overview 组织知识管理流程组织内部知识定义组织外部知识的定义与获取组织知识的创造 3 一 组织知识管理流程 战略 定义 获取 创造 共享传送 利用 存储这些步骤之间 实际上没有固定的线性顺序 知识缺口与知识定义 获取和创造P119 4 战略上需要的知识 组织内部知识 组织外部知识 组织知识创造 定义并充分利用 定义并加以获取 自行创造 知识缺口 知识缺口 5 二 组织的内部知识定义 知识定义 KnowledgeIdentification 是组织为了获得需要的重要知识以及有效利用已有的知识 必须清楚知道并明确标识组织内外部存在的重要知识 知识定义的原则 知识定义要有选择性内部 外部知识同样重要 6 一 组织内部知识定义的内容与目标 1 内部知识定义的主要内容 1 员工个人的知识每个员工需要具备的知识 谁能承担某个工作 员工的知识规划 2 团队知识团队的集体知识 团队的最佳组合方式 7 3 工作的知识重要工作的相关知识 关键职位的知识 工作成功的知识 执行方式 理念 文化等 4 组织知识有效解决问题的知识 如危机处理 组织重要的价值观 最佳实践 定义 共享 培训 8 2 组织知识定义的主要目标 1 静态定义定义知识的位置 定义最佳实践相关文件与知识的获取 人际关系的了解 2 动态追踪与更新追踪知识的流失 了解知识的流程渠道追踪新能力 9 了解知识定义的主要方法与工具 个人的知识定义 集体知识的定义 外部知识的定义 知识地图 专家黄页 专业经验与教训 核心流程 人际关系结构 知识产权 互联网 外部关系网络 二 组织内部知识定义的方法和工具 10 二 组织内部知识定义的方法和工具 个人知识定义的主要工具 专家黄页和知识地图组织结构资本或者集体知识最佳的存储地包括组织的核心流程 组织的专家经验 组织内知识产权 组织内的非正式人机网络关系 11 1个人知识定义的工具 1 员工技能方面 专家黄页或专家目录最常碰到的问题 内外部优秀专家 哪里 如何联系 12 2 知识资源定义 知识地图 knowledgemap 知识地图是企业知识资产的指南 能协助使用者快速 正确地找到需要寻找的知识 它联结的信息包括了人员 程序及其关系 知识地图的主要功能在于 当我们需要某项专业知识时 可以透过知识地图的指引 找到所需的知识 13 知识地图的类型 概念型知识地图依据主题或概念形成 包括描述性知识 主要描述事实和概念流程型知识地图依据活动流程 包括叙述性知识 程序性知识 讲述处理过程职称型地图依据人和知识的关系 包括叙述性和程序性知识 14 作用 概念型的知识地图 可以用来协助网站浏览 搜寻检索 主题学习 分类编目等工作 流程型的知识地图 则适用在最佳实务 bestpractice 的确认 问题的判断 制造作业 工程设计等工作 职称型的知识地图 通常用来协助企业寻找合适的人员来组成项目团队 线上社群 或进行远距教学等 15 知识地图的制作 找出重要的核心流程找出与此流程相关的知识与专家找出连接方式利用图标设立分布式随时更新机制 16 微软公司的知识管理之一 SkillsPlanningandDevelopment SPD 能力开发模型 17 微软 招聘考试 除了专业知识 往往更看重一个人的聪明程度 微软技术会议餐厅 微软一景 18 微软招聘智力测试题 只有5分钟 超过5分钟就放弃 因为你绝对不会被微软招聘 1烧一根不均匀的绳需用一个小时 如何用它来判断半个小时 2 请仅用一笔画四根直线 将上图9各点全部连接 3对一批编号为1 100全部开关朝上 开 的灯进行以下操作凡是1的倍数反方向拨一次开关 2的倍数反方向又拨一次开关 3的倍数反方向又拨一次开关 问最后为关熄状态的灯的编号 19 背景 微软内部信息技术部由1000多人组成 他们开发应用软件 构建信息基础结构 操作计算机和网络 面临适应行业快速变化的压力 要求员工善于培养自己所需的知识能力 因此拟建立一套能力与开发体系 首先在 学习与交流资源小组 展开实验实施 20 SPD目的 其目标是利用能力模型去转化 发展知识 而不仅仅是测试它 当微软内部信息技术部的员工很明白他们要具备什么能力时 他们就会成为微软内部与外部所提供的教育的最好消费者 人们也期望这个项目能够使员工与岗位 工作小组较好地适应 最终该项目会通过微软扩展到其他公司 21 SPD项目包含5个主要因素 完善能力类型与层次的结构对特殊工作所需能力进行定义对从事以能力为基础的特殊工作的员工进行绩效评级实现网上系统的知识能力联系能力模型与学习提供 22 完善能力结构 基础层能力 作为基本知识已为人所熟知 局部或独特能力 它们是运用于特殊工作类型中的高级技能 例如 一个网络分析员可能需要局域网错误诊断的能力 全局知识 它会在一个特殊功能部门或组织的所有员工身上得到体现 例如 管理部门的每位工作人员都必须精通财务分析 每位IT员工都要胜任技术设计和系统分析 能力结构的最高层是普遍能力 普遍是对公司内所有员工而言的 这种知识是关于公司所从事的全部业务 所售产品 产业领头人等的知识 对所有员工的培训要寻求提供有关软件产业和微软战略的普遍知识 在4种能力类型中 共有137中内在能力和200种外在能力 每类能力中定义了四种技能层次 每一个工作岗位或工作人员要求具备基础层 工作层 领导层和专家层中任何一层每种技能层都以3 4个要点来描述 23 根据能力要对岗位定级 对每项工作按照岗位所需的能力进行定级 一般每个工作能力描述模板中有40 60种能力 开始时 管理者花2 3个小时去了解员工的能力需要 以便定级仅对最高级的能力进行定级 提高了效率 24 依据工作能力对员工定级 根据员工在其现任工作中所表现出来的能力 对其进行评价 定级 评级过程实际上也是一个关于员工能力的交流机会 员工 管理者 测评小组 成果 形成一份公司各个部门都可以使用的关于各种能力的清单 Eg 新项目组的经理要组建自己的小组 可以利用上述资源 以在线的方式获得候选人 从而提高工作效率 25 构建在线能力系统 在线系统包括 能力结构 工作定级系统 定级数据库 员工能力水平等信息 利用Access构建系统原型 与SQL服务器相连 建立网上检索的前端界面 让人们在各个地方都可以使用该系统 26 与学习资源连接起来 能力模型与学习资源相联系 在企业内部和外部连接了一些与能力培养相关的特殊课程资源 27 评价及发展 在 学习与交流 资源小组的应用进展很好 开始在内部信息技术部中推行 并具有产品化 向客户推广的可能 能力模型的结构化 员工个人和管理者在使用该模型中体会到其益处 能力模型的效果需要相当长的时间来体现 模型构建 学习机制形成等 如何适应快速变化的商业社会 模型中提供制度化的创新能力培养机制Whoresponsibleforthisduty 28 2组织集体知识的定义 集体知识是指存储在集体团队内 由成员通过彼此商量 互相贡献 相互作用和共享 而产生一种具有整体性和不可分割性的知识 组织的集体知识是一种隐性的结构资本 决定着组织的竞争优势 1 1 2集体知识具有不可分割性 集体共有性 容易流失性 效应性和内在性 29 集体知识的主要定义法 集体知识的最佳存储之处 组织的核心流程 专家经验 知识产权 非正式人际网络 30 1 组织核心流程的定义方法能力地图 Competencemap 以核心流程为中心 定义出整个流程相关的重要议题和它们关系 重要专家重要知识重要方法重要教训重要成功因素 31 2 项目经验知识的定义法Davenport和Prusak主张以 故事 的方式说明 而不是结构化资料库 清楚地了解案例完整的来龙去脉高度人性化不受结构限制 32 3 组织知识产权与无形资产的定义 4 定义组织的非正式人际网络结构非正式网络是员工遇到问题时采用私底下 非正式的咨询对象与沟通网络获取知识 非正式人际网络是组织最重要的集体知识与行动的创造来源 33 Krackardt和Hanson列出三种非正式人际网络 咨询网络组织成员间相互请教所构成的知识传递网络信任网络组织成员间的信任关系所构成的网络沟通网络通过了解员工每天谈话的对象和频率构架出员工沟通网络 34 三 组织外部知识的定义与获取 一 组织外部知识定义知识的外部获取是指组织通过外部市场的采购 战略联盟的合作或与相关团体间非正式地交流而获得外部有价值的知识 外部知识源包括 供应商 客户 合作伙伴 咨询机构 互联网 各种学术机构与媒体等 35 二 组织外部知识获取的方法 1网络获取搜索引擎 网络沟通 Web挖掘 个性化服务2调研文献调研 实地调研问卷法 访谈法 联合会议法 36 3公开市场采购招聘专家企业并购知识外包购买相关知识产品4非正式合作互惠交流与顾客的知识交流与供应商的知识交流 37 5正式战略联盟战略联盟是指双方或多方为了达到共赢的战略目标 通过正式的协议 彼此贡献与共享对方资源的利益共同体 分类 长期合约关系 网络型组织 入股 合资 38 Dell公司 戴尔公司是一家充满传奇的公司 它的创始人MichaelDell也是一位充满传奇的人物 12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元 16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1 8万美元 19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司 1992年 Dell凭借他的戴尔公司成为 财富 500强企业中最年轻的CEO Dell谈到他的成功秘诀时说 我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式 这个商业模式就是著名的戴尔模式 以 直接与客户建立联系 的创新理念经营 按照客户要求制造计算机 向客户直接发货 从而能够最有效地了解客户需求 并迅速做出反应 取消中间商可以有效地降低成本 压缩时间 了解客户 及时反应 坚持直销 摒弃库存 与客户结盟是戴尔公司的 黄金三原则 低成本 高效率 好服务是戴尔公司的评价标准 Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式 但成功效仿的公司却是寥寥无几 正是凭借着这个神奇的模式 成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商 年营业额高达近500亿美元 39 2006年9月14日 北京 戴尔公司与EMC公司联袂宣布 将其全球联盟续期至2011年 总计延长五年 从而再度验证了双方为各类型行业用户提供业内领先的网络存储解决方案的坚定承诺 戴尔公司首席执行官凯文罗林斯表示 区别于一般的联盟 戴尔与EMC的合作关系属于少有的成功特例 因为它真正给客户带来了卓越的价值和性能 我们相信我们的联盟合作能够让全球各种规模的客户享受到我们的网络存储系统和服务的益处 如今 戴尔与EMC的联盟已经取得了显著的市场成效 根据IDC的统计数据 戴尔是2005年收入增长速度最快的十大磁盘存储系统供应商之一 注1 而EMC公司则在中端存储市场中占有领先的市场份额 注2 全球共有超过10 000家客户购买了34 000台以上的Dell EMC品牌的网络存储系统 此外 双方的合作范围也一直在不断拓宽 现已扩展至Dell EMC品牌的存储管理 备份和复制软件领域 40 影响战略联盟知识交流效果的重要因素交流知识的特性 双方背景的相似性双方交流相互作用的特性 私利与共同利益的平衡密切度 合作对象与知识对象的合适性 合作时间 41 三 组织外部知识获取的优缺点 优点 速度快 质量好 成本低 能力强 避免闭门造车缺点 组织失去创新能力 打击员工士气 适用性与整合问题 核心能力与差异化问题 组织吸收能力问题 交易成本问题 42 四 组织的知识创造 是指除了由外部获取所需的知识外 组织内部的个人 群体及整体 通过各种不同的方法 包括创意 实验 教育培训 谈论及互动等 增进 强化原有的知识 或创新开发原来不存在而对组织有价值的新知识 43 一 组织知识创造的分类 1 个体知识创造和集体知识创造个人知识创造 员工通过学习培训 个人的创意与直觉以及相互讨论产生的新的个人隐性与显性知识和技能 集体知识创造 通过员工间的互动 分享和谈论 进而产生存储在群体团队或作业流程中不可分割的集体知识 不属于任何特定的员工 44 2 产品 流程和社会人文创新产品创新利用新知识创造新产品流程创新利用新知识创造更有效率的新流程社会人文创新利用新知识改善组织的文化 管理 士气及合作精神 提升人文效果 45 3 隐性知识创造和显性知识创造隐性知识创造包括 认知元素 思维模式 分析中学 技能元素 具体技能 干中学 显性知识创造隐性知识外化 46 二 组织知识创造的重要理论 野中郁次郎的SECI模型1 组织知识创造的学习理论两种方式 已有知识的充分利用新知识的探索 47 已有知识的充分利用 组织采取单循环模式 通过 干中学 的经验进行学习 基本假设与思维模式没有改变 新知识探索目的是组织不断追求自我超越 以具有突破性 跳跃的方式成长 希望在产品与技术的创新方面不断领先对手 领导产业 形成对手难以跟上的竞争优势 P139图5 2 48 1 学习曲线学习曲线 LearningCurve 说明当累积产量增加时 其成本会因为累进学习率 learningrate 而下降 49 学习理论曲线的特点 单循环学习同一作业流程 不断学习和改进效率 没有挑战当前流程干中学在实践中改进 没有理论上的创意各企业效果不同累进学习率不同效果显现不同成本 时间 品质等 50 思考 学习曲线对个人和组织的启示是什么 51 2 范式转移 范式转移 Paradigmshift 是传统的营运模式被具有突破性的新模式完全取代的现象 它是一种非连续性 跳跃式的转换 企业的范式转移就是企业面对外部环境和科技的突破性变化 对自己的经营产生一种本质上的新假设 例如组织结构 文化 管理 市场等的重新定义 52 信息通信技术的范式转移 53 范式转移的特性 双循环学习并非在同一学习曲线单循环学习 而是挑战原来的作业流程创意研发而非干中学跳跃式创新杀手应用 killerapplication 新科技成熟后 旧科技由于跟不上新形势变化而被淘汰 54 启示 在原来经营模式的某一点上 必须注意新科技的产生 居安思危 先知先觉 起初并不具经济规模 55 2 Lenoard Barton的组织核心知识构建模型 此模型主要描述组织采用如何面向内部 外部 目前和未来的4种知识创造方法来构建核心能力 1 组织核心能力的内涵核心能力是组织内的一种特别的知识 技能 通过这种知识和技能 组织协调其内部的各种生产技巧并使组织的多项技术融为一体 56 核心能力的三个鲜明特征 能为组织提供接近各种市场的潜在机会能满足顾客对最终产品的要求是竞争者难以模仿的 57 实验与原型设计 问题解决 引进吸收 实施整合 目前 未来 外部 内部 物理系统 管理系统 员工知识与技能 企业的价值与规范 组织核心能力与知识构建模型 58 2 核心能力的组成 物理系统有形的技术系统 是体现显性或隐性知识的软件 硬件及其他技术设备和生产过程有形技术系统是否能成为组织核心能力 取决于企业的竞争基础 59 管理系统核心技能中最不明显的部分 它指导组织资源的收集与分配 例如组织的激励机制 教育培训项目等员工的技能与知识科学知识 行业特有知识 组织特有知识可传递性依次减少 60 组织的价值观与规范4种核心能力中 越外层越隐性 影响力也越大属于基础性范畴 越内层则越显性 61 3 组织知识创造的4个模式 目前知识创造方法 问题解决问题解决是指组织通过发明或共享一种崭新的 有创意的 具有效率的方法来解决当前的问题 能产生新的知识 面向未来的知识创造方法 实验与原型设计实验是组织为了研发新知识不断进行试验的过程 原型设计是组织通过原型设计快速 成本低的优点对新产品进行试验和开发 62 外部知识创造方法 引进与吸收内部知识创造方法 实施与整合 63 三 个人知识创造的 分析中学 模式 Merali 2001 提出新知识的探索是人类思维抽象化的能力 这是分析中学习 有突破性 当前知识的充分利用是目前知识框架下的干中学 64 个人知识的创造 新知识的探索 既有知识的充分利用 分析中学习 干中学习 直觉与创意 逻辑分析 理论归纳 理论演绎 个人知识创造的主要模式分类图 65 1 个人的创造性思考与知识创造 1 创造性思考与创造力创造性思考是人们利用各种新的 突破性的 非传统的 遥远的和不相关的角度扩大思考空间 跳离传统思考的框架寻求新的解决方案 这种突破习惯与传统而去发现解决问题的新方法的能力称为创造力 创造性思考是个人产生新知识的最主要的方式 这是员工创造知识的主要源泉 66 我们每个人生来就有两种相互对立的指导机制 一种是保守倾向 它源于自我保护 自我强化和节省能量的本能 另一种是扩张趋势 它源于探索 享受新事物和冒险的本能 由好奇导致的创造力就属于这一机制 二者对我们来说缺一不可 然而 第一种趋势需要较少的勇气和来自外界的支持来激发行为 第二种倾向如果没有得到栽培就会枯萎 如果使好奇产生意义的机会太少 如果在冒险和探索的道路上存在太多的障碍 引发创造性行动的动机就会很容易消退 67 2 影响员工创造力的主要因素个人特质智力与创造力 临界点 与相关领域知识的关系概念障碍与热情 经验的关系与冒险精神的关系支持创造的环境组织结构组织资源组织文化薪酬制度 68 斯彭斯 西尔弗的胶合剂 斯彭斯 西尔弗在3M公司的一个临时项目组工作 任务是寻找新的黏合剂 他尝试每一种可能 结果得到了一种物质 它在传统的黏合剂检测中都失败了 因为它并不牢固 它有点黏性但不那么牢靠 即 又粘又不粘 斯彭斯 西尔弗在5年内一直寻找对此种物质感兴趣的人 但3M公司对此并不感兴趣 他们的目标是生产更加牢固的黏合剂 4年后小组解散了 而西尔弗仍然深信他的黏合剂在某些情形下是很好的 只是他不知道那是什么 后来证明 西尔弗的解决方案称为美国公司解决问题的原型 它为3M公司带来了高达5000万的年收入 这就是 即时贴 产品 69 创造性解决问题时的固有矛盾 如果你把半打蜜蜂和同等数目的苍蝇放在瓶子里 并把瓶子水平放置 把底部朝向窗户 你将会发现蜜蜂努力在瓶子里寻找出口 它们坚持不懈直至死于疲劳或饥饿 而苍蝇在不到两分钟的时间里 将全部向相反的颈部飞出去 是蜜蜂对光线的偏爱 是它们非凡的智慧使得它们在这个试验中无所作为 它们理所当然地想 每一个监狱的出口都在光线充足的地方 并据此做出反应 坚持过于逻辑化的行动 对于它们来说 玻璃瓶是它们在自然界从未遇到过的超自然的神秘东西 它们没有这种突然冲不出去的经验 因此 它们的智商越高 这个奇怪的东西就越不可理解 越深奥 然而 头脑简单的苍蝇无视这个不可思议的逻辑 不理会光线 只是胡乱四处乱飞 因此碰到好运 发现了获救的方法 而智者却毁灭了 70 2 从直觉中获取知识 直觉是一种最隐性的 具有无可替代价值的知识 其价值体现 大脑潜力许多知识间的关系无法用明确 理性逻辑描述人类以模式的方法储存 匹配复杂知识 71 3 逻辑分析 知识理论的归纳与演绎 知识归纳法归纳是将复杂的